2008年埃森哲中国深度调研报告

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1、埃森哲(中国)深度调研报告,2008.01,2,埃森哲中国发展历程,埃森哲在大中华地区开展业务已超过20年，1993年正式在中国大陆成立埃森哲上海分公司；1994年成立埃森哲北京分公司。2002年，在大连和上海分别成立了埃森哲交付中心以支持全球外包业务。2004年，随着埃森哲广州分公司的成立，埃森哲进一步加强了在华南地区的业务。计划与2008年在成都成立分公司并设立外包中心，并计划在青岛设外包基地。,大连,3,网点分布和建设,目前埃森哲在中国大陆拥有一支超过1,800人的员工队伍。埃森哲目前已成为大中华区少数能够同时为跨国集团和本土企业提供创新服务的机构之一。 埃森哲既帮助跨国企业更开拓中国市

2、场；又与领先的本土企业和政府机构开展广泛的合作。埃森哲非常重视中国市场，目前的客户中大多数是中国的本土企业。,4,埃森哲五大运营事业部,埃森哲根据五大分类，又结合自身的特点，再细分为18个具体行业项目部，每个项目部都有59名专职的顾问，来负责国内本行业的最新动态和具体咨询事务。 埃森哲在中国的首要目标是帮助客户不断完善经营、财务和信息技术架构。 一方面，在跨国企业涉足中国市场时，帮助他们做出准确的市场定位； 另一方面，通过改善和重整来提高经营机制的效率，帮助中国企业迈向成功的未来。通过注重对行业动态、发展趋势、经营问题和应用技术等的关注，从而为其客户提供量身定制的创新解决方案，也能为众多客户提

3、供标准化的咨询和技术服务。,5,埃森哲（中国）咨询三大业务模块,IT技术咨询主要通过应用软件帮助客户完成信息系统集成，而外包则是近几年的新兴业务。目前中国内地的销售收入不足埃森哲全球收入的1，而且主要是管理咨询和IT咨询，外包业务很少。 在中国内地，外包咨询服务的客户数量只是由2003年的3家发展到现在的7家，且主要是外资客户。这与埃森哲国际业务中外包客户数量的大幅增加的情况有些区别，这也是埃森哲在中国下一步的发展重点。,6,埃森哲（中国）咨询分公司的区别与比较,在广州分公司成立以前，埃森哲主要在北京、上海及周边地区发展，客户也主要集中在中国的北方市场，2004年在广州分公司成立后，加紧了其对

4、华南地区的客户开发，有效建立和加强了与华南地区客户的合作关系，在更好的为客户服务的同时，也节约了自己的服务成本，在其战略定位上也更具平衡。,7,埃森哲（中国）咨询公司的主要解决方案,埃森哲结合自身的竞争优势和中国大陆的发展特点，主要为中国市场的客户提供如图中所示的几类解决方案。 在埃森哲的战略目标指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展自身的业务服务网络，包括管理及信息技术咨询、企业经营外包、企业联盟和风险投资。,8,埃森哲（中国）咨询公司的工作方法,9,埃森哲（中国）咨询解决方案-信息技术,10,埃森哲（中国）咨询解决方案-信息技术,埃森哲已成超越IBM,成为为全球规模最大的系统集成

5、商，能够提供广泛的系统集成和技术咨询服务。在中国市场上也是如此，通过调研埃森哲发现这部分业务量占在华业务总量的50%以上，已经成为其三大业务中最重要的一块。 埃森哲优势在于对客户业务的深刻理解以及丰富的项目经验知识库，埃森哲的优势在于，完全以客户为中心，站在用户立场上做出硬件和软件等方面的全面考虑，而不只偏重于只推出某种产品的解答方案，并擅长在技术和咨询业务的交汇点上为用户服务。,11,埃森哲（中国）咨询解决方案-管理咨询,12,埃森哲（中国）咨询解决方案-管理咨询,埃森哲大客户的忠诚度高也跟他的市场定位有关。跟其他很多管理咨询公司不同 的是，埃森哲是为数不多的能够提供管理咨询价值链“端到端”

