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1、第8章 管理诊断的工具与方法,项明强,3,4,5,1,2,综合分析工具,内部导向型分析工具,外部导向型分析方法,财务导向型方法,观念与思维方法,6,管理诊断资料的搜集方法,考核的知识点,7,分析问题的方法,考核要求,综合分析工具,外部导向型分析方法 内部导向型分析工具 财务导向型方法 管理诊断资料的搜集方法 分析问题的方法,结合实际案例，分析头脑风暴法和德尔菲法的优缺点,主要内容：,5,综合分析工具,第一节：,SWOT分析 平衡计分卡 Ohmae的3C模型,Weaknesses 劣势,Threats 威胁,Strengths 优势,Opportunities 机会,SWOT分析,综合分析工具,
2、综合分析工具,组织体系优势,技术技能优势,有形资产优势,人力资源优势,无形资产优势,综合分析工具,关键领域里的竞争能力正在丧失,缺乏具有竞争意义的技能技术,缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资产、组织资产,潜在,机会,客户群体的扩大趋势或产品细分市场,出现向其它地理区域扩张， 扩大市场份额的机会,市场需求增长强劲， 可快速扩张,获得并购竞争对手的能力,技能技术向新产品、新业务转移， 为更大客户群服务,前面或后面整合,市场进入壁垒降 低,综合分析工具,外部,危机,容易受到经济萧条和业务周期的冲击,市场需求减少,人口特征，社会消费方式 不利变动,汇率和外贸政策的不利变 动,强大新竞争对手,替代
3、品,产品市场增长率下降,客户或供应商谈判 能力提高,综合分析工具,2,3,4,赋予 权重,进行 评分,5,算出 加权分,分析SWOT,综合分析工具,1,列出 SFAS表,6,进行 战略分析,SWOT分析步骤,综合分析工具,平衡计分卡的基本原理和因果关系,对实施平衡计分卡的难度有所准备,努力提高企业管理信息的质量,正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益滞后的关系,1,2,3,综合分析工具：实施过程,确定成功关键因素,确定关键能力和战略,沟通和教育,确定评估指标,执行和评价,确定远景,定义组织愿景,企业必须在每个维度的哪些方面领先,促使员工了解并认同公司的远景、战略、目标,发掘关键能力并制定战
4、略目标,每个维度应该评估什么,按照行动计划执行,综合分析工具：实施步骤,反馈调整,反馈调整,吸取员工意见，改进平衡计分卡,综合分析工具：平衡计分卡失败的原因,仅作为单纯的绩效管理工具,缺乏相应的管理基础,缺乏高层管理人员的有力推动,缺乏员工的主动参与,1,2,3,没有围绕着战略来整合组织,5,没有建立部门、小组与个人绩效因果树,6,综合分析工具,公司（corporation）,竞争对手（competitor）,客户（Customer）,3C模型,Ohmae的3C模型,综合分析工具：如何制定3C战略,提高成本效益。 通过以下三种基本方式实现 较之竞争对手，更为高效地减少 成本费用。 简单化、优化
5、选择： 受理的订单。 提供的产品。 执行的功能。 将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。,综合分析工具：如何制定3C战略,公司的首要考虑应该是顾客的利益，而不是股东或者其他群体的利益。 按消费目的划分。 按顾客覆盖面划分 对顾客市场进行细分,综合分析工具：如何制定3C战略,企业的竞争者战略，可以通过寻找有效之法， 追求在采购、设计、制造、销售及服务等功能领域的差异化来实现。思路如下： 品牌形象差异化。 利润和成本结构差异化。 轻量级拳击战术。 Hito-Kane-Mono。 Hito-Kane-Mono是日本企划师们津津乐道的三个字，即人、财、物(固定资产)。,综合分析
6、工具：确保战略成功的方法,关注关键成功因素,关注相对卓越,采取积极主动的竞争行动,充分利用“自由空间”,1,2,3,21,外部导向型分析方法,第二节：,PEST分析 波特五力模型 波士顿矩阵,宏观经济环境,社会文化和自然环境,政治法律环境,技术环境,PEST分析,外部导向型分析方法,外部导向型分析方法：PEST分析应用流程,列出环境变化分析过程中所确定的关键宏观因素,赋予各因素以权重,对各个关键因素进行评价,每个关键因素乘以它的评分，得出加权分数,1,2,3,将所有因素的加权分数相加，得到宏观环境的加权分数,5,一个典型的PEST分析,波特的五力模型,外部导向型分析方法,聚焦,差别化,成本领先
7、,三个战略,波特的五力模型,外部导向型分析方法,该模型大多是一种理论思考，而非可以实际操作的战略工具 基于以下假设： 制定者要了解整个行业的信息 同行业之间只有竞争，没有合作 行业规模是固定的,外部导向型分析方法,BCG矩阵,相对市场份额,市场增长率,明星,问号,现金牛,波士顿矩阵（BBG矩阵）,瘦狗,是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业没有明星业务，就失去了希望，
8、但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。,外部导向型分析方法,是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。问题非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答是否继续投资，发展该业务？这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的回答。,外部导向型分析方法,指低市场成长率、高相对
