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1、领导者在工作中怎样才能保证决策的科学性和民主性一、前言：决策科学化和民主化的重要意义决策科学化和民主化是科学发展观理论体系的重要构成，也是实现科学发展观的先决条件和实践前提。它的核心内容和要求，就是决策要通过民主和科学的程序来实现，发展要在法制的轨道上来进行，做到科学执政、民主执政、依法执政，只有这样才能科学的发展，才能有社会主义民主政治和社会主义政治文明的发展。而决策的科学化和民主化，既是这个理论体系的核心内容和实质要求，同时也是实践层面上的政策原则，是对科学发展观的丰富和延伸。提高决策科学化和民主化水平，不单是科学发展观的题中应有之意，而且具有划时代的历史寓意。因此说，决策科学化和民主化能
2、否落在实处，决定着科学发展观能否落在实处。科学发展观不能只是一句口号，同样，决策科学化和民主化也不能只是一句口号。其意义众多。二：决策不科学合理带来的后果第一，直接的经济损失。决策失误的经济损失是巨大的，据比如说我国而言，仅2002年，审计机关审计查出由于违规担保、投资和借款等，给国家造成损失多达723亿元。第二，自然环境和资源的损失。一些违规项目和重复建设，以及“开而不发”的撂荒地，不但严重超越了自身的经济承受能力，损害了老百姓的切身利益，而且占用了大量宝贵的土地资源；由于管理审批不严，造成的环境污染和矿产资源的浪费触目惊心，其经济损失难以估量，对环境造成的破坏更是难以弥补。第三，政治上的损
3、失。由于决策失误造成的巨大损失引起了群众的强烈反感，使当地政府的信用度降低，干群关系紧张危及社会稳定，干部队伍自身建设也受到影响。三：领导在决策中一般存在的问题：（一）、民主渠道不畅通许多企业由于因为权力集中度高，透明度还不高，致使员工对事务了解不够，员工的知情权、参与权、监督权未能很好地落到实处，在重大事项决策方面的民主权力难于行使。 （二）、行政运行机制不完善目前，许多企业事权和决策权限没有界定清楚，存在上面决策包揽过多、下面越权决策的现象。在决策权限和工作分工上也存在突出矛盾，一些企业决策权和执行权、监督权于一身，导致错误决策得不到及时纠正以及执法不公等问题。国家权力部门化、部门利益化、
4、利益合法化现象比较严重，人民群众反映十分强烈。 （三）、决策制度不完善有些企业制度还比较原则，缺乏细化，有些制度在执行中走样。例如，就专家咨询制度而言，选什么样的专家都由有关部门确定，有些专家不敢讲真话，迎合领导意图讲违心话。 （四）、决策权责不明确不少企业政决策的权力集中于领导班子，班子中往往又集中于“一把手”。权力过分集中弊端很大，有的领导干部不搞调查研究，往往在没有充分论证的基础上就由个人拍板说了算，导致决策失误。 （五）、决策监督机制不健全决策权责不清，决策过程没有详细记录，决策失误很难追究责任，名为集体决策、集体负责，实为有人决策、无人负责。现在，拍脑袋决策、拍胸脯保证、拍屁股走人的
5、“三拍现象”屡见不鲜。 四：解决途径（一）、建立全面公正科学的政绩考核评价体系引导决策者走向科学决策。值得庆幸的是关于考核标准问题已经引起许多企业高层的关注，并已采取必要的措施。新评价标准将充分考虑不同领导人之间的差异性，分门别类地设置考核内容和标准；在考核内容和标准的设置上，能定量的定量，难于定量的，将进行定性分析比较，最大限度地减少主观随意性；细则中将包括“硬指标”与“软任务”，并首次提出了要对政绩进行成本分析问题，这样可以有效地杜绝短期行为。一旦决策中附加在价值前提中的私人利益因素问题得以排除，可使决策者价值前提判断少一个干扰因素，可以使其朝科学合理的方向发展。（二）、典型宣传的适度、客
6、观以防止误导典型是具有“光环效应”的，会使人在印象形成过程中产生一种夸大化的感觉和看法，一旦成绩成为光环被放大，不足也就隐藏到光环的背后视而不见。因此，对于涌现出来的先进典型和经验要做理性的分析和理性的宣传，不要过于渲染，特别要指出经验的适用范围。尤其是对刚刚出现的典型更要慎重，因为并不是所有的新生事物都代表未来的方向，有的有历史局限，有的有地理局限，还有人文因素的局限等等。不适当的宣传和模仿可能会造成危害。从另一个角度说，每一个决策者要理性地分析别人的先进经验，对于经验的学习也要进行可行性论证，看看是否符合当地的实际情况，要有选择的学习，批判的吸收，这样才能不盲目，不盲从，才不至于丧失了自己
