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1、,生产现场管理,培训大纲,第一讲 现场管理者的使命 第二讲 现场管理的核心 第三讲 现场管理的内容 第四讲 现场管理的改进,企业目标： 利润最大化 财务指标：净利润（NP） 投资收益率（ROI） 现金流量（CF） 作业指标：产销率（T） 库存（I） 运行费（OE） 制造周期,第一讲 现场管理者的使命,一、 意 识 篇,计划,协调,指挥,组织,控制,二、 现场管理者的角色与责任,二、 现场管理者的角色与责任,组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任 主管：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全 经理：目标方针，资源配备，系统优化,高层管理 中层管理 基层管理 作业人员,创新 改善 维持,现
2、场领导是 指导员 现场领导不是 警察 现场领导是 支持者 现场领导不是 监工 现场领导是 推动者 现场领导不是 告密者,人力资源,质量,效率,成本,程,支,持,流,程,流,营,运,利润,第二讲 现场管理的核心,一、 利 润 的 瓶 颈,二、品质效率论,企业的四种命运 品质 高速发展 快速死亡 效率 勉强维持 缓慢死亡,三、 品 质 篇, 什么是“品质”？,这就是品质！,零缺陷,用户满意,品质=不懈地努力来尽可能好地满足用户的期望,不断改进观念(KVP),预防观念,标准化的观念,用户观念, 不接收不良品！ 不制造不良品！ 不流出不良品！, 品 质 的 理 念, 制造品质的过程模式管理,乌龟图,顾
3、客订单、生产指示书、生产计划、BOM、顾客特性,产品生产 过 程,满足合同/定单要求的合格产品。,生产设备、设施、场地、工装/模具/治具、材料等,废品率 过程能力CpK大于1.50 半成品合格率 成品合格率 返工返修率 故障成本/产值,生产部/设备部/品质部,生产过程/生产计划程序 QC工程图/作业指导书 图纸/确认样品,输入,何种设备、材料？,用何程序、方法？,谁来作？,输出,用何指标衡量？, 现场品质的统计与改进,柏拉图-20/80原则 步骤： 1、确定项目 2、确定分析期间 3、收集数据，制作统计表 4、建立坐标轴 5、画图 6、分析 7、改善,柏拉图的应用程序,喷漆外观不良数统计表,柏
4、拉图, 成本构成,四、 成 本 篇,售价成本利润 以成本为中心，加上设定的利润，得出为产品的售价。,成本中心型,利润售价成本 以售价为中心，当市场售价变动时，利润随着变动。,售价中心型,成本售价利润 以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低， 以便获得的利润（目标利润）不会减少。,利润中心型,成本固定,成本可变, 成本的认识,认识七种浪费：,A. 等待的浪费； B. 搬运的浪费； C. 不良品的浪费； D. 动作的浪费； E. 设计的浪费； F. 库存的浪费； G. 开工过早（多）的浪费；, 有效的降低成本体系,降低成本,降低材料费,降低管理费,降低制造费,回收率提高,材料单价降低,替代
5、材料利用,作业时间缩短,劳动率提高,劳动意愿提高,作业和准备计划化,工具备品管理的充实,五、效 率 篇,1个别效率与整体效率 2追求卓越的综合效率 综合效率=稼动率*作业能率*良品率 稼动率： 反映设备实际运行占实际出勤时间的 比例，越高越好。 作业效率：反映速度低下的影响，越大越好。 良品率：反映了产品符合质量标准的比例，越大越好。,第三讲 现场管理的内容,环,法,料,机,人, 员工消极情绪分析,消极情绪的表现： 出现大量违法与不满情绪 出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象 缺勤率增长、懒散 员工对工作缺乏兴趣、效率低 请病假人数增多 出现原因不明的疲惫现象 人员流动增多，常发生争吵,一、
6、 人 员 篇, 习 惯 的 形 成,经典猴子试验, 人的心理层次需求,生理需求,安定需求,社会需求,自我尊重,自我实现, 有效的员工激励和授权, 建立良好的运作及奖惩机制 打造有效和高效的团队 提案改善制度 QCC品管圈的运用, 始于教育;终于教育,木桶原理,第一步：消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松 的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦 轻松，培训也就成功了一半。 第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周环 境逐一说明，待对方大致有印象后，实际 操作一遍做示范。 第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然后 在一旁观看新人单独做。 第四步：确认。 1、作业是否满足标准作业书的要求；
7、2、能否一个人独立工作； 3、有无其他偏离各种规定的行为；, 新进员工需要耐心指导, 发出指令不可抽象,6 W 2 H: WHAT 何事 WHY 何故 WHO 何人 WHEN 何时开始和结束 WHERE 何地 FOR WHOM 为谁 HOW 如何 HOW MUCH） 成本,表扬时要注意： 1、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果； 2、要及时在众人面前表扬； 3、可以借助他人来表扬； 4、莫要夸大其实； 5、莫要瞒上欺下； 6、莫要哗众取宠；, 学会赞美部属,1、就事论事，切莫言及他人他事； 2、批人要留“皮”，不往死里整； 3、切忌“四”不：,不听部下解释。 不给挽回机会。 不再信任。 不采