6、服务的公司。比如，有些国际知名的管理咨询公司只负责高端战略的制定，还有一些公司只负责专业领域的咨询，如人力资源或者系统集成和信息技术服务。而埃森哲的服务涵盖从最高层的公司战略、运营层面的运营改进、流程再造优化，直至系统实施和外包服务。埃森哲将帮助客户成就卓越绩效作为为客户服务的价值目标，不只给客户提供方案和蓝图，更要帮助蓝图实施，要和客户一起将方案付诸实践并看到效果。这都是埃森哲保持高客户忠诚度的原因所在。 IT业与咨询业相互渗透正在成为行业新的发展趋势。20世纪80年代以后，欧美跨 国公司的发展进入管理竞争的时代，企业面临着快速变革的挑战，企业重组与并购频 繁发生，核心竞争力的加强最终取决于

7、对战略的有效实施，取决于变革管理的能力。 因此，传统上与战略相关的咨询行业开始将“变革管理”作为管理咨询的重点，其职 能开始从过去的方案性、基础性为主变为以实施性和操作性为主，帮助客户把管理战 略和变革的愿望实施到位成为咨询公司的主要工作内容。,13,埃森哲（中国）咨询解决方案-外包服务,中国外包市场预测,采购 财务会计 培训 客户关怀 人力资源,百万美元,中国客户关怀外包市场将以 36.5%的速度增长，这比总体区域 26.5% 的增长速度要快得多,人力资源管理外包包括工资、员工福利、人员调配等。培训外包则包括技术培训（工程技巧培训等）与非技术培训（如领导力培养）。财务会计外包包括应收、应付帐

8、款、会计科目、现金流管理、审计税务及财务管理。客户关怀外包包括呼叫中心、客户分析、呼叫中心运营及技术支持等职能的外包。,外包业务在埃森哲中国的业务范围占据的比例还不高。但是利用中国的人力成本优势，埃森哲发现有机会在中国市场上试着发展外包业务。这意味着埃森哲不仅把中国当作是一个市场，更是其全球经营体系中的重要一环，中国本土的人才为埃森哲全球化的平台提供了资源,14,埃森哲财务分析,15,埃森哲（中国）咨询2004-2006年度财务指标,此财务数据包含埃森哲上海、北京和广州等三地的总和，但不包含大连。,16,2004-2006年度资产负债表分析,埃森哲近三年总资产呈爆发性增长，由2004年的120

9、75万元增至2006年的41424万元，年复合增长率85.2%。其中流动资产由2004年的11193.3万元增至2006年的39612.7万元, 年复合增长率88.1%;固定资产由2004年的873.8万元增至2006年的1534.9万元, 年复合增长率32.5%。 依据以上数据可以推断，近几年埃森哲在华业务实现了快速扩张。其中流动资产增幅远大于固定资产，说明公司资产扩张主要来自于业务量的增加。,17,2004-2006年度资产负债表分析,公司应收账款从2004年的3804.3万元大幅增加至20052006年的13000万左右，这从另一个方面说明公司在近三年业务增长迅速；同时公司的货币资金由2

10、004年的6923.3万元大幅增加至2006年的39612.7万元，其增长幅度大于应收账款的增长，说明埃森哲具有很强的回款能力，其业务量的大幅增长是建立在客户认可和满意的基础上的。,18,埃森哲（中国）咨询2004-2006年度损益表,19,2004-2006年度各个分公司收入情况分析,埃森哲上海、北京的经营状况基本保持了稳定增长，且增幅较快，相比在中国的其他国际咨询公司的发展速度更快，这也充分说明了埃森哲在中国的发展战略符合了中国的目前状况。 埃森哲广州分公司的情况较为特殊，现在还基本以软件的开发和维护为主，没有什么实际的项目，主要是以辅助的角色出现，且现在的发展状况不甚理想，员工流失率很大

11、，核心成员不稳定 与高歌猛进的主营业务相反，公司近三年的净利润始终是负数，从报表上看主要是由于管理费用和销售费用居高不下造成的，这种现象与埃森哲掌握的其他几家跨国咨询机构如出一辙。但通过内部调研和多种渠道获知，这可能是公司内部财务处理的需要，所以此处不再对净利润项目进行单独分析。,20,系统集成与技术服务经营状况,2006年上海SI与技术服务的收入35674万、北京15452万。 上海有埃森哲的技术服务和支持中心，SI的收入的比例较北京高，北京更偏向于管理咨询一些。 从埃森哲提供的20042006年损益表来看，由于没有经营成本，SI经营的实际利润状况，无法做出表面的判断，这是埃森哲全球的统一问

