人力资源战略管理课件

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1、第三节 战略（性）人力资源管理,Strategic Human Resource management (SHRM),学习重点,把握战略性人力资源管理与企业战略之间的关系； 战略性人力资源管理实践之间的关系 联系组织变革的背景，认识战略性人力资源管理的重要性,主要内容,SHRM提出的背景 SHRM的涵义 SHRM 的匹配 SHRM的职能角色转变,1.战略性HRM提出的背景 1.1 现实背景(外国),变革性活动 （5-15%） 战略调整与战略更新 知识管理、管理开发、 文化变革 传统性活动 （15-30%） 招聘、筛选、培训、绩效管理 报酬、员工关系等 事务性活动 （65-75%） 福利管理、人

2、事记录、雇员管理,人力资源管理活动的类型及占时间%,P. Wright “Strategic HRM: Building HRM and Org.Capability” 1998,问题表现： 上不着天， 下不落地， 角色不清， 没有地位。,1.战略性HRM提出的背景 1.1 现实背景(中国),中国民意网2001年对企业人力资源管理现状的调查表明，普遍存在的问题主要为： HRM部门与企业发展战略脱节； 多数企业仍然处于传统的人事管理阶段，职能以考核、招聘、培训、薪酬管理为主； HRM部门不负责建设和推进企业文化，职工个人价值观与企业的经营理念、发展战略难以一致； 人力资源管理人员缺乏综合工作能力

3、。,1.1 现实背景(中国),2003年8月，国务院发展研究中心企业研究所与中国人力资源开发网联合举办了”2003年中国企业人力资源管理现状调查“， 普遍存在的问题主要为： 制度建设方面：“人的管理”方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期，强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其是“关心员工职业发展”的战略性人力资源管理势在必行； 企业人力资源状况：我国不同背景企业人力资源在年龄结构、学历层次、人力资源管理人员配置等方面差异明显。国内企业基本上是每100名员工配置1名人力资源管理人员；企业人员规模越小，人力资源管理人员配置越多。 岗位管理：我国企业对通过岗位分析加强岗位管理规范化的

4、态度基本一致，但管理规范化水平有待进一步提高。企业岗位分析的结果主要应用于考核、招聘、薪酬设计和人员岗位调整等领域。,1.1 现实背景(中国),劳动用工招聘：我国企业劳动用工总体上已初步规范，逐渐市场化。企业发布劳动用工信息主要以招聘会为主，以媒体广告和人才交流中心为辅。从社会上招聘已经成为中国企业新增人员的最主要来源。面试是企业录用人员必不可少的环节。大部分企业已有能进能出用人机制。进一步分析表明，中小企业、建筑企业、批发零售餐饮企业用工市场化程度高，但亟需加强劳动用工制度建设并认真执行劳动法规；西部企业弱于制度建设，中部企业弱于制度执行。企业上市促进了其劳动用工的规范化和市场化。 人员绩效

5、考核：人员绩效考核还没有普遍成为我国企业必须进行的一项人力资源管理工作。人员绩效考核结果主要应用于“奖金分配“和“调薪“.建立考核指标体系是大部分企业实施人员绩效考核必备工作。国有企业尤其是金融业、水电煤气业、交通仓储邮政业等行业建立考核制度和实施考核的面较广，但执行不力，考核实施效果一般。企业规模越大，人员绩效考核的规章制度和实施管理相对较好。中小型企业人员绩效考核效果差于小企业和大型企业。上市促进了企业提高人员绩效管理水平。 企业员工培训：企业员工培训工作仍处于不稳定和低水平状态，培训工作的效益难以体现；培训的制度化、规范化程度较低，现有的培训脱离实际，有待反省企业培训的目的、任务、内容和

