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1、项目实施团队管理交流 -用友软件电信事业部,阿宽 2010年12月,目 录,项目经理负责制,项目组职责,项目总监职责,实施团队组织职责,实施团队组织架构,实施团队组织架构,事业部领导,项目总监,项目经理,业务顾问,研发人员,测试人员,技术支持人员,项目1实施团队,项目经理,业务顾问,研发人员,测试人员,技术支持人员,项目n实施团队,顾问专业团队,研发专业团队,质控专业团队,技术支持团队,以“项目为中心”组建虚拟实施团队，项目经理从各专业团队选拔，实施期间向项目总监负责。,规范：识别、制定并推行项目管理的最佳实践和管理规范； 决策：跟踪潜在的重大项目，并参与项目立项决策； 协调：依据实施计划协调
2、项目所需人、财、物资源； 管控：全面掌握各项目实施进展情况，主动并深入了解项目存在问题，协助项目经理采取有效措施解决问题； 沟通：与上级领导汇报沟通；与项目实施团队内部沟通；与平级部门之间协调沟通；与客户建立良好关系的沟通。 培训：对项目经理进行管理技能培训，强调在项目实践中提高项目实施团队项目管理技能； 激励：善于使用各种技巧激励实施团队成员实现其既定目标； 绩效：将部门考核指标分解到各实施团队，并监控指标完成情况。,项目总监职责八大职责,项目经理负责制职责,执行计划：依据实施服务合同条款，制定项目实施计划； 组建团队：提出组建团队所需各类资源，协调所需资源，组建项目团队； 项目管控：依据实
3、施计划，开展项目实施和管控工作； 项目验收：按照预定计划，完成项目验收工作。,业务咨询顾问：负责对用户进行相关模块培训、业务需求调研、形成需求分析报告和功能规格说明书。 研发人员：负责依据功能规格说明书进行系统设计、编码实现和单元测试工作； 测试人员：负责制定测试方案、编制测试用例，完成系统功能和性能测试。 技术咨询顾问：负责按计划完成各项实施任务，包括系统的安装、部署和用户培训等工作。,项目组成员职责,目 录,项目验收,项目回款,项目实施流程,内容要点,项目售前 收集客户需求 编制项目实施建议书 参与项目商务谈判 签订实施服务合同,项目准备 任命项目经理 制定实施计划 里程碑：实施计划评审
4、组建项目实施团队 系统需求调研准备,项目实施流程(1/2),项目交付 系统交付计划 最终用户培训 辅助客户建立内部支持体系 成果交付 系统正式交付,项目建设 制定阶段实施详细计划 系统需求调研，编制需求分析报告 编制系统功能规格说明 里程碑：需求评审 系统概要设计、详细设计 里程碑：设计评审 系统编码与测试 数据割接方案及演练 里程牌：上线审查 系统上线运行保障,项目实施流程(2/2),验收阶段与标准,初步验收阶段,分项验收阶段,竣工验收阶段,试 运 行 期,建 设 期,运 行 期,完成建设任务，系统具备上线条件或上线运行后，组织完成分项验收工作。,各子项目完成分项验收后，组织完成整体工程初步
5、验收工作。,工程整体试运行半年后，组织完成竣工验收工作。,1、验收阶段 大型项目一般分为多个子项目，并分包给多个承建商，这类项目一般会分为分项验收、工程初步验收和竣工验收三阶段；中型项目一般分为初验和终验两阶段；小项目一般经过一次验收即可。 2、验收标准 各行业信息化建设均有自己的验收标准，中国电信项目初验标准包括：1）系统稳定运行并得到业务单位认可；2）功能点达到90%以上；3）通过验收测试。,项目回款,项目的回款和利润率是事业部考核的重要指标，项目经理最重要的职责是推动项目尽快验收，项目建设期越长，项目利润损耗越大，同时大大影响个人和公司回款和利润的考核指标。,个人通过推动项目验收的回款情
