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1、KPI设计方法与技巧 无聊人士制作 *年*月*日,培训目的,了解绩效管理的基本概念 重点掌握KPI设计的方法与技巧 了解绩效考核运作相关问题,培训议程,第一部分：90分钟 绩效指标设计的方法与技巧介绍 第二部分：30分钟 绩效管理相关问题交流、互动,目录,绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题,为什么要谈绩效,企业管理的首要职能：企业的经济绩效。,决定企业的本质原则：企业的经济绩效。,绩效管理的目的,保证企业愿景目标的实现,通过对工作绩效的评估和管理，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现企业愿景目标。,通过KPI的设定、沟通
2、、绩效考评与反馈，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进员工工作方法的改进和绩效的提升。,促进组织和个人绩效的改善,利益分配的评判标准,将考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据；将日常的绩效表现作为精神激励标准。,绩效等式,能力,激励机制,绩效,所有心理学流派中，最为基本的等式之一：,原理,在人力 资源管 理中的 应用,任职资格 培训发展,绩效管理 薪酬管理,平台建设,外 部 环 境,人力资源系统模型,组织架构,绩效目标,工作分析,绩效评估,岗位价值评估,招 聘 与 调 配,全面薪酬管理,人力资本增值,业务策略与核心业务流程,企业业务目标及关键领域,
3、战 略 文 化,流 程 组 织,人 员 管 理,愿景与使命,企业战略目标,企业价值观,绩效管理,薪酬管理,能力管理,激励机制,培训需求,课程体系,任职资格标准,职业发展通道,培训开发,任职资格,人力资源运营模型,治理结构、组织结构,人力资源管理体系,绩效从何而来？,绩效管理的基本含义,绩效是过程？还是结果？ 绩效是员工对岗位职责的履行程度，反映了员工在岗位上的工作业绩表现。 绩效管理就是通过目标、标准的设定，过程的持续沟通、辅导，考核结果的应用来强化绩效导向，以不断提高能力和绩效的系统方法和过程。绩效管理就是管理。,绩效管理的发展历程,一,二,三,德、能、勤、绩 经营责任制,KPI 目标管理,
4、BSC 战略地图,阶段,特征,被动考评,绩效管理,企业运营,目录,绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题,绩效指标的设计,绩效指标的设计,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,市场,产品,服务,战略目标,绩效指标的设计,平衡记分卡-Balanced Score Card,外部导向法-标杆基准法（Benchmarking）,内部导向法-基于企业愿景与战略的关键成功因素法,（Key Success Factors）,愿景与战略,财务 我们在股东眼里 的表现？,客户 我们在客户眼里 的表现？,内部经营过程 要使股东客户 满意，经营流程 需要哪些改进？,学习与成
5、长 要实现战略目标， 我们应具备或提 升哪些能力？,绩效指标的设计,财务方面,收入/利润,投资回报,费用与人员预算,内部业务过程方面,成本控制,质量提升措施,快速响应能力,顾客方面,市场数据,竞争对比分析,客户满意度,学习与成长方面,考核与薪酬激励性,职业化技能提升,IT及管理项目推行,使命,与,战略,绩效指标的设计,财务 股东如何看待我们？,内部流程 为了实现目标，我们必须在什么方面表现出色？,学习成长 为了实现目标，我们必须如何学习和发展？,客户 客户如何看待我们？,绩效指标的设计,欣旺达集团有限公司KPI（讨论稿）,绩效指标的设计,来源于公司目标和重点工作的分解 来源于部门/团队职责 来
6、源于对业务流程最终目标的贡献,公司目标,部门职责,流程终点,部门绩效目标,营销中心KPI（讨论稿）,总裁办KPI（讨论稿）,绩效指标的设计,依据所属部门目标分解指向公司目标 依据岗位职责反映职责要求 依据对项目/周边团队的贡献体现合作,岗位职责,部门目标,项目/流程目标,个人绩效目标,步骤二： 沟通部门的工作重点,步骤四： 与员工达成一致,步骤一： 澄清主要责任,步骤三： 设定员工的工作目标,绩效指标的设计,总裁秘书一KPI（讨论稿）,运营主管KPI（讨论稿）,用关键成功因素（CSF）与关键绩效指标（KPI）引导员工为战略目标而努力： 关键成功要素（CSF）是对成功起决定性作用的要素的定性描述
7、 关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具 使用CSF与KPI，使战略目标得以分解、细化，从而有效控制战略目标的执行。,战略目标 加强客户关系 管理 定性的,CSF 提高客户 满意度 定性的,KPI 定量的,客户满意度,重复购买率,投诉处理 时间,绩效指标的设计,资源,客户,客户满意度,产出指标,过程指标,投 入,产 出,业务流程,绩效指标的设计,影响过程的因素,绩效指标的设计,SMART原则 （明确的、可衡量的、可达到的、与职责相关的、基于时间的） 挑战性原则 外部可比性原则 内部持续改进原则 刚中带柔原则,绩效指标的设计,绩效指标的设计某公司经营部经理KPI,绩效指标的设计高绩效