12、题，牵扯到他们与SAP、甲骨文、微软的全球合作事宜。 目前中国国内的IT咨询和系统集成服务市场需求旺盛，随着占企业总数97%的中小企业的快速发展，对整合企业资源的迫切愿望，成为行业增长的原动力。科技在很大程度上开始影响企业的管理与发展。埃森哲公司很好的顺应了行业发展趋势，建立了以IT实施为主的咨询业务，在中国市场上年均增长率高达40%以上。,21,埃森哲人力资源,22,埃森哲人才结构,埃森哲，2001年7月，在纽约证交所顺利上市，打破了传统咨询公司合伙制的惯例，完成了由合伙人公司向上市公司的转变。 埃森哲咨询公司 在中国大陆区的高层管理人员，包括总裁、副总裁、部门负责人等，共计32人，其中来自

13、于中国本土23人，外籍人士9人。,23,埃森哲（中国）咨询人才培养与薪酬体系,员工一旦进入埃森哲公司，晋升与出局都有严格的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询师；再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身；此后，通过业绩审核可升为董事。 所以，一个勤奋、有业绩的人在67 年里可以升为董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT。在晋升考核中，公司不仅看员工自身的业绩，还要看他对所在团队的引导，即他的潜力能否得到同事的信任。 因此，在所有的员工获得同等公平的机会，但必须勤奋。每年公司的人员流动达15%20%，相对于其他企业来说较高，但对于

14、该公司而言处于合理的范围内。几乎所有的董事和高级董事都是在通过了67年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的，咨询顾问成为董事的概率大约是56人中有一个可能会晋升为董事。 埃森哲对员工实行“导师制”的在职培训：在实际工作中，由项目主管对新员工进行一对一的训练。新员工在有经验的人的引导下，同时又能发挥个人解决问题的能力，对于分配给他的工作都能做出优秀的成果；在解决他承担的问题同时也逐步掌握了解决问题的办法。 埃森哲整体工资水平较高，在五大中属于较高的水平。咨询顾问年收入一般在二十万左右，项目经理在三十到四十万左右，总监在五十到百万年薪不等。,24,招聘制度以及人才培养,“资源共享团队精神

15、”构建了埃森哲的核心竞争力，咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效，而惟有聚集杰出人才的优秀组织，才能真正做到这一点。 公司的人才来源主要集中于业内、海归及行业专业人士、还有优秀的大学毕业生。埃森哲中国公司的未来的趋势将渐渐回归埃森哲传统，高管人员将越来越多地由埃森哲自己培养，由毕业后就进入公司的员工逐渐成长起来。 埃森哲的人才激励机制十分独特，员工中70%具有MBA学位，30%来自具有高级专业学位（法学博士、医学博士等）的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看重他们解决问题的能力，对初选人员要经过6轮面试，面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。

16、公司构建项目小组时，通过采用内部招标的办法，吸引对项目最感兴趣的员工报名，由项目经理人员向新参加的人员传播经验，使得每一位员工都能在较短时间内获得最有益的实际操作经验。,25,埃森哲人才培养策略,埃森哲在人才方面主要有三个举措： 第一，保证培训的投入。 埃森哲中国员工的培训计划和要求，与其他国家的同事是一样的，都会保证一定的经费。我们认为，其他的经费都可以压缩，但是培训经费一定要保证。在咨询和服务市场，要寻找有经验的人并不容易，所以埃森哲要花额外的收入来培训。 第二，咨询和服务行业主要是老员工带新员工。 我们发展很快，但是在本地有经验的员工并不多，所以我们要不断地从其他国家调同事到中国，把本地的队伍建立起来。 第三，公司文化的熏陶。 埃森哲对领导者的考核标准有三块，一是创造客户价值，二是业务运营，三是人才培养。人才培养的考核，跟另外两个考核同等重要。,26,埃森哲主要高管,27,埃森哲高级项目经理,28,埃森哲客户资源,29,2004年-2006年埃森哲（中国）咨询项目数量分析,业务涉及管理咨询、IT咨询、外包服务等诸多领域。服务对象