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1、第五章 创业开局与赢利 长沙民政职业技术学院 2009年4月,本章内容导读 赢得竞争优势的法宝 开局制胜的战略 创业赢利的模式,一、赢得竞争优势的法宝 美国著名的战略管理专家波特竞争优势模型,成功企业,竞争优势,成本领先,差异化,专业化,追寻财富的人们该怎样面对“微利时代”？英国实业家李奥贝尔根据自己的经验，结合时代特点，把微利时代赚钱的要点概括为六字法则：预测、差异、创新。,（一）成本领先 要注意区分“尽可能少的成本支付”与“减少支出、降低成本”。 例：一分钱的有时，赢来做不完的定单 日本人喜欢发明小玩意儿，打火机就是由日本人发明并很快流行全世界的。然而没过多久，广东生产的打火机的价格优势逼
2、得日本人主动放弃一次性打火机的生产，日本市场上的一次性打火机都是“中国广东制造” 到了2000年，湖南邵东人在一次性打火机方面已走过学习、模仿阶段，并很快建立了卓越的营运体系。接下来邵东人打火机凭着5厘钱、1分钱的有时，居然短短2个月就将广东从打火机出口老大的位置上拽下来。但压价并不是经营者的发展出路，邵东人在这个微利产业中的竞争不单纯依靠压价。 1998年，为争得市场，邵东的老板们在与外商谈判时各自为政，竞相压价，结果一度使邵东打火机企业全面亏损。后来他们才明白是自己打倒了自己。可是，不压价就竞争不过广东，一味地压价又是死路一条。怎样才能既在价格上打败对手，又有钱可赚呢？,在谈判桌上吃过苦头
3、的邵东人学会了用脑子做生意，于是14家企业出口企业联盟并选出一个“老大”，以资本为纽带，将原来分散的生产企业组成松散型的企业集团。通俗地讲，任何生产企业均可与外商谈价格，但定价必须“老大”说了算，这样就杜绝了竞相压价的恶性循环。从2001年7月开始，邵东人始终把利润控制在5厘钱到1分钱广东要赚钱，唯有再抬高价格。在这种情况下，外商不得已只能与邵东人打交道。 一个打火机的利润只有5厘钱、1分钱，真能制造“暴利”吗？当然能！这就是聚少成多的简单道理。2000年，邵东打火机出口总数仅为6000万支。2002年，仅一家叫茂盛的小工厂的出口量就已高达9000支（利润90万元），14家出口企业中最大议价的
4、出口量突破2亿支（利润200万元）。 问题：邵东人为什么成功？,1、关键在于邵东得天独厚的生产条件地租便宜、劳力集中。邵东仅占邵阳市1/16的面积，却有115万人口是邵阳市人口总数的1/7。劳动力资源优势无疑制造了“一分钱优势”。举个例子，夏天是打火机生产的淡季，那些打火机厂家老板可以让部分员工回家务农，也可以让部分员工“补休”，在广东却做不到这一点。 2、结成联盟，发挥团队的作用。增强了整体的谈判能力和竞争能力。,曹敬辉的意大利料理店 广州天河区有一家门庭若市的意大利料理店。在这里你可能很难相信自己的眼睛，因为菜单上清清楚楚写着“米来风味饭8元”、“地中海式海鲜焖奶油饭15元”，翻遍菜单也很
5、难找到超过20元的。你肯定会怀疑这家店的东西不是量很少就很难吃，但在这里吃过饭的顾客都竖起大拇指，因为它以平民化的价格提供了不输专业意式餐厅的绝佳风味。 品质不输专业店，价位又这么低，顾客盈门自然不在话下，但老板真的赚钱了吗？创办人曹敬辉的经营秘诀就是“在维持品质的前提下降低成本”，这归于他所导入的一套“在服务业的经营中融入制造业思维”的成本管理模式。 在创办意式餐厅之前，曹敬辉曾接手别人的茶楼来经营，眼见收入每况愈下而决定转型。通过调查，他发现番茄、天然干酪和意大利面条等材料的消费额比前年增长了一倍，这些都是意大利料理常用的材料，原本就对饮食很有兴趣的曹敬辉决定经营意式料理，而且要让人人都能
