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1、深圳市3A企业管理顾问有限公司 蓝旭日 www.sz- 2008年12月10日,用PDCA工业化思维系统的解决问题,理念和思维,效率改善实战方法与技巧之一,课程主题,观念改变,1,企业利润来源,2,管理的要务,3,正确认识问题,4,何谓浪费,6,效率推进中目标及要求,7,PDCA工业化思维模式,5,价格=成本+利润,观念转变,利润=价格成本,价格企业定,竞争结果,结论：利润来自 于成本的降低！,价格市场定,由竞争带来的观念变化,售价成本利润 以计算或实际成本为中心，加上预先设定的利润，得出为产品的售价。成本上升要保持原有利润必须提高售价，垄断性的产品和垄断性企业多采用此方法,三种经营思想，三种
2、盈利的方法,成本中心型,成本固定,利润售价成本 以售价为中心，当市场售价变动时，利润随着变动。成本保持不变，用售价决定利润，缺乏改善不思进取的企业采用的经营思想,三种经营思想，三种盈利的方法,成本固定,售价中心型,三种经营思想，三种盈利的方法,成本售价利润 以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，以便获得的利润（目标利润）不会减少。在充分竞争的市场上，一般工业产品终是越来越便宜，为保持目标利润不变，追求成本越来越低同时率先降价，以强占市场份额，保持领先地位。,利润中心型,成本可变,企业利润来源于哪个环节？,企业利润率曲线 1.“微笑曲线” (Smile Curve) 2.“武藏曲线”
3、(逆微笑曲线),产品开发生产售后服务,域,经营与管理,经营的生命线是如何对应环境的变化 管理的最高境界是对质量、顾客满意度以及成本等与环境变化无关的本质因素的无限追求！,卓越企业的现场管理,一个企业的管理好坏就体现在现金流、库存、制造过程所需要的时间上(“过程周期时间的长短”和“流动化”(物品毫不停滞的流动状态)决定成本(更进一步说，就是现金流) ) 丰田生产方式的两大原则是准时化（JIT）和自働化。,企业如何赚取利润？,所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称新的价值）过程。,过程控制,IN,OUT,资源,产品,产品价值资源管理成本,测量点-管理项目,管理是要管
4、什么？六大要务,投入管理,产出管理,流程管理,资源效率 P 管理,QCDSM 管理,流程价值、时间,我们有没有下功夫提升“PQCDSM”呢？,1品质-Q（Quality) 2成本-C（Cost） 3交货期-D（Delivery） 4安全环境-S（Safety+5S） 5效率-P（Productivity） 6士气-M（Moral）,何谓QCDSMP,精益生产是什么？,敏捷快速交货,T P S的形,稳定的高品质,高效低成本,意识和能力培养,自働化,后工序拉动式,工序能力平衡,工序的清流化,发现和消除一切浪费,品质是设计和制造出来的,JIT（准时化）,产品制造出效益,提案制度、QC活动、OJT以及
5、自我启发等,目标,理念与方法,系统,TPS的神：全员改善革新意识 + 全面改善文化,T P S的形,如何找焦点问题,正确认识问题,什么是问题？,问题的定义：,（1）现状与应有状态的差距 （2）给人、工作带来（增添）麻烦的事物 （3）需要立即对策不能放任的事物 （4）必须致力解决的部分 （5）试图使之实现的事物,所谓的问题就是：现状与目标（某基准）的差距,差距问题,问题的定义,不同层面的问题,问题的种类： 基准不同，问题的性质不同！,问题,课题,公司管理中的问题是什么？,执行力不够！,上下级沟通不好！,部门分工不明，扯皮现象多！,有制度，但没有人遵守！,员工素质差,怎么解决？,这些“问题”的共性
