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1、价格战略,中山大学管理学院 汪建成,为玉米饼定价？,菲尼克斯的一家玉米饼生产商与全国品牌Tostitos,,School of Business, Sun Yat-sen University,Contents,,School of Business, Sun Yat-sen University,创新过程,创新是通过新知识的发展或现有知识的新组合创造新的产品或生产过程。 大部分发明是现有知识的新应用产生的结果。 创新是通过生产或销售新产品或服务或者通过使用新的生产方法，将发明最先商品化的过程。 许多创新可能包括很少或者不包括新的技术。 大部分企业的生产过程专利都是包含很少新技术内容的生产过程
2、创新。,,School of Business, Sun Yat-sen University,技术的发展：从知识产生到传播,基本知识,发明,创新,传播,模仿,采用,需求方,供应方,,School of Business, Sun Yat-sen University,Carlson在1938年通过将已有的静电学和印刷术知识结合起来发明了静电印刷术。第一批专利在1940年授予。施乐公司购买了专利权，它在1958年推出了它的第一台办公复印机。1974年，IBM、柯达、理光和佳能推出了第一批竞争产品。,,School of Business, Sun Yat-sen University,创新的收
3、益率,研发密度和新产品推出率与获利能力呈现负相关，虽然创新支出和投资回报之间的滞后关系可能遮掩了这种关系。 从长期来看，高市场份额的公司在研究密集型行业中赚取平均值以上的投资回报，但这些行业中专利销售额比率在平均值以上的公司并没有赚取到明显更高的投资回报。 对创新者来说，创新收益率的关键决定因素是在创新产生的价值中，创新者能够占有的份额。,,School of Business, Sun Yat-sen University,创新者从创新中获取利润； 模仿者也能够复制和修改创新； 供应商可能也是关键的受益方； 客户是所创造价值的主要接受者。 财产权、补充资源、影响其可模仿性的技术特点和新产品从
4、设计到实际投资前的时间决定创新者在多大程度上能占有它们的创新价值。,,School of Business, Sun Yat-sen University,价值占有：谁从创新中获益？,客户,供应商,模仿者和 其他“追随者”,创新者,,School of Business, Sun Yat-sen University,创新中的财产权,占有创新投资回报很大程度上依赖于在创新中建立财产权的能力。 知识产权：专利、版权、商标、商业秘密 虽然专利和版权建立了财产权，但它们的劣势（从发明者的观点看）是它们使信息公开。因此，公司可能宁愿保密，而不是为保护创新申请专利。 公司日益注意保护和开发利用知识产权资
5、产。,,School of Business, Sun Yat-sen University,补充资源,创新向市场推出新产品和新生产过程需要融资、生产和销售等各种资源和能力； 创新者和补充资源供应者之间价值的分配依赖于它们的相对实力。这方面的关键决定因素是补充资源是专用的还是非专用的； 在补充资源很普通时，创新者占有价值的地位更强大； 专用补充资源的存在意味着创新者必须与这些资产的供应商共享收益，但这些专用补充资源也产生出模仿壁垒。,,School of Business, Sun Yat-sen University,技术特点,创新能够被复制的程度不仅依赖于通过专利和版权提供的法律保护，而且
6、依赖于技术的特点。 创新中包含的知识在多大程度上是隐含的或可编撰的； 不能被编撰的：它们建立在雇员的知识、直觉和洞察力以及将雇员联系起来的组织日常各族和价值观中。 复杂性,,School of Business, Sun Yat-sen University,投资前时间,隐含性和复杂性不能提供持久的模仿壁垒，但它们可为创新者提供时间。 创新者面临的挑战是使用最初的投产前时间优势建立生产能力和市场地位以占领行业领先地位。 投产前时间的关键优势是能够在追随者之前沿学习曲线向下移动的能力。 将投产前时间转变成成本优势的能力是创新者优势的重要方面。,,School of Business, Sun Y
7、at-sen University,保护创新的不同机制的效力,不同行业变化非常大，专利保护在大部分行业中只能发挥有限的效果； 专利在保护生产过程和产品创新方面的效力要比投产前时间优势、学习曲线优势和销售与服务网络的效力差。,,School of Business, Sun Yat-sen University,Contents,,School of Business, Sun Yat-sen University,开发创新的各种备选战略,许可证交易、外包某些职能、战略联盟、合资公司、内部商品化 战略模式选择依赖于：创新的特点和公司的资源和能力 许可证交易选择只有在创新明确定义专利权的时候才可行