9、市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。,外部导向型分析方法,是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。,外部导向型分析方法,外部导向型分析方法：BCG的应
10、用,核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。 本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量 本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率,绘制四象限图。 以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。,1,2,外部导向型分析方法：PEST分析应用流程,发展 ：以提高经营单位的相对市场占有率为目标甚至不惜放弃短期收益。要是问题类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。,保持 ：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份倾、对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们产生
11、更多的收益。,收割 ：这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦拘类业务应视具体情况采取这种策略。,放弃：目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。,1,2,3,35,内部导向型分析工具,第三节：,内部因素评价矩阵 麦肯锡7S模型,内部导向型分析工具,是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，
12、最后算出企业的总加权分数。,(1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。 (2) 给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。 (3) 为各因素进行评分。 (4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 (5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。,内部导向型分析工具,内部导向型分析工具,结构,人员,系统,风格,技能,共同的价值观,战略,集中式的,致胜配方,专一的宏伟目标,7S 框架,支持性组织,战略,技能,共同的 价值观,结构,人员,风格,系统,致胜配方为组织设定目标和标准并确定所需的关键技能 支持性组织提供引导、激励和监控，以保证做出正
13、确的决定,专一的宏伟目标,致胜配方,支持性组织,7S 框架,战略,技能,共同的 价值观,为选定顾客群提供突出价值的一整套行动，其成本结构利于持续获得优异 回报。 公司的目标客户是谁？ 公司提供什么样的产品或服务? 它如何有效地服务其客户? 公司如何构建可持续的竞争优势? 公司的战略优先事项是什么? 需要什么样的跨职能行动？,结构,人员,风格,系统,7S 框架 : 战略,战略,技能,共同的 价值观,组织中的人们如何描述我们在此做事的方式？例如： - 如何做决定 - 重要的利益相关者受到怎样的对待 - 如何做事 - 吸引高层经理的事情是什么？,与什么是正确的和可取的（在组织行为中和 个体行为中）有
14、关的思想，这些思想为组织 所特有并且为其大部分成员所共有。,组织中的人们如何描述组织的独特 之处？,得到管理层最多注意和最少注意的事情是什么？例如： - 市场，产品线 - 组织单位 - 短期问题还是长期问题,结构,人员,风格,系统,7S 框架 : 共同的价值观,战略,共同的 价值观,组织作为一个整体所拥有的能力与个人的能力截然不同,技能,哪些对成功很重要的业务活动是公司所特别擅长的？ 哪些对成功很重要的业务活动是公司所不擅长的？ 重要的业务活动是如何变化的？,.,公司必须把哪些重要的管理活动做得比现在要好得多？ - 非业务系统职能-例如人员发展、行业关系等 - 管理上的特殊挑战-例如多产品线管
15、理、资源配置,7S 框架 : 技能,结构,人员,风格,系统,战略,技能,共同的价值观,愿景,组织为了提供致胜的价值主张所必须擅长的活动,为选定顾客群提供突出价值（益处减去价格）的一整套行动，其成本结构利 于持续获得优异回报。,组织的高于一切的目标 一个清晰的、鼓舞人的陈述， 该陈述说明它渴望成为什么。 这种渴望的愿景虽然需要付出极大的努力，但却是可以达到的；同时该愿景也反映了对未来的基于事实的看法。,组织共同持有的信念-简单词语，说明在这里什么是重要的,7S 框架 : 致胜配方,战略,技能,共同的价值观,完成日常事务的过程和程序 高层经理人员管理组织所采用的重要管理过程是什么？ - 年度战略回顾 - 月度运营回顾 - 走动式管理 组织中最重要的系统是什么？这些系统被管理得有多好？ 最密切监控的变量是什么？ 所生成的信息的相关性、准确性和可靠性如何？,7S 框架 : 系统,结构,人员,风格,系统,战略,技能,共同的 价值观,高层经理如何决策？ 咨询式决策相对于单独决策 依赖数据相对于依赖经验,管理人员如何寻求激励员工？ - 命令 - 薪酬和附加福利 - 内部竞争 - 参与,高层经理如何看待其主要角色？ 监视，审查 直接作出强硬决策 保持对内部运作的熟练掌握 改变路线，设定方向,7S 框