6、不必顾忌贫富地轻松享用。,基于理工专业背景，他习惯于用数学分析经营，把效率带到自己的餐厅。例如，按照制作业的工作分析方式，曹敬辉把店内工作分解成200种，写成一本指示手册，员工只要按手册操作即可，手册中包括了每道菜的调理成本分析、过去难以衡量的材料耗损信息的掌握等。通过分析历史资料，曹敬辉故意把故意把顾客容易同时搭配着点的几道菜设计在菜单的用一页，以提高每位顾客的消费额。 在人力配置方面，他特别注意地方团队的活动和特殊节日，以安排最合适的店员或打工人数，把人力资源的浪费降低到最低。效率高固然好，但厨艺部分该如何解决？曹敬辉认为意式料理“90%看材料、50%看材料管理、5%看厨艺”，以重视材料弥
7、补制作过程“分解”与“效率化”造成的减分。例如，生菜沙拉有7种，但番茄、小黄瓜等材料的切法、装盘方式设计得一模一样，通过最上面所放的虾等材料来变化；意大利面的肉酱则设计为也可以用在饭或意式烩饭上；店内也不设套餐，完全让顾客就种类繁多的菜色依心情搭配自己喜欢的组合，享受个中乐趣。,（二）差异化 差异化战略又叫别具一格战略，是指在产品同质化越来越普遍的情况下为客户提供具有独特个性的商品或劳务，从而降低消费者对商品或劳务价格敏感度并获得市场认可的一种战略。 1、经营差异化。第一，可以根据对环境的细分而实施的环境设计差异化；第二，根据资金的不同需求而实施的资金来源差异化；第三，根据不同的销售现场进行的
8、销售方式差异化；第四，针对不同的产品而采取的营销模式的差异化；第五，还可以根据实际情况，设计不同的组织形式，实行组织形式的差异化和运行机制的差异化等。,2、战略差异化。 战略差异化可以通过产品设计、品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网等方式来实现。,3、产品差异化。 产品差异化可以通过广泛的研究、新颖的产品设计、高品质的材料和周密的客户服务等。企业可通过以下策略实现产品差异化： （1）RD策略。企业为使自己的产品区别于同类企业的产品并建立竞争优势，就要大力开展研究和开发工作，努力使产品在质量、式样、造型等方面发生改变，不断推出新产品，满足顾客需要。 （2）地理策略。企业产品的生产地和
9、销售地的选择均以地理便利为基础，由此带来位置和运输上的好处。这种地理差异对于企业节省成本、广揽顾客有着重要作用。 （3）促销策略。产品差异对消费者的偏好具有特殊意义，尤其是对购实次数不多的商品，许多消费者并不了解其性能、质量和款式，所以，企业应通过广告、销售宣传、包装吸引力以及公关活动给消费者留下偏好和主观形象。 （4）服务策略。在现代市场营销观念中，服务已成为产品的一个重要组成部分。企业可通过训练有素的职员为消费者提供优质服务、缩短结帐过程等，满足消费者的合理的差异需求。事实上，许多消费者不仅乐意接受优质服务，而且愿意为产品中包含的信息和训练支付费用。,产品差异化案例： 一是特征差异化。其出
10、发点是产品的基本功能，然后企业通过增加新的特征来推出新产品。在此方面实施最为成功的当数宝洁公司，以其洗发水产品来讲，飘柔消费者的购买目的无非是去头屑、柔顺、营养、护发、黑发，与其相适应，宝洁就推出相应的品牌海飞丝、潘婷、沙宣、润妍。在开发其他品牌的产品时，宝洁公司也多采用此种策略。 二是式样差异化。式样是指产品给予购买者的视觉效果和感受。以海尔集团的冰箱产品为例，海尔冰箱的款式就有欧洲、亚洲和美洲的三种不同风格。欧洲风格是严谨、方门、白色表现；亚洲风格以淡雅为主，用圆弧门、圆角门、彩色花纹、钢板来体现；美洲风格则突出华贵，以宽体流线造型出现。,服务差异化案例 服务差异化是指企业向目标市场提供与
11、竞争者不同的优异的服务。尤其是在难以突出有形产品的差别时，竞争成功的关键常常取决于服务的数量与质量。区别服务水平的主要因素有送货、安装、用户培训、咨询、维修等。售前售后服务差异就成了对手之间的竞争利器。例如，同是一台电脑，有的保修一年，有的保修三年；同是用户培训，联想电脑、海信电脑都有免费培训学校，但培训内容各有差异；同是销售电热水器，海尔集团实行24小时全程服务，售前售后一整套优质服务让每一位顾客赏心悦目。 我国的海尔集团以“为顾客提供尽善尽美的服务”作为企业的成功信条，海尔的 “通过努力尽量使用户的烦恼趋于零”“用户永远是对的”“星级服务思想”“是销售信用，不是销售产品”“优质的服务是公司
