市场营销学幻灯片-复习资料-第二章-战略规划

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1、2019/4/20,1,第二章 战略规划与市场 营销管理过程,2019/4/20,2,一、企业战略与战略规划,（一）战略的特性 全局性：综合性、系统性 长远性：生存和发展的统盘筹划 抗争性：针对来自各方的冲击、压力、威胁和困难 纲领性：原则性的、概括性的规定,？,战略,2019/4/20,3,战略： 该词运用于企业经营，用来描述一个组织计划如何实现它的目标和使命，企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展，必须对自己的经营管理行为进行长期的通盘的谋划,2019/4/20,4,（二）企业战略的层次结构,1、总体战略 任务：回答企业应在哪些领域进行活动 2、经营战略 各个战略经营单位或者有关的事业部、

2、子公司的战略 3、职能战略 各个职能部门的短期性战略 包括：研究开发管理、生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理,2019/4/20,5,（三）战略规划的一般过程,判定问题 信息来源：企业外部环境的变化趋势 内部条件的演变经济效益的发展趋势 评估问题的重要性 将战略问题整理、分类，依据轻重缓急加以排序 分析问题 对重点问题进行分析 提出与问题相关的战略 是否提出和由谁提出战略事宜 发展战略计划和形成行动方案 根据战略，如何及时有效地付诸实施,2019/4/20,6,二、企业规划总体战略的步骤,（一）认识和界定企业使命 一个企业的使命包含两个方面： 摩托罗拉公司的企业使命是： “我们的基

3、本目标：顾客完全满意”，“我们的基本信念：对人保持不变的尊重，坚持高尚操守” 西安杨森制药有限公司的企业使命：“公司最高宗旨：忠实于科学，献身于健康”，“我们的行动准则：止于至善”,组织哲学,组织宗旨,企业存在目的及理由,2019/4/20,7,组织哲学：是指一个组织为其经营活动 方式所确立的价值观、信念和行为准则 国际商用机器公司前董事长小T.J.华森（Thoms J. Wayson)阐述了该公司的哲学： 1、尊重个人 2、我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务 3、一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成 同仁堂古训：“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减

4、物力”,2019/4/20,8,组织宗旨：是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。 彼得德鲁克认为：企业宗旨的唯一定义：“创造顾客”,2019/4/20,9,使命由5 个关键性要素形成： 历史和文化：过去的目的、政策、成就和公众形象 所有者和管理者的当前偏好：对企业的发展和未来的考虑和打算；高层管理者的见解和追求 市场环境：给企业的发展提供机会，带来威胁 资源：资源决定企业可以进入哪些领域 独特的能力：优势所在，核心竞争力是什么,2019/4/20,10,（二）区分与建立战略经营单位,企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位,战略经营单位的特征： 1、有自己的业务

5、 2、有共同的性质和要求 3、掌握一定的资源，能够独立或有区别地开展业务活动 4、有其竞争对手 5、有相应的管理班子从事经营战略的管理工作,区分战略经营单位的主要依据是：各项业务之间存在共同经营主线,共同经营主线，是指目前的产品、市场、与未来的产品、市场之间的一种内在联系,2019/4/20,11,注意：1、市场导向而不是产品导向 2、切实可行而不要包罗太广,2019/4/20,12,（三）规划投资组合,1.波士顿咨询法,如何把有限的人力、物力、财力资源合理分配给现状及前景不同的各个战略单位？,“市场增长率/市场占有率”美国管理咨询服务企业波士顿咨询公司使用的一种分析模式,2019/4/20,

6、13,1、问题类：较高市场增长率，较低占有率。 措施：需要投入较多资源，赶上最大竞争者或适应迅速增长的市场。 2、明星类：市场增长率与占有率都高。 措施：需要大量投入资源，以保证跟上市场的扩大，击退竞争者。是企业未来的希望。 3、金牛类：较低市场增长率，较高占有率。 措施：不需要大量投入资源。可以用该经营单位产生的高收益支援问题类、明星类或狗类单位。 4、狗类：市场增长率和占有率都较低。盈利少或亏损。,2019/4/20,14,为每个战略经营单位确定目标： 发展：以提高经营单位的相对市场占有率为目标，不惜放弃短期收益。( 问题 明星） 维持：维持经营单位的相对市场占有率为目标，以获得更多收益。

