医院绩效考评分配课件

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1、1,医院绩效考评分配工作交流,美国医改山穷水复,山东省千佛山医院,2,全民医保 控制费用,德国医改反反复复,山东省千佛山医院,3,全民医保 控制费用,中国医改信心十足,山东省千佛山医院,4,5,为适应新形势下医疗卫生体制改革和医院管理需要，我院积极探索,通过深入分析过去成本核算的优劣,借鉴台湾先进管理经验,结合医院实际,建立了一套以工作岗位、技术含量、风险程度、服务数量等业绩为主要依据，以工作效率和效益、工作质量、患者满意度为综合考核体系,综合计量和评价的绩效分配机制。实施5年来取得了一定成效，得到了温家宝总理的认可。,6,2009年10月28日温家宝总理在视察我院，听取我院对绩效工资的汇报后

2、非常高兴。他说：“不错，这件事我们刚刚开始做，经验应该借鉴。好，好！这是我这次来的意外收获，请人力部长进行研究、推广。”,7,10月28日温总理视察我院,8,目录,5,三,五,六,医院成本管理与控制方案,9,一 绩效考评方案实施办法,成本核算的优缺点,我院从2000年开始实行成本核算方案， 这是医院第一次对医院和科室在开展医疗活动中发生的物化劳动和活劳动及其劳动成果进行记录、计算、分析、对比、奖惩。 通过成本核算达到提高工作效率，控制医疗成本、增收节支的目的,成本核算的优缺点,1、无法全面反映不同科室医疗服务高技术、高风险的价值含量。无法体现提供不同医疗服务所需的技术含量和风险因素。 如检查费

3、与手术费的区别,成本核算的优缺点,2、以总收入为统一评价标准,科室间缺乏可比性,各科室的规模水平、医院投入、技术水平、管理水平、激发潜力等不同。 如：心外科与小儿科的区别,成本核算的优缺点,3、科室奖金数与工作量间的相关性较差，难以反映实际工作量水平的变化。科室收益受医疗服务、卫生材料价格等外部因素的影响。 如影像科更换CT，导致奖金增长。,成本核算的优缺点,4、容易导致医疗费用快速增长 如某些医院将药费纳入核算范围 综上：成本核算这种分配方法的缺点显著。导致了目前“大处方，滥检查、看病贵”等现象，严重影响了白衣天使形象和公立医院的声誉。,全成本核算与工作量绩效奖金制度运营差异,医疗收入,总成

4、本,盈亏平衡点P,固定成本,0,100,200,300,400,500,600,700,800,100,200,300,400,500,600,700,800,A%结余提成,0,100,200,300,400,500,600,700,800,100,200,300,400,500,600,700,800,绩效奖金,可控总成本,全成本核算,工作量绩效奖金制度,以完成任务与工作结果为导向,结果与行为的统一体,变动成本,基本工作量成本,医疗收入,A%结余提成,目前我院财务管理中经营管理架构,工作量绩效考评方案 工作量考核为基础，技术、管理等生产要素参与分配，坚持向高风险、关键岗位、优秀人才、临床一线

5、倾斜的综合考评模式,经营管理体系,成本管理与控制方案 在全院范围内建立成本领先战略，以有效的手段合理控制成本，实现经济效益和社会效益共同提升的财务管理目标,激励,控制,绩效理论,“绩效”这个词眼的同义词是“成果”。在德鲁克的著作当中，有很多对于绩效和成果的强调。他认为：“管理不在于知，而在于行。不在于逻辑，而在于验证。管理的惟一权威就是成果,18,绩效：（牛津现代高级英汉词典）,绩效（Performance）：执行，履行，表现和成绩。 1.绩效即结果观点。 伯拉丁（Bernardin，1984）定义：绩效是在特定时间内，在特定工作职能或活动上生产出的结果记录。 2.绩效即行为观点。 墨菲（Mu