8、标准的建立绩效的精神,选定目标：从一些紧廹、重要的问题入手。,明确对结果的最低期望值：低于此不能接受。,明确表达你的期望：必须完成的决心，责任 所在、时间表、约束条件。,监控项目，委派责任：工作计划的约束是必要的。,过程的扩展与延伸：一旦取得第一步成功后，就可 以在新的目标上重复这一过程。,五步策略法的实质是：首先尝试提高人们的期望值并得到响应，然后以此为基础一步步提出更加雄心勃勃的目标。,管理者们与自己进行谈判，早在面对下属之前，他们就经常与自己 讨价还价，把目标降到一个令自己感到舒服的水平。,原则一：对上一级/流程下游业务指标的敏感度 原则二：克服瓶颈 原则三：与部门/岗位职责的关联度,问
9、题：到底什么是关键/重点指标？,绩效指标的设计,成功经验,指标数控制不少于3个，不多于10个，5-8个为好 每个KPI权重一般不高于30% 每个KPI权重一般不低于5% 权重一般取5或10的整数倍,原因分析,过多的考核指标导致员工分散注意力，且影响效率，过少无法平衡，易走极端 过高的权重易导致“抓大头扔小头”，对其它与工作密切相关的指标不加关注 太低会对考核得分缺少影响力，且很难衡量准确 简化操作,绩效指标的设计,1. 罗列指标,3. 初选权重,2. 筛选KPI,4. 修改确认,绩效指标的设计,人力资源中心KPI（讨论稿）,目录,绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核
10、运作的关键问题,考核评分办法,是指确定一个目标值，同时确定一个底线，评分=（实际完成-底线）/（目标值-底线）*权重，最大分值不突破评分权重，最小分值不出现负数，低于底线为0分。,注：指标的松紧控制关键在目标值与底线值的设置。,考核评分办法,考核评分办法,经过数据分析和测算后，考核双方根据就标准达成的范围约定来进行评价 。,注：指标的松紧控制关键在区间范围的控制。,考核评分办法,采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。,注：指标的松紧控制关键在基线及加减分幅度的控制。,考核评分办法,记分方法： 如果某项指标的实际绩效水
11、平落在两档之间，采用线性插值法确定绩效分数。如果某项指标的实际绩效水平超过了挑战值，超出部分的绩效分数按照达标档与挑战档之间的单位绩效分数递增。如果某项指标的实际绩效水平低于持平值，低于部分的绩效分数按照达标档与持平挡之间的单位绩效分数递减。,目标值设置分别为：持平、达标、挑战。 “持平”档的指标值一般根据上年实际达到的水平或低于“达标”档 指标值一定比例确定， “达标”档指标值为公司年度预算值，同比增长一定比例（如：20%） “挑战”档的指标值一般高于达标档指标值的20%。 各档的划分与确定取决于各部门的实际业务需要，不做统一限定。,考核评分办法,以上表中客户满意度为例，在四个分数段记分如下
12、： 若实际完成值为96，则得分X计算：（120100）/（9585）(x-100)/(96-85)，得X122分。 若实际完成值为90，则得分X计算：（120100）/（9585）(x-100)/(90-85)，得X110分。 若实际完成值为80，则得分X计算：（10080）/（8575）(x-80)/(80-75)，得X90分。 若实际完成值为70，则得分X计算：（10080）/（8575）(x-80)/(70-75)，得X70分。,目录,绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题,定性指标的设计,问题一：如何衡量客户服务人员的微笑服务水平？,问题二：如何
13、衡量总经理秘书的工作绩效？,定性指标的设计,方法一：工作职责的行为描述指标+通用五级评价标准,方法二：指标达成情况的分级行为描述定义,注：二种方法都可以辅以关键事件法,方法一与方法二的利弊分析,工作职责,关键的行为描述指标,定性指标的设计,定性指标的设计,定性指标通常对指标的达成状况给予尽可能详细的描述，然后以评估表的形式加以明确。,定性指标的设计,定性指标的设计,定性指标的设计,小结：建立岗位KPI的步骤,理清岗位 目的与职责,明确工作 计划和重点,确认关键 成功因素CSF,提炼关键 业绩指标KPI,指标筛选 及权重确定,全程沟通,流程输出 与客户需求,练习：请尝试建立自己岗位的KPI,目录,绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题,绩效管理的责任,考核周期,1、中高层管理者述职管理半年或年度 2、中基层员工季度绩效改进考核 3、计量制员工的月度绩效改进考核,考核关系,按照组织结构图中的汇报关系进行考核。,考核结果等级分布,你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。 韦尔奇,考核结果等级分布,考核结果应用,考核结果应用,年度工资调整表,Thank You !,