7、（较大的金牛） 收获：以获取短期效益为目标，不顾长期效益（较小的金牛及问题和狗类） 放弃：以清理、撤销经营单位减轻负担为目标，把有限资源用于效益较高的经营单位（没前途及不盈利）,2019/4/20,15,2、GE公司矩阵,GE公司矩阵是美国通用电气公 司的管理人员在实践中发展起来的关 于企业战略业务结构分析的一种实用 方法。它侧重于分析现状与未来。根 据行业吸引力和业务实力进行评价。,2019/4/20,16,A,B,C,D,A,D,行业吸引力,大,中,小,强,中,弱,业务实力,此区域表示最强的战略 业务单位（如A）。 应采取投资拓展战略,此区域表示处于 中等状态的战略 业务单位（如B、C）

8、应采取选择-盈利,此区域表示战略业务单位的 总吸引力最低（D），应采取 收获放弃战略。,市场大小 年市场增长率 历史的利润率,市场占有率 产品质量 分销能力,2019/4/20,17,市场吸引力,2019/4/20,18,企业在利用波士顿矩阵和GE 公司矩阵及其他工具的基础上， 便可对其战略业务单位组合现状 作出科学的评价并借以确定未来 的发展计划。,2019/4/20,19,（四）规划增长战略,1、密集型增长战略,市场渗透 战略,市场开发 战略,产品开发 战略,1,2,3,4,现有产品,新市场,现有市场,新产品,产品市场拓展矩阵,1、在现有业务范围内，寻找进一步发展的机会 2、分析建立和从事

9、某些与目前业务有关的新业务的可能性 3、考虑开发与目前业务无关、但有较强吸引力的业务,2019/4/20,20,2、一体化增长策略,1,前向一体化产销一体化,2,后向一体化供产一体化,3,水平一体化指企业控制兼并一个或几个竞争者以实现经营规模的快速扩大。,供应,企业,销售,竞争者,竞争者,1,2,3,3,2019/4/20,21,3、多角化增长策略,1,同心多角化企业开发的新产品线与现有产品线在技术上、营销上有协同关系或较相似。,2,水平多角化企业开发的新产品线与现有产品线的顾客有紧密联系或交叉，但与现有技术上没有联系。,3,整体多角化新业务与现有业务在技术和顾客方面都无任何联系。,2019/

10、4/20,22,三、规划经营战略,核心问题是分析外部环境（竞争轮廓矩阵）、内部环境（ SWOT分析），并选择战略思想。,2019/4/20,23,外部环境分析,一、关键战略要素的确定,一种用来识别企业主要竞争对手及其优劣的有效手段,竞争轮廓矩阵,通过对特定行业环境的研究，在企业决策者之间就与企业成功密切相关的要素达成共识。该矩阵大致包括515个关键战略要素,二、确定权值,通过考察行业中成功的竞争者和不成功的竞争者，确定每一个关键战略要素的权重。其值限定在0.0（最不重要）到1.0（最重要），各要素权值这和为1。,三、战略要素评价,对行业中各竞争者在每个战略要素上所表现的相对强弱进行评价，评价分

11、值通常取1，2，3，4。1最弱，2较弱，3较强，4最强,四、综合加权评价值的计算,将各战略要素的评价值与其相应权重相乘，得出加权评价值。再对每个竞争者在每一要素上所得的加权评价值进行加总，从而得到综合加权评价值,通过竞争轮廓矩阵评价所得的各项分值的相对大小，仅仅大致上概括各竞争者之间相对竞争力的强弱，而不是确如数字所显示的那样，能够精确地指明它们竞争力的位置坐标,2019/4/20,24,内部环境分析,S,W,O,T,用来识别企业内部优势与弱点和企业外部机会与威胁的方法，它是在通过对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、弱点、机会、威胁。,SWOT分析法(Andrews),S(St