8、。 技术首先由小型的技术密集型企业开发，然后将许可证颁发给更大的公司，大型的已有公司可以利用它们丰富的资源和生产能力，能更好地进行内部商品化。,,School of Business, Sun Yat-sen University,各种不同的模式：公司主义模式与硅谷模式,公司主义模式：从研发到生产到市场营销的创新过程都是在大型的、技术分散的成熟公司中培养并受其控制； 硅谷模式：创新与小型的创业公司有关，许多这类公司都是由更早创办企业的资产剥离建立的。 不同的发展模式可能适合不同的行业和不同的国家文化。,,School of Business, Sun Yat-sen University,如何
9、将已有公司良好的资源与企业家创业阶段的企业的驱动力和灵活性的优势结合？,20世纪90年代，许多大型公司都建立了企业发展单位，它的作用是识别、资助、促进创办新企业的机会。 公司孵化器：设计提供基础设施和风险资本以向公司内外的新商业思想提供资助的公司单位。 福特建立了客房连接部门来识别和发展新方法以利用公司的生产能力、消费者基础和新经济中的购买能力。,,School of Business, Sun Yat-sen University,掌握好创新时机：是领导还是追随？,在一些产品中，领先者首先获取利润，在其他一些产品中，领先者由于风险和开拓成本而失败。 先进入者优势（或劣势）依赖于以下因素 创新
10、能够得到财产权或投产前时间优势保护的程度 补充资源的重要性 建立标准的潜力,,School of Business, Sun Yat-sen University,管理各种风险,技术不确定性来自于技术演变的不可预测性和选择技术标准与主导地位的设计所依赖的复杂的动力学。 市场不确定性与新产品市场的规模和增长率有关。 预测是不可能的，所以管理风险的关键是对新兴的趋势、灵活性有所警觉，并且降低错误的不利。 战略选择：与领先用户合作、限制风险暴露、灵活性。,,School of Business, Sun Yat-sen University,Contents,,School of Business,
11、 Sun Yat-sen University,为什么出现标准：网络外部效应,存在网络的产品在用户之间进行连接 补充产品的有效性 节约更换成本 一旦确立，技术和设计标准倾向于具有非常高的适应性。由于具有学习效应和集体同步，标准很难替换。 学习效应使占主导地位的技术和设计得到持续改善和提高。,,School of Business, Sun Yat-sen University,谁制定标准,政府在许多涉及公共利益的领域制定标准； 国际机构、行业协会在广泛的产品、服务和实践范围内制定标准； 事实标准是那些通过竞争市场运作在市场中出现的标准。 事实标准可能需要花很长时间才出现，这导致重复投资和市场开
12、发推迟。,,School of Business, Sun Yat-sen University,赢得标准大战,如果网络外部效应在市场中存在，那么制定标准就成为竞争优势的基础。 标准制定中唯一最重要的战略问题是认识到积极反馈的作用：能建立早期领导地位的技术会吸引新采用者。 在开始斗争之前，结成联盟：需要消费者、补充品供应商、甚至你的竞争对手的支持。 抢先占领市场：进入、实现快速产品开发周期，与关键客户交易，采取渗透性定价。 控制人们的期望。管理正面反馈的关键是使客户、供应商和补充品生产商确信，你将作为生产者出现。,,School of Business, Sun Yat-sen Univers
13、ity,Contents,,School of Business, Sun Yat-sen University,从战略制定到技术创新,战略制定必须详细关注创新出现和被商品化的组织过程。 公司如何创造出有利于创新的环境。 创新不仅仅是获得商品化所必需的资源，创新是一种合作活动，它需要公司内部的技术部门、制造、市场营销和各种其他职能部门之间的互动与合作。,,School of Business, Sun Yat-sen University,创造性的环境,创造性可以通过人类互动激发。 创造性需要一种与适度追求成本效率的组织结构和管理系统截然不同的组织结构和管理系统。 创造性需要由需求刺激，而且直
14、接面向需求。 需求是发明之母：客户最敏锐地将现有产品和服务与他们的需求相匹配。,,School of Business, Sun Yat-sen University,从发明到创新：交叉职能集成的挑战,新技术的商品化要求将创造性和技术专业知识与生产、市场营销、财务、分销和客户支持方面的能力结合起来。 新产品开发的挑战是它利用公司内部每一个职能和技术专业知识领域。 创新颠覆现有日常程序，并且威胁着现状。 组织的经营和管理方面越是稳定，对创新的阻力就越大。 交叉职能团队、产品推介人提供在组织内部能够协调个人创造性和与众不同的愿望的方法。,,School of Business, Sun Yat-sen University,
