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1、打造高绩效银行团队,2011.11.09-11.10 都匀 刘 禹,都匀联社,管理者 裁判 评估者 老板 批评者,伙伴 _ _ 鼓舞者 支持者,我们的角色：,我们希望人们怎样评价您的团队？ _ _ _,我们的希望：,我们的培训目标,1 团队沟通实战 2 高效时间管理 3 团队建设,如何持续,我们的培训目标,改变 应用,模块一： 团队沟通实战,我们的工作,共性,沟通,沟通,沟通,沟通,技能的转换,？,理财经理,大堂经理,网点负责人,10,技术技能,概念技能,高 级 管 理 层,中 级 管 理 层,初 级 管理 层,非 管 理 层,技能的转换,我们所处的沟通位置,其他部门,员工甲,员工,员工乙,客
2、户经理,大堂经理,柜员,员工乙,员工甲,员工丙,网点负责人,网点负责人,上级领导,客户,团队沟通中的困惑,？,13,录像案例,我们所处的沟通位置,其他部门,员工甲,员工,员工乙,客户经理,大堂经理,柜员,员工乙,员工甲,员工丙,网点负责人,网点负责人,上级领导,客户,向上沟通,向下沟通,水平沟通,对外沟通,我们手中的权力,？,+,向下沟通,向下沟通问题,沟通信息变形走样, 上有政策下有对策， 沟通问题耗时耗力，不理解,误解时更是头疼 总有一些不配合的麻烦下属 沟通中总是有很多理解执行不到位的地方 下属和老板似乎永远不在一个沟通频道上,向下沟通的步骤,案例:,售票员的故事 你获得了都匀影城的经营
3、权, 但是你发现里面的三个售票员工作不积极,问起他们的职责,异口同声的回答是“卖票”. 请问售票员的职责还有哪些? _ _ _ _,* 银行案例:,某网点负责人与大堂经理冲突 某网点新入职一大堂经理（其他银行做过）， 矛盾事项： 网点负责人认为大堂经理工作不尽责，很少做顾客分流。 大堂经理认为自己职责只为服务流程顺畅和处理投诉 冲突的原因是什么？,第一层面 职位、角色或职能,第二层面 工作、目标或目的,第三层面 活动、行动或环节,明确工作,定义工作-客户经理示范,第二层面 工作、目标或目的:开拓新客户，维护现有客户， 完成各项业绩指标,第一层面 职位:客户经理,第三层面 工作活动:1 早8:3
4、0参加晨会 2 每周新增客户 个 3 每天洽谈客户 个 4 。,定义员工的工作,第二层面 工作、目标或目的:,第一层面 职位:,第三层面 工作活动:,案例：张经理的困惑:,小张是银行主管,他管理着3个员工 有小刘,老王,小李. 小刘: 每天都是第一个下班的人,操作表现一直不很理想,张主任曾经 指导小刘的工作,可是小刘的工作量从来没有达到要求的75%; 老王: 工作很积极,业绩一直不错,还经常帮助带新人,工作能力 和自主性都很强; 小李: 工作状态和工作效果不稳定,起伏比较大,还经常会受到 其他人的影响.,案例：张经理的困惑:,有人反映张主管对待员工缺乏关心。 张主任决定对每个员工都更加友善，来
5、提升团队业绩，对小刘更是关心有加。 两个星期后，张主任坐在办公室里，心情沮丧，因为不但小刘的绩效没有改善，连老王的业绩和活动量也一路下滑，小李依然在他的过山车上。,案例：张经理的困惑:,1 张经理的行为作出了怎样的改变？ 2 他期望这种改变产生怎样的结果？ 事实结果如何？ -对小刘 -对老王 -对小李 3 导致团队绩效下滑的原因是什么？,绩效准备度： 在接受, 负责并执行一项_的工作或活动时所表现出的_程度。,评估被领导者绩效准备度：,能力,意愿,准备度,网点员工的绩效准备度,现在所表现出的 ,工作/活动 职能 职责 目标 目的,具体明确,30,录像案例,_ _ _,31,录像案例,_ _ _
6、,32,_ _ _,录像案例,33,决 定 准 备 度,工作明确职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面,这个人现在所表现的技能是在一个可接受的水平上吗？,可 表现 否,不确定？将工作分为更细致的活动,是的 没有 是的 没有,自信 并且/ 或 有动力,高 中 低,R4 R3 R2 R1,有能力 有意愿 并自信,有能力 没意愿 或不安,没能力 有意愿 或自信,没能力 没意愿 或不安,网点员工准备度(R1),低能力,低意愿,工作表现不够水准 因工作而恐慌 方向不清楚 工作拖延 工作未完成 对工作有疑问 逃避或推卸责任 防御感重并感到不舒适,网点员工准备度(R2),低能力，高意愿,急切或