12、rength)企业内部的能力（优势） 产权技术 成本优势 竞争优势 特殊能力 产品创新能力 经验曲线优势 具有规模经济性 适当的财务资源 良好的竞争技能 有可能回避竞争压力 经验丰富的管理人员,W(Weakness)企业的薄弱点（劣势） 竞争劣势 设备老化 战略方向模糊 竞争地位恶化 产品线范围太窄 易受竞争压力影响 研究开发工作落后 缺少经营核心能力 缺乏有经验的管理人员 不明原因导致的利润下降 缺乏改变战略方向的资金,T：(Threat)来自企业外部的威胁 竞争压力较大 不利的产业政策 用户讨价能力增强 行业中有新的竞争者进入 用户需求发生变化或转移 易受商业循环周期影响,O (Oppor

13、tunity) 企业面临外部的机会（挑战） 市场增长迅速 能够开发潜在顾客 进入新的市场 多角化进入相关产品领域 具有适合的企业进行收购,强势(Strength,S) 劣势(Weakness,W) 机会(Opportunity,O) 威胁(Threat,T),2019/4/20,25,电视设备照明公司的外部环境,2019/4/20,26,战略条件分析,1、明确利用机会所需的能力结构,市场营销能力,财务能力,生产能力,组织能力,2、分析现有能力的实际情况,3、进行评价和制订措施,知名度和信誉 市场占有率 产品质量 生产成本 分销成本 销售力量 研究、开发、创新能力 地理优势 原材料优势,资金成本

14、 筹资能力 盈利能力 资金稳定,新的先进设备 规模经济 满足需要的能力 员工素质 按时交货能力 技术和制造工艺,领导的能力 员工奉献精神 组织结构 对变化的反应,2019/4/20,27,哈佛商学院教授迈克尔-波特在其名著竞争战略（COMPETITION STRATEGY）一书中认为，成功企业的战略不外三类： 1、成本领先战略 2、差异化战略 3、集中化战略,战略思想选择,竞争优势 相对低成本 差异化 全行业范围 1、总成本领先 2、差异化 特定市场面 3、重点战略,2019/4/20,28,成本领先战略企业致力于达到生产成本和销售成本的最低化。奉行这种战略的企业一般必须善于工程管理、采购、制

15、造和实体分配，而较疏于营销策略和技巧。,在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。成本优势不仅取决于产业结构，而且取决于企业的规模经济性、专有技术、优惠的原材料以及其他技术和管理要素。 总成本领先的战略逻辑要求企业就是总成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一。,2019/4/20,29,通用的成本领先战略：,2019/4/20,30,差异化战略企业致力于创造有显著差别的产品线和营销方案，以便有可能成为本行业的市场领导者（MARKET LEADER）。此战略适合于在研究开发、设计、质量控制和营销方面有相当实力的企业。,差异化战略更直接地强调企业与用户的关系，即通过向

16、用户提供与众不同的产品或服务，为用户创造价值。 差异化战略赖以建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列的其他因素，并且因产业不同而重点不同。 差异化战略的逻辑要求企业选择那些有利于针对竞争对手的并使自己的经营独具特色的特质。 实行差异化战略的企业通常要承担比低成本战略高得多的成本负担。,2019/4/20,31,通用的差异化战略：,2019/4/20,32,集中化战略企业选择产业内一个或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为选定的市场服务而不是为其他细分市场服务。,集中化战略企业通过完善适合其目标市场的战略，谋求在它并不拥有全面竞争优势的目标市场上取得竞争优势。 集中化战略有两种形式：特定目标市场的低成本战略和特定目标市场上的差异化战略。 集中化战略的这两种形式都是以企业在同一产业中的目标市场和其它市场的差异为基础的。