8、取相应的实际处罚。, 批评部属要适度, 现场-物料管理：,1、领料与入库都要数清楚 在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量，无误后双方签名。 2、先来先用不能乱： 按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产的后使用。,二、 物 料 篇,3、材料去向要清楚：,中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补回，否 则生产计划都无法达成。 非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造现场取得： 作材料去向清单，实施现场材料管理追踪； 当日不良日清理； 及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目； 制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料； 改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生；
9、,4、辅料管理要清单,1）指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、 发、统计等工作； 2）额定单位用量； 3）分门别类保管好； 4）定期统计台帐； 5、不良品退回要确认； 现场不良品退回时一定要请品管人员确认OK，放可退回。,6、材料摆放要整齐、清楚。 7、盘点时候要仔细。 9、报废大笔“挥”不得。 10、返工、选别要有品管签核的样品。 11、当天下班时材料要归位。, 库存物料将问题统统掩盖,库存之海,通过库存维持生产,降低库存暴露问题,1、企业库存管理运作架构,2、企业物料管理的精髓,不断料 不呆料 不囤料,3、常备性物料的需求计划,常备性物料： 长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料
10、通常可运用存量计划性采购。,4、存量计划性物料需求计划程序,订单量,销售计划,生产计划量,标准材料表用量,预计需求量,现在途量,现库存量,净需求量,实际需求量,物料需求计划表,调整(量),5、月份物料需求计划表,日期： 年 月 日 编制： 审核： 批准：,6、周物料需求计划表,料号： 型号/规格： 日期： 年 月 日 共 页第 页,批准/日期： 审核： 编制：,7、专用性物料需求计划,专用性物料： 必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品的专用料件。这类物料是依订单别，分别制订物料需求计划，通常不保有存量。,8、专用性物料需求计划作业程序,订单量,标准用量,预计需求量,实际需求量,物料需求计
11、划表,调整(量),专用性物料需求计划表,订单号： 生产批号： 批量： 日期： NO：,批准/日期： 审核： 编制：, 生产企业存量管制,实施存量管制 定期检讨库存周转率,A、材料库存周转率： B、在制品或制成品周转率： 上述A与B两式计算所得的周转率越高，则表示材料/产品库存越低，资金的运用越有效，通常对生产企业而言，可将其换算成周转次数。,年耗用材料成本 期初与期末平均材料存货金额,周转率=,年销货成本 期初与期末平均存货金额,周转率=,C、材料周转天数： D、在制品或制成品存货周转天数： 上述C、D两式计算所得周转天数至少要低于90天，当然天数越少越好。,365 库存材料周转率,=,365
12、 在制品或成品存货周转率,=,2、设定存量管制基准,存量管制基准设定与管制参考表, ABC 管理法,是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。 类 别：A、B、C 金额比例：7：2：1 品种比例：1：2：7,1、A、B、C 分类特征,品种项数占 总项数的比例,类 别,物品耗用金额占 总耗用金额的百分比,10%,20%,70%,B,70%,20%,10%,A,C,2、A、B、C 分类原则,对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别计算其品种、金额占总品种、总金额的比例。 将其分成A、B、C三类，即重点、次之，抓住重点，兼顾B、C类，做到花较小的
13、代价取得较好的经济效果。,3、A、B、C 分类步骤,一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价， 得出全年每种物品的总价值。,二、按每种物品的全年总价值的大小进行排列； 三、计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的百分比； 四、依各种物品所占的百分比分出类别。, 库位规划与配置,1、依物品缴出库情况、包装、方式等规划所需库位及其面积，以使库位空间得到有效利用。 2、配合库内设备（如车、消防设施、通风设备、电源等）及所使用的储运工具规划运输通道； 3、为方便出入库，物品必须面向通道进行保管；, 库位规划与配置,4、出入频繁的物品应配置于进出便捷的部位； 5、同一品种在同一地方保管； 6、依据
14、先进先出的原则来对物品进行出库操作； 7、将各项物品依品名、规格、批号划定库位，标明于“库位配置图”上，并随时显示库存动态。,1、平面布置和立体布置,通道,B区,A区,C区,D区,E区,通道,A1,A2,A3,B1,B2,B3,C1,C2,C3,A,B,C,依物品的体积、 重量、类别规划 储放位置。,在不影响搬运的 原则下尽量考虑 空间的使用，如 储物架，并于编 号。,2、物品堆放,应会同质量管理人员，依物品包装形态及质量要求设定物品堆放方式及堆积层数，以避免物品受挤压而影响质量。,3、库位标示,依层次类别、库位流水编号、通道类别、仓库类别进行库位编号，并于适当位置作明显标示； 绘制“库位标示图”悬挂于仓库明显处。,、七大损耗,1）故障损耗 故障可分功能停止型和功能下降型故障两大类。 故障损耗是阻碍效率的最大原因。 2）准备、调整损耗 设备从生产前一个产品，然后终止，到生产出 下一个产品为止，这其中的准备、调整阶段的停机就是准备调