6、rphy，1990）定义：绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。 隐含：尽管绩效是行为，但并非所有的行为都是绩效，只有那些有助于组织目标实现的行为才能成为绩效。 个人浅见:绩效是行为与结果的共同循环作用,行为,结果,19,19,绩效管理：目标,绩效管理的目标：就是把战略目标、计划转变成结果执行完成。 也就是对组织战略进行管理的过程，将执行战略的责任性落实到尽可能最低的组织层次，增加对顾客的关注度，必须从现有顾客中获得有机的价值，从潜在的业务中获取真正的绩效管理。,20,20,医院绩效管理：意义,1.医院绩效管理促进医院质量与效益管理。 医院绩效可以表现为质量和效益两个方

7、面。 救死扶伤、治病救人，这是医院的社会责任、最大的政治和稳定的专业思想。没有质量保证的医院效益，无疑等于自杀。质量和效益都是医院员工做出来的，要调动和发挥忠诚度高、能力强的员工的作用。 可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求质量的过程达到或超过内部与外部顾客的期望，使员工将精力放在质量和效益目标上。,21,21,2.医院绩效管理提高员工工作动机水平。 第一，通过绩效工资激活员工的工作动机。按照期望理论的观点，员工工资与绩效相联系，让员工感到公平、合理，具有吸引力等。 第二，通过提高员工对医院的承诺、满意感等激活员工的工作动机。比如，对员工工作进行指导，帮助排除工作中障碍，进行岗位

8、培训等。 第三，通过目标设定来激励员工的工作动机，使员工的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标。,22,22,3.医院绩效管理促进医院内部信息交流和文化建设。 绩效管理非常重视员工的参与。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、信息反馈与指导、到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工参与，需要管理者与员工双方的相互沟通。 这种参与式管理方式体现了对员工的尊重，不仅满足员工的物质需要，还满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造了一种良好的氛围。,23,23,4.医院绩效管理促使医院人力资源管理成为一个完整的系统。 绩效管理

9、在医院人力资源管理系统中处于核心的位置。它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体，并通过为员工设定个人目标从而与医院的整体目标和战略相联系。同时，绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排、新的目标设定提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。根据绩效评估的结果进行提升和工作调换的用人制度更加合理和科学。,24,现阶段公立医院的改革已是箭在弦上，,如何建立适应新形势下医疗卫生体制改革和医院管理需要的综合医院绩效评估体系,已成为国家、卫生行政部门和医院管理者关注的焦点。 我院积极探索,通过深入分析病人需求,借鉴台湾先 进管理经验,结合医院实际,建立了一套以工作岗位、技术含量、风险程度、服务数

10、量和质量等业绩为主要依据，以工作效率和效益、工作质量、群众满意度为综合目标考核体系,综合计量和评价的绩效分配机制。,25,实施原则,Contents 2,6、团队个人，合理兼顾,26,绩效方案是“以工作量核算为基础，以质量控制为重点，以综合评价为手段”的综合考评模式。,27,实施方案的具体步骤,（一）确定比重 绩效考评方案以薪酬中的奖金部分为分配模式的初期目标，约占医院人员经费总额的38，暂时没有涉及档案工资部分。,28,实施方案的具体步骤,（二） 建立类别。按岗位分为医师类、护理类和医技类和行政后勤类四大类，各类别又根据岗位职责、技术含量、风险程度分为若干小类。如医师类分为内科医师、外科医师

11、、医技医师三小类。 各类人员的绩效比例 医生 : 护理 : 技师= 1 : 0.8 : 0.7,29,医生、护理和医技分别核算,全面分析医，护，技的每个行为，根据行为的工作强度，风险性和投入成本（科室可控成本），依据物价收费标准项目细分奖金系数，变简单的收减支为更 加合理细化的行为奖金考核。,30,区分不同职系设计奖金计算公式,31,1.医师类绩效奖金, 核算公式：按诊疗项目统计工作量计算医师绩效费，扣除科室可控成本后与质量控制指标综合计算。 （医师工作量绩效费率可控成本）质量考核分数,医师工作量按诊疗项目统计 =项目*数量*绩效费率,32,医疗组绩效奖金=(医疗项目1*（RVS1）+项目2*