6、,特点1：大家的问题（= 感受）都差不多,特点2：很难找到解决方法，三言两语讲不清楚,特点3：好像只有专家能“解决”（= 讲得清楚）,很多专家的讲课只能短时间缓解我们的感受,特点4：听的时候明白了，但回到企业又做不到,案例：正确认识问题,问题（感受）： 执行力不好，做事拖拉 上下级沟通不好 领导爱听小报告 员工责任心不强 部门间责任不清，扯皮多 多头领导，员工无所适从 员工凝聚力不够,问题（可以解决的问题）： 200万元GPS系统弃之不用 报关单填写错误多 客户报关单时有丢失 司机无休息室，到处乱窜 办公室脏乱，形象差 客户抱怨物流信息不及时 服务差，老客户流失多,归属不清，无法解决,所有权清
7、晰，容易解决,正确认识问题,问题：问题就是现状和基准（目标）之间的差 距！是客观存在的某种事物！,好的问题：那些蕴含着好的答案的问题！,解决问题的高手：是能够定义好问题的人！,问题的归属：问题是有所有者的,问题的解决：问题所有者愿意解决,暴露的问题：企业有两类问题,一类：突发事件，马上采取措施 一类：慢性病问题： *经常性出现，不能立即杜绝 *经常出现同类的突发性事件就变成 了慢性病问题,慢性病问题必须采用课题进行变革， 用46月时间获得阶段性成果，有大幅度的改善,课题改善推进模式(PDCA工业化思维模式),引入课题方式,7. 确定对策及实施,8. 分析对策效果,P(Plan) D(Do) C
8、(Check) A(Action),找准课题位置(QDCSMP),企业效益改善,产品品质改善,作业效率提高,设备效率提高,部门流程改善,其他费用低减,加工效率,装配效率,检查效率,A线效率,B线效率,材料费用低减,每个部门需要构建本部门的改善课题分布图,作业安全改善,设立项目推进组织,组长：尹传跃,数据分析品质标准落实负责人： 章宇. 熊立,技术流程 负责人： 鲁水荣、沈虎,项目资料整理人： 杨喜五,设备辅助工具负责人： 邱超银、闫传真,IE跟踪负责人：赵立勇,抽屉组长： 陈贵保,副组长：夏红海 赵立勇、葛萌,究竟该怎么样提高效率？,1分钟太久，每秒必夺！,改善前,改善后,说明：作业者在组装时
9、需分别拿取短柄螺丝刀与弹簧钩，造成拿取动作浪费。需MOD数：2s,提案班级：4G16班,说明：将螺丝刀与弹簧钩装配到一起，可减少作业者拿放工具的动作。需MOD数：1.29s,效果：减少0.7s,低减 5MOD,如何降低成本,？,消灭浪费！,何谓浪费？,不增加价值的活动，是浪费；,尽管是增加价值的活动，所用的 资源超过了“绝对最少”的界限，也 是浪费。,何谓3M,勉强-Muri 超出能力的限界，一直处在重负担的状态,浪费-Muda 虽然有能力，但一直从事能力以下的工作,不均-Mura 在工作能力的限界上下来回波动,a,b,c,d,e,f,g,h,作业 / 加工时间,工序(工艺过程),作业时间总比
10、基准节拍要多的工位，品质一定不稳定,基准节拍,三个定律,作业时间总比基准节拍要少的工位，品质一定不稳定,作业总是没有节奏感的工位，品质一定不稳定,3.停滞(等待)的浪费,1.库存的浪费,工厂内常见的八大浪费,2.制造过多(早)的浪费,4.过分加工的浪费,5.搬运的浪费,6.制造不良修理的浪费,7.动作的浪费,8.管理的浪费,大家都不愿意去惊醒附在产品上那厚厚的灰尘,1)现场、现物、现实 2)学习提高自主推进能力 3)目标达成,效率改善推进中追求目标,加工技术&管理技术,生产时间=加工时间+搬运时间+检查时间+停滞时间 在制造过程中，有两种技术即加工技术和管理技术。加工技术是由设备带来的，它决定加工时间。管理技术是流程和作业方式带来的，它决定搬运时间、检查时间和停滞时间,通过管理技术改进，来减少生产过程中的品质失败成本，附带影响加工技术的改进或变革！,改善不是只有专业人士才能做的事情,做“三现”主义的实践者,到现场中去，找现实存在事物的问题 用现实可操作的对策指导我们的工作 现场管理没有理论大师，只有现场实干者 坐在办公室里品质、效率永远不会提高（官僚）,现场、现物、现实,现场实践力(现场力),不管有多么伟大的想法 不管进行多么强烈的发言 不管手握多么锋利的镰刀 如果没有把它变成你行动的话 就没有任何价值,谢谢各位的聆听！THANK YOU ！,