12、持续发展的基础”“交付优质的服务能够为公司带来更多的销售”等服务观念，真正地把用户摆在了上帝的位置，使用户在使用海尔产品时得到了全方位的满足。自然，海尔的品牌形象在消费者心目中也越来越高。,形象差异化 形象差异化是指通过塑造与竞争对手不同的产品、企业和品牌形象来取得竞争优势。形象就是公众对产品和企业的看法和感受。塑造形象的工具有：名称、颜色、标识、标语、环境、活动等。以色彩来说，柯达的黄色、富士的绿色、乐凯的红色；百事可乐的蓝色、非常可乐的红色等都能够让消费者在众多的同类产品中很轻易的识别开来。再以我国的酒类产品的形象差别来讲：茅台的国宴美酒形象、剑南春的大唐盛世酒形象、泸州老窖的历史沧桑形象
13、，金六福的福酒形象、以及劲酒的保健酒形象等等，都各具特色。,案例：从朱呈的糖葫芦看产品差异化 1997年下岗后，曾是一家国有企业普通女工的朱呈在小小糖葫芦上演绎一个传奇的商业故事。她把山楂果的核挖掉，将巧克力、果酱、豆沙等原料做成夹心，使糖葫芦一改传统的风味，口感极佳。在夏季，她还通过塑封、冷冻使糖葫芦具有不同于冰激凌的特殊清凉口感，投入市场后备受顾客青睐。 朱呈抓住机遇，迅速扩大规模，先后在浙江、陕西、山东、河南等地创建了加工分厂，每年销售量达几千万支之多。很快发展起来的朱呈建起了大酒楼，就餐的顾客都可以免费享受她的冰糖葫芦。短短四年朱呈就拥有了几千万元的资产，朱老大集团的糖葫芦在同类产品中
14、首屈一指，深受广大消费者的喜欢。朱老大集团在生产其他产品时也坚持质量至上的原则，其水饺还获得12位国家级营养师的认可。,案例：从田春鸣的便利店看销售的差异化 田春鸣1998年下岗后租下郊区南端几间闲置简易房，开了一个便利店。周围是几个村庄，交通很不方便，只有几家零零星星的小卖部，卖的都是些油、盐、酱、醋、卫生纸之类的“救急”商品。小店开张后，田春鸣将那些“救急”商品的价格略微下调，为的是与村里小卖部形成对比，而电池、学生练习本等其他商品的价格不但不下降，有的还略微高一些他说这些商品价格不很敏感。为了“巴结客户”，因为交通不便，田春鸣特意在店里放一些信封和邮票，并且免费发送信件。为了向消费者坦明
15、自己免费服务的项目，田春鸣做了一块黑板，上边写着：代买北京晚报；代缴电话费、水电费；代发邮件；代买本店没有的小商品。这些办法一下子把消费者拉到了田春鸣身边，使小店逐渐红火起来。 后来房地产开发项目陆续在这里展开，外地民工一天天多起来，田春鸣就在小店里增加了胶鞋和耐用工作服，安置了公用电话，并免费为民工代接电话，传达其亲友的来电内容，大大方便了民工的日常生活。他算了算，附近工地上大约有上千民工，这是一个规模相当可观的消费群体。田春鸣的店扩大为原来的3倍，晚上来购物的人还是显得拥挤。,（三）专业化 专业化战略是指集中企业所有资源和能力于所擅长的核心业务，通过所专注的某一点带动企业的全面成长，也就是
16、俗话说的“一招鲜，吃遍天”。 我们这里所说的专业化包括两方面的意思：一是行业专业化，即公司专注于某一个行业内经营；二是业务专业化，即公司专注于行业价值链中某一环节的业务。 例如英特尔的芯片研发与制造、耐克的产品研发与品牌管理、三星的数码业务,前面介绍过的梁伯强就是紧紧抓住了指甲钳这个主业不放，做精、做强，顺利进入利润区的。凭借“非常小器”的指甲钳，圣雅伦牌指甲钳，圣雅伦成了中国第一、世界第三的指甲钳品牌，梁伯强也成了亿万富翁。 案例：非常小器圣雅伦的精益求精 梁伯强是以中国经销商的身份仔细了解了韩国“777”的自动化生产技术和设备，并永乐1年基本上掌握了“777”的技术。通过做“777”经销商，他铺开了自己的销售网络，并推出第一批圣雅伦牌指甲钳。此后，梁伯强不惜重金请来各方专家，数次飞赴沈阳五金制品检测中心检测精心改良的样品。 2000年6月，“圣雅伦”得到了全国五金制品协会有史以来颁发的第一张“指甲钳质量检测合格证书”。当然，真正成就了“非常小器”在中国指甲钳制造业专家地位的并非一纸证书。做品牌必须增加产品的附加值，梁伯强就在产品细节和文化含量上下