6、方法。,1.1 现实背景(中国),薪酬管理：我国大部分企业员工对薪酬表示满意；大部分企业在薪酬管理上实行分类管理，技术、销售及其它人员薪酬结构各不相同；长期激励的主要形式是虚拟股票；多数企业人均月收入在8002500元之间，多数企业人工成本占总成本的比例在30%以下；企业一般参照同类企业经验数据和本企业历史水平确定工资标准。 相关社会保障：各类社会保险的企业参险率和离退休职工管理社会化率总体上离广泛覆盖的目标还有差距，而且不同类型企业间的差别很大。需要深化改革，加强执法和监督，为企业创造更公平的市场竞争环境；企业也要提高认识，贯彻落实各项社会保障制度，从长远的角度考虑人力资本投入，建立符合市场

7、经济规律和现代企业制度要求的人力资源管理体系。 企业高层人员管理：我国企业董事会的决策作用明显增强，但国有企业高层管理人员产生的主要方式还是由上级或行业机构任命；企业高管薪酬收入多元化，约有三分之一的企业建立了长期激励计划，收入水平有了很大提高；企业建立高层管理人员任职资格体系尚处于起步阶段；尚需建立健全公司治理结构，积极推进以经营业绩为基础的报酬激励机制的创新。,1.1 现实背景(中国),中国民众对人事部门的评论： 人事部门干“人事”？ 企业领导对人事人员的态度： 让“万金油”去干“人事”。 人力资源部门对自己的评价： 经常干“倒霉”、“受累不讨好”的差事！,1.战略性HRM提出的背景 1.

8、1 现实背景（微观企业）,外部环境对组织变革的压力（服务理念的增强、灵活性组织形式、组织结构变化） 人力资源不确定性的增加（充足但结构性短缺的人力资源供给、留住人才的必要性和可能性之间的矛盾、难以找到适合企业竞争需要的恰当管理方式） 外部环境对人力资源管理的冲击（3C模式对人力资源管理挑战、员工挑战、信息化挑战、HR外包发展）,1.战略性HRM提出的背景 1.2 SHRM提出的理论背景,1990s企业战略管理研究的重振 资源基础论（Wernerfelt,1984; Barney,1991)的提出（具有价值性、稀缺性、不可替代性和不可模仿性的资源才能成为竞争优势的来源）。 所以，Wright a

9、nd McMahan(1992) 提出SHRM,2. SHRM的涵义,2.1 SHRM 的涵义 SHRM是指为了实现组织战略目标而有计划地部署和实施人力资源管理活动的一种方式。 SHRM是人力资源管理发展的必然： 人事管理人力资源管理 人力资源管理战略性人力资源管理,2. SHRM的涵义与意义 2.1战略人力资源管理的性质与目标,性质： 是一种管理战略或职能战略 通过对人力资源的有计划的管理实现企业战略目标的过程 是企业竞争战略的一个有机组成部分 目标： 建立与企业战略一致化的人力资源管理过程 人力资源管理成为企业战略实施的伙伴 途径： 通过人力资源的获取、使用、开发、激励和维护实现 通过企业

10、管理人员和人力资源职能人员的共同管理行为实现,2. SHRM的涵义与意义 2.2 SHRM的作用,首先，人力资源成为战略资源之后，面临着对其的有效开发和管理问题； 其次，将人力资源管理活动与战略管理过程结合起来，以支持战略实施； 再次，将人力资源的各项管理活动整合起来，形成相互协调、互相支持的体系 其中，横向整合和纵向整合相结合；横向整合是人力资源各项管理活动之间的协调。 最后，提升HRM的地位，转变HR的管理角色,3. SHRM 的匹配 3.1 人力资源管理与企业战略关系,3.1.1 企业战略问题研究的发展 始于20世纪50年代末60年代初（钱德勒） 70年代，一种时髦的概念和理论家探索技术

11、（安索夫、安德鲁斯等） 80年代（衰落：企业文化、软要素；、追求卓越、日本管理艺术等） 90年代（重振：全球化、信息技术等；从自身问题/实践中提升、软硬结合等）,3.1 人力资源管理与企业战略关系,3.1.2人力资源管理的发展阶段 科学管理时代 人际关系时代（人本管理的起源） 人事管理时代(1940S1960S) 人力资源管理时代（1970S或1980S开始) 战略人力资源管理时代(1990S),3.1.3人力资源战略与组织战略一致化过程（理论框架）,战略形成 战略执行,使命,战略选择,目 标,人力资 源需求 技能 行为 文化,人力资源管理实践 招聘 工作分析 培训 工作设计 绩效管理 开发