7、的优势和个性。（三）、建立完备的公共决策程序并确保很好的执行公共决策可以粗略地分为两大类：一是对于未来的决策，即关于社会经济发展未来方向的决策，如社会经济发展规划等；一是对于已然的决策，即为了解决现实生活中存在的某个问题的决策，如解决首都交通拥堵问题的意见。根据筹划解决问题的大小可以分为三个层面：一是宏观即战略层面，解决的是方向问题，简单说是择向；二是中观即项目层面，解决的是突破点的问题，简单说是择要；三是微观即战术层面，解决的是具体方案的问题，简单讲是择优。对于不同的层面政府的作为是不同的，程序也就因此不同。项目选择则是在总体战略选择后对项目的优先性进行选择，解决的是“先做什么”的问题，这是
8、管理领导者决策的重点问题，应重点征求各相关部门的意见，进行综合考虑，对于重大项目必须经过专业人士的科学论证。包括可行性与不可行性两个方面的论证，然后按照决策机制进行决策。方案是对特定项目的设计，解决的是“怎么做”的问题，属于纯粹的技术层面，是对如何实施项目进行先期筹划，这主要应该是管理部门和专业人士的行为，管理领导者在专业部门的方案中选优。对于不同类型的决策制定不同的程序和责任方式，每一种决策都要按照公开议题、广泛征求意见、科学论证、集体讨论、反复论证、集体通过这样的程序进行，对于论证方法、表决方法等作出具体的规定并严格地执行，对整个决策过程要制作详细的档案，以增强相关人员的责任意识；在最后进
9、行决策表决时应采取记名投票的方式，并将表决结果记录在案，作为考核干部、追究责任的一个依据。（四）、克服决策思维的单一性，对重大问题进行不可行性论证对于重大问题的决策一定要慎重，慎重，再慎重，在做可行性论证的同时做不可行性论证，双方进行交流、比较、分析，最后慎重作出更符合事物发展规律的决定。这样做可以让两种思维交汇碰撞，相互补充，以使决策计划更周密，更可行。其实在决策学上也专门有这样的方法，叫“角色互换法”，主要适用于“做还是不做”的问题，组成两个调查组，一组收集肯定的资料并进行论证，一组收集否定的资料并进行论证，经过一段时间的工作后交流意见，然后双方交换任务。这样双方都从对方的角度去观察问题进
10、行调查，可以发现原来意见的漏洞和对方合理的成分，更容易达成一致意见，而且对整个问题的研究更全面。最后，尽管经过反复权衡，不可行性报告未被采用，但它对决策者全面考虑上海的发展很有帮助。（五）、提高决策者水平，让有决策能力的人来决策决策者的决策水平对决策质量的作用是显而易见的，提高决策者的水平是提高决策质量的最直接的手段，应该从组织上和领导者自身两个方面努力。组织上应该量才使用，充分发挥每个领导的特长，将那些具有决策能力的人放到决策者的位置上。人的能力表现出不同方面的特长，有的善于筹划，有的善于执行，如果使用不当、用非所长，就不能表现一个人的应有价值，反而觉得可能不是很胜任。决策的岗位需要善于筹划
11、的人，一定要使善谋者得之。如果实践已经证明某人不太适合做决策当领导，就应该为其调换合适的工作。新的思维应该是，让有决策水平、有决策能力，有领导能力的人来做领导。那些需要培训的暂时先培训，等合格了再上岗。如果培训也不合格就重新安排适合的工作，否则会贻误战机，贻误事业，浪费时间，也浪费别人的生命。总而言之，科学决策是一个系统工程，既有主观上的因素，也有客观上的因素，还有决策方法、决策技巧、决策技术、决策心理等多方面的影响。不是简单地解决了一个方面的问题就可以保证决策的科学合理。但决策的科学化是我们追求的目标，逐渐解决阻碍科学决策的因素是我们的任务，本文探讨的是如何解决主观方面的因素，简单概括就是：
12、用全面公正科学的政绩考核评价体系排除决策价值前提中的非项目性因素，以保证决策价值前提的公正性和合理性；用完备的公共决策程序的实施排除决策过程中的随意性和长官意志，堵塞决策过程的利益漏洞，以保证决策过程的科学公平合理；用双向思维模式代替单向思维模式，以保证决策思维的全面性，决策依据的真实性、全面性和客观性；用善于谋划全局，有决策水平和决策能力的人来实施决策，以保证公共决策的高质量、高水平；同时克服决策过程中外界因素的过分干扰，坚持实事求是的原则。这样基本可以剔除公共决策主观因素中阻碍其科学性的成分，以这样的方式作出的决策其科学性就强一些，质量就高一些，合理成分就多一些，决策的满意度和科学性民主性也就会高一些。5