7、兴奋 感兴趣或积极响应 表现出一定的能力 乐于接受建议 专注 热情 新工作没经验,网点员工准备度(R3),高能力，低意愿 指标： 第一次独立工作 缺乏信心和经验 需要反馈和鼓励 已经表现出知识和技能 绩效下滑 在工作中或工作外 对事情感到不舒服,网点员工准备度(R4),高能力，高意愿 指标： 维持高水平表现 可以自觉独立工作 负责任且乐于工作 让领导了解工作进程 报喜也报忧,录像案例,_ _ _,39,_ _ _,录像案例,40,决 定 准 备 度,工作明确职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面,这个人现在所表现的技能是在一个可接受的水平上吗？,可 表现 否,不确定？将工作分为更
8、细致的活动,是的 没有 是的 没有,自信 并且/ 或 有动力,高 中 低,R4 R3 R2 R1,有能力 有意愿 并自信,有能力 没意愿 或不安,没能力 有意愿 或自信,没能力 没意愿 或不安,沟通行为,关系行为： 即领导者在进行双向（或多向）的沟通的时候，所采取的倾听、协助和给予社交支持的行为。 具体表现为： 支持 沟通 鼓励互动 有效倾听 提供反馈,工作行为： 即领导者为被领导者决定工作角色，告诉他们该做什么，以及何时、何地、由何人如何完成。 具体表现为： 确立目标 实施组织 确定时间进度 指导 控制,42,录像案例,_ _ _,43,_ _ _,录像案例,44,决 定 准 备 度,工作明
9、确职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面,这个人现在所表现的技能是在一个可接受的水平上吗？,可 表现 否,不确定？将工作分为更细致的活动,是的 没有 是的 没有,自信 并且/ 或 有动力,高 中 低,R4 R3 R2 R1,有能力 有意愿 并自信,有能力 没意愿 或不安,没能力 有意愿 或自信,没能力 没意愿 或不安,45,领 导 风 格,S1 _ 进行具体指示和严格监督 S2 _ 解释决策缘由并允许讨论 S3 _ 共同讨论并协助其自行决策 S4 _ 下放决策和实施权力,46,风格1（S1）：高工作/低关系,告 知,提供细节内容：谁、什么、何时、何处及如何 职位说明 主要是单向沟
10、通 由领导者做决策 细密的监管并负责 一步步的指导 維持简单并明确,47,风格2（S2）：高工作/高关系,推 销,提供：谁、什么、何时、何处、如何并为什么 解释决策并给予对方要求澄清（陈述）的机会 双向沟通 由领导者做决策 说明被领导者职位 通过问问题来确认能力水平 肯定被领导者的小小进步,48,参 与,风格3（S3）：高关系/低工作,鼓励提供建议 积极倾听 由被领导者自己做决定 双向沟通和参与 支持冒风险 称赞工作表现 褒奖并建立信心,49,授 权,风格4（S4）：低关系 /低工作,工作授权 描述大环境 被领导者做决定 监督相对较少 监测活动 认可成果 维持可接触,50,录像案例,_ _ _
11、,51,_ _ _,录像案例,52,_ _ _,录像案例,53,_ _ _,录像案例,54,_ _ _,录像案例,55,学习,应用,技能辅导沟通,_,技能辅导沟通,57,P-E-S-O-S 技能辅导沟通流程,Prepare _,Explain 讲解,Show _,Observe _,Supervise _,58,1 _ 2 _ 2 感谢,员工表扬沟通三步流程,59,绩效不佳员工沟通七步流程,1 : 说明谈话_，然后： 2 ： 陈述_，也让他自己分析 ： 陈述可能会引起的_ : 让他分析_ 5 ： 说明你的期望和要求 6 ： 取得_ 7 : _,60,话术示范,说明谈话目的 小李，今天让我们来讨
12、论一下你近期的工作进展情况，大 概需要半个小时的时间.,2. 陈述行为（不是感觉，判断，情绪） 小李，在过去三个星期里你每天工作出错率都在-，,3. 陈述可能会引起的后果（事实） 这令我担心，因为这样会影响你的个人的目标达成. 这也将影响到你在银行的发展.,61,4. 让他自己分析 我知道你和每个人一样，都为了成功而来银行，你一定想持续努力，以便不浪费了这两个月的付出和学习。可能有些什么原因使你工作成果不理想，是些什么原因呢？,5. 提出应对做法,6. 获得承诺 小李，对刚才我们决定的做法，你认为在实行时你会碰上什么问题？ （若有需要，加强咨询和指导，再次确认承诺）,62,7. 下一步 小李，我们下一次碰面是在x月x日x时。到时，我相信你可以做到我们谈好的行动计划。碰上问题，可以随时联系我。 好了，我们马上去工作吧！,63,授权沟通,64,授权的益处,对_：高效完成,对_：时间空间,对_：员工成长,65,我们的事情,重要,