12、（RVS2）+ )-医师可控直接成本, 绩效费设计原理,确定各项服务项目的相对价值比率（RVS）,人力成本、器械消耗、物资消耗、差旅、交通、邮电、办公、培训等,说明,参考哈佛大学研究相对价值比率RBRVS（Resource-based relative value scale)。通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗(收费)服务项目的医师绩效费。 此系统于1992年初在美国试行后，因其在对医生的支付方面不依据 市场价格，可以说是以投入成本为基础而规定的诊疗行为的各自单价， 故成为美国抑制医疗费用上涨的一个举措之一。,33

13、,美国研究RBRVS原因,控制：医疗费用持续上涨：1975 1985 GNP上涨7%。医师费上涨15%。 公平：重视人性医疗，重新分配资源。 正义：非必要的医疗服务太多。,34,研究RBRVS希望解决的问题,建立一套可以跨科系使用的相对值表。 建立医疗处置及手术治疗的标准程序。,进行每一个医疗项目的成本分析。 区分医院投入成本与临床人员劳务成本。 建立临床人员的绩效奖金量化评估标准，落实到每一个诊疗项目。 完全体现将绩效奖金与临床人员工作量結合,35,RBRVS的评估项目及内容,医师工作(physican work)54%：反应医师提供某项医疗服务时，所耗费的时间与努力的强度。 执业成本(pr

14、actice expense)41%：诸如办公室租金，薪资、设备及事务用品等成本。 医疗纠纷(malpractice)5%：系指医师的医疗纠纷保险费。,36,以RBRVS 进行医疗项目的贡献评估,每一个临床医疗项目,医院投入成本,临床人员劳务贡献（价值）,归属医院,工作量绩效评估,37,医师工作量贡献计算原则,必须为医师亲自操作的项目 药品、材料完全排除。 技术、责任、风险要求高，其分配比率亦高。如手术、介入。 以判读、指导辅助为主的项目，其分配比率相对较低。如检查、检验、放疗。 花费时间多者，分配比率高；反之则分配比率低；前者如血管造影，后者如胸部摄片。 使用设备贵，人员多者，分配比率低；设

15、备便宜，人员少者，分配比率较高。前者如CT，后者如心电图、脑电图。,38,医师绩效比例确定,39,医师工作收入计算范例-医师组奖金,奖金如何分配?,奖金分配：门诊、手术分配到人，病房分配到组。 这种做法既体现多劳多得，又兼顾团队合作。它同时兼顾科, 组, 成员, 既确保对医疗组专业学术权威的劳动所得的高度，又确保组员积极性的提升。,合并个人总奖金,41,手术参与者的工作量分配 主刀和一名助手 分配比例为 6：4 主刀和二名助手 分配比例为 4：3：3 指导者、主刀和助手 分配比例为 3：3：2：2,医师手术奖金分配原则,指导者与主刀分配比例相同，体现带教医师的责任和风险,42,例：骨科两位医师

16、的奖金构成,奖金差别的原因： 门诊工作量相差3倍，手术工作量相差2.5倍,手术病人的差别也导致病房奖金相差2倍。 找出奖金差别的源头，职工也就找到自身工作上的差距，明白了以后工作的方向。,43,作用:以正确计量评价医师工作为核心,侧重鼓励医师积极性,增长19%,增长15%,增长44%,增长10%,2 护理类, 核算公式：按部门工作量指标(KPI)统计工作量，扣除可控成本后与各项质量控制指标综合计算。,实际占用床日护理时数床日单价-(当月领用可控成本-非材料医疗收入上年度可控成本率),45,护理时数的合理性,说明: 1.依据国际护理机构研究与统计结果。 2002年5月30日出版的第346期新英格兰医学杂志上刊登了一篇题为医院护士人力配置水平和医疗质量的论文。这篇论文以先进的统计学方法研究了医院中各类护理人员所提供的护理工作量与病人安全、病人转归