6、况,工程文档管理,在项目建设期间要重视项目文档编制工作，项目合同会约定系统交付时所需技术文档清单，项目经理在项目全程管控中需要收集、整理和编制所需文档，确保项目验收顺利完成。,需求分析报告 系统功能规格说明书 系统总体设计 系统概要设计 详细设计文档 测试方案,测试报告 软件源代码 安装手册 操作手册 运行维护手册 应用软件清单,中国电信集团项目验收技术文档清单,目 录,2.团队组建,3. 辅导与激励,1.领导者应具备的重要素质,内容要点,团队管理领导者应具备的重要素质,公平、公正、诚信：赢得团队成员信任的保证，是领导力的基础； 宽容，绝不轻易动怒：宽容是度量领导者成熟的标志, 体现出领导者的
7、自信和应付任何挑战的能力，能够增强团队成员的凝聚力和战斗力，大大降低团队成员的流失； 专业技能的培养：从专业技能的广度和深度持续不断地学习，是在实施过程中对各类重大问题决策的有力保证； 对成功的坚持：项目实施过程中无时不刻都充满的困难与挑战，对成功的坚持和不达目标不罢休的态度才能达成预期目标。,在多年的职业生涯中，目睹了许多领导者的起浮，在不断观察中，发现往往是具备以下素质的领导者最能够带领部门走向成功，遵守这些素养也使我在职业生涯道路上走的更远。,团队管理团队组建,项目经理：大型项目一般需要组建项目管理团队，任命一名现场执行经理，事业部领导或总监担任项目经理；中型项目一般任命一名项目经理负责
8、；小型项目可根据项目具体情况在各专业团队选拨合适的人员任命； 业务顾问：对于专业性很强的业务领域，需由熟悉该领域的业务顾问担任，如本事业部无具备条件的人员，需考虑招聘或是否能从集团其他事业部抽调相关人员； 研发人员：取决于该项目所要求的技术路线，尽可能采用熟悉的框架和技术，以充分利用现有的技术积累，如项目所采用的技术本事业部不能支持，切勿仓促上马，需认真评估可能带来的进度和质量风险，可考虑招聘或是否能从集团其他事业部抽调相关人员； 测试人员：通用技能，需业务顾问对测试人员进行业务系统培训。,团队管理辅导与激励,优秀的领导者往往会是一个善于辅导和激励的老师，团队的领导者每天都面临需要解决下属无法
9、解决的棘手问题，在与下属共同解决这些问题的时候，领导者需要采用启发、鼓励和引导的方式帮助下属解决问题，使下属得以成长。,指挥型员工激励技巧：指挥型的员工有较强的控制欲和执行力，这类下属需要支持他们的目标，赞扬他们的效率；领导者要在能力上胜过他们，使他们服气；采用启发、引导的方式，让他们自己去安排工作。 关系型员工激励技巧：关系型的员工相比目标更关注人的因素，喜欢打通人际关系，这类下属需要领导者给以足够的尊重，安排工作时，要考虑其对目标关注的不足，强调目标的重要性，指明不完成工作对他人的影响。 智力型员工激励技巧：智力型的员工分析能力强，喜欢用数字说话，不容易听取别人的意见。这类下属需要领导者肯
10、定他们的思考分析能力，告诉他们解决问题不光只看数据，需要从多角度看问题，同时需要领导者深入实际问题去帮助这类员工解决问题。 工兵型员工激励技巧：工兵型的员工喜欢埋头苦干，不善于自我表达和与人沟通。这类下属需要领导者要赞扬他们的苦干精神，同时要引导他们很多情况问题出在沟通方面，通过有效的沟通能够缩小甚至直接化解所存在的问题。,目 录,团队管理绩效管理,项目实施团队需要承担整个事业部的回款收入考核指标，关系到实施团队和事业部每个人的切身利益； 项目总监在承接上级部门下达的指标后，与项目经理共同拟定绩效计划指标和行动方案，落实到具体项目、责任人，形成工作进度考核表，审核后发布，作为后续监控与考核的依据； 项目总监需对每个绩效指标的执行情况进行监控，可采用绩效指标看板方式，时刻提醒项目团队项目进度里程碑；对绩效达成进度可能发生偏差的项目，可与项目经理沟通，发现并解决问题，力争达成预计绩效指标。,项目实施团队,事业部,集团,上报明年预计完成收入指标,上报预计明年 考核指标,审批通过,下达事业部明年全项考核指标,下达各部门明年 考核指标,将考核指标分解 到各项目经理,制定各事业 部考核指标,监控部门指 标完成情况,项目总监 日常监控,上报季度、年度 指标完成情况,上报季度、年度 指标完成情况,谢 谢 大 家 ！,