12、员工关系 薪酬管理,企业绩效 生产率 质量 赢利,外部分析 机会 威胁,内部分析 优势 劣势,人力资 源能力 技能 行为 知识,人力资 源行为 生产率 缺勤率 忠诚度,战略评价,3.1.4 战略选择： 人力资源战略与企业经营战略整合,竞争战略 人力资源获取 人力资源开发 人力资源激励 依靠创新获 选拔培养有技术 开发员工战略 对成功的创新 取竞争优势 创新能力的人才 创新能力 进行物质激励 依靠产品质量 选拔培养提供高 对员工质量和 把薪酬管理与 获取竞争优势 质量顾客服务人才 服务水平培训 质量管理相联 依靠低成本 采取核心化雇佣 针对提高生产率 给予节约成 获取竞争优势 获取能升值员工 和

13、降低成本培训 本员工奖励 依靠战略员工 获取组织所需要 侧重对特殊人才 对特殊业绩和 获取竞争优势 特殊才能的员工 特殊技能开发 明星员工重奖,3.1.5 横向匹配,人力资源战略 获取 开发 奖励,增强业绩管理,延伸员工技能,开发员工能力,增加员工责任感,基于能 力筛选 评估中心,基于能力 培训、建立 开发中心,基于能 力薪酬,确认筛 选技能开 发需求,确定能力 框架和 能力水平,分析事业 心强员工 特点，招募,能力分析 认证管理,建立职业 生涯发展 通道和阶梯,企业价值 观培养,基于技 能薪酬,为技能 扩展提 供薪酬,奖励坚持 公司价值 观员工,3.SHRM的匹配 3.2 SHRM的模式,3

14、.2.1 最佳实践观（universal view) 最佳实践观认为，有些独立的人力资源实践或人力资源实践组合（或人力资源实践的捆绑，MacDuffie,1995）普遍适应于所有组织，而不需要与其它因素的结合或匹配，就能直接产生高绩效（Arthur,1994; Huselid,1995; Kochan Ressell, Terberg & Powers,1985）,3.2 SHRM的模式 3.2.1 最佳实践观,Pfeffer(1994)提出了“最佳人力资源实践观”，并于1996年识别出13种最佳实践，包括雇佣安全、精心招聘、高工资、激励性薪酬、员工所有权、信息共享、参与和授权、团队和工作再设

15、计、培训和开发、轮岗和交叉培训、缩小工资差别和内部晋升。 Guthne(2001)提出的人力资源管理实践系统包括12项：内部晋升、与资历相对的基于业绩的提升、技能工资制、团队薪酬、员工持股、跨部门培训、提供培训的次数、配合未来发展方向的技能培训、员工参与、信息共享、员工满意度调查以及团队建设。 问题：对于最佳实践意见不统一,3.2 SHRM的模式,3.2.2 权变观(contingency view) 权变观则认为，能创造持续竞争优势的必然是人力资源实践活动之间内部匹配以及与企业特点，特别是与经营战略达成外部匹配的人力资源管理实践系统(Jackson, Schuler Wright, Smar

16、t & McMahan,1995)。,3.2 SHRM 的模式,3.2.2 权变观 Authur(1992)在钢铁厂调查企业战略对人力资源系统选择的影响，得出结论：追求差异化战略的企业运用激励式人力资源管理系统更可能成功，而追求成本领先战略的企业采用控制式人力资源管理系统。,3.2 SHRM的模式,3.2.3构型观（configuration view，组合观) 构型观强调人力资源管理实践之间与其组织目标的匹配或契合，认为组织绩效的提高可以通过多种人力资源管理实践活动与其它组织因素的组合，并非只有一种组合才能达成高绩效，即在人力资源管理实践与高绩效之间具有殊途同归性。上述人力资源实践活动之间的内部匹配和外部匹配都属于配置观（Delery ）。 构型法就是组合法，比较强调人力资源各环节之间的联系。 构型法的问题在于，很难确定一种组合就