企业人力资源培训面试ppt课件

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1、面试目的不明确 不清楚合格者应具备的条件； 面试缺少整体结构； 偏见影响面试； *第一印象； *对比效应； *晕轮效应； *录用压力；,面试常见错误,开始前思考三个问题：如何开始？需要多长时间？准备哪些问题？ 介绍 让应聘者介绍自己； 招聘者自我介绍； 介绍面试的结构，征得同意； 主体 开始发问，获取信息； 介绍公司情况； 其他需要了解的情况； 下一步的安排； 回答应聘者的提问； 结束面试 友好的结束； 评估面试；,面谈计划,面试注意事项,1.提前几天发出面试通知，安排好日程； 2.找好帮助你面试的其它经理，请他安排好时间，以 便接下去面试； 3.面谈时间30-40分钟； 4.如果不合适，尽早

2、结束；如果很难当时打住，介绍公司形象； 5.面谈时间不能有任何打扰； 6.注意公司形象，给应征的人留下好的印象； 7.“谢谢你给我们公司一个机会与你面谈”； 8.“我们会在10天内通知你”； 9.送到电梯口。,喜欢和兴奋度,解决实际问 题的能力,责任和内控度,经验和总结性,人才甄别 的4大原则,面试者 创造一个融洽的会谈气氛，使 应聘者能够正常发挥自己的水平 让应聘者更加了解应聘单位 的发展情况、应聘岗位的信息和相 应的人力资源政策 了解应聘者的专业知识，岗位 技能和非智力因素 决定应聘者是否通过本次面试等。,应聘者 创造一个融洽的会谈气氛， 尽量表现出自己的实际水平 有充分的时间向面试考官说

3、 明自己具备的条件 希望被理解、被尊重。受到公 平对待 充分了解自己所关心的问题 决定是否愿意来该单位工作等,面试过程,面试准备阶段,面试开始阶段,正式面试阶段,结束面试阶段,面试评价阶段,如何设计面试,确定面试所需要 考察的要素,确定考察的手 段和方式,确定观察的内 容与标准,确定提问的问 题与答案,形成面试评 价表,职位分析的贡献,职位分析的贡献,观察,提问,通用性要求,职位要求,轻松环境 细心观察,宽松的气氛 观察其眼神 观察其手势,1,充分了解 发现优势,问充实点 问朋友评价 问领导评价 问学习方向,2,寻根问底 发现真相,问困难 问想法 问行动 问结果,3,一问到底 恍然大悟,工作需

4、要的 经常发生的 可以验证的,4,问话技术 百炼成钢,问困难 问想法 问行动 问结果,5,发现可疑的线索,优秀的交流着，自信心很强，但他的职位却一直没有上升. 可能是一个有能力的的个人贡献者或者顾问类型的人，但不是一个优秀的经理人.,6,应聘者因为被用人单位的每个细节感动而选择了加入！,面试中的问题含有,应聘动机的性质和强度 以往的生活和工作经历 兴趣爱好和特长 与所聘职位的相关知识经验 素质与待聘岗位的匹配 对待工作价值、责任、挑战、成就的看法 对工作条件和奖酬待遇的要求和看法 处理人际关系的方式和态度 研究和解决问题的习惯及思路等。,如何选择面试问题,工作分析,面试中应该把哪些信息传递给候

5、选人,1、描述公司的经营范围； 2、提供有关的事实及数据； 3、描述公司的历史； 4、描述空缺职位； 5、描述工作环境； 6、描述职业生涯发展机会；（吸引员工、留住员工）,面试技术有哪些？,常用面试技术: 电话面试 压力面试 结构化面试 BEI面试 情景模拟 无领导小组讨论,面试分类比较,EG：不同类型的企业销售人员招聘特质表,行为事件访问要点,.从好的事件开始。 .让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。 .在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。 .引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。,.追问应聘者行为背后的思

6、想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？” .如果应聘者在面试中变得很情绪化，就暂时停止发问直到其平静下来为止。 .如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。,.让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事件或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。 .探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为。 .如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。,.不要过多地重复应聘者的

7、话。一来得不到新的信息，二来很可能被应聘者理解为一种引导性的问题。 .不要给应聘者过多地限定报告的范围。 .不要给应聘者提供过多建议。如果应聘者向你咨询意见，可顺势将问题返还。,STAR面试,.目的：通过对应聘人员的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。 .“关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的祥尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容： .这项工作是什么？ .谁参与了这项工作？ .访谈者是如何做的？ .为什么？ .结果怎样？,行为事件,.发生的情景 .涉及的人员 .本人的角色和活动 .本人对所处情景、他人和自身工作

8、的感受和愿望 .事件的最终结果 一个行为事件能表现出几个相关的素质,行为描述问题的两大忌：,理论/假设问题 “你认为作为一个领导如何帮助下属尽快地成长起来？” “请举例详细说明你如何帮助下属尽快进步的。” 诱导性问题 “和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是如何做的” “说说你遇到的一个最难打交道的客户，你是怎么做的，结果如何”,甄选面谈时常见的缺失（一）,. 偏离主题 . 角色互换 . 封闭式的问话：回答是/否；对/错 . 面谈者本身不当的情绪反应 . 过度渲染工作以吸引应征者 . 面谈变质询 . 不当的处理应征者的情绪 . 轻易给予薪酬福利承诺 . 不做面谈记录 . 匆忙结束

9、面谈,甄选面谈时常见的缺失（二）,. 重视与工作无关的因素，询问与工作无关的问题 . 偏见 . 过于重视应征者不利的资料 . 受对方容貌或者非语言行为左右 . 缺乏和谐的面谈气氛 . 疏于准备，不了解工作内容 . 受压力下的雇佣 . 任用资格过高者，而不是选择最合适的人选 . 强求,观察技巧,肢体语言 分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同 注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正的含义 观察语言和非语言部分的不一致 相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗 面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身）的动作较不易隐藏,观察的技巧,应聘者最重要的身势语出现在你的问题发出之后的1/10秒内。,非语言

10、信息的含义,分析的技巧,可分析信息的特征： 1、主人公是第一人称 2、当时的角色清晰明确 3、具体的环境 4、过去的行为或想法 5、详细具体的行为,如何分析获得的信息： 重要性原则：各实例中以重要的实例信息为主 新近性原则：最近的行为最能说明将来的行为 相关性原则：与应聘岗位相关的信息更有价值 一致性原则：前后的信息应该一致，注意“偶然信息” 全面性原则：从整个行为反应中系统地、完整地去评价，不要受某一方面的素质的影响,问的技巧,1）开放式问题-得到广泛的回答 例如：业余时间您做些什么 2）封闭式问题-回答“是”或者“不是” 例如：是不是您负责整个项目的组织工作？ 3）假设式问题-假设一种状况

11、，问对方如何处理 例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？ 4）肯定澄清-用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。 例如：你的意思是说你绝对不会放弃？ 5）细分证实-从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定得答复。 例如：“谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验？” “你如何安排时间上的冲突？” “你的意思是说，你能很快地确定事件的轻重及先后顺序？”,大部分人都有把自己包装成完美者的可能，你必须打消其顾虑，让他回到最真实的自我！,请记住,你需要探问的方向,A.,1.你可以将过去的工作经历和感受给我们做一个简单的分享吗？ 2.相对而言，过去的经历的各种工作岗位你最喜欢的是哪一个？为什么？

12、3.是什么原因让你决定要离开最近这份岗位？,此人调换工作的原因是否正常 此人有没有比较喜欢的工作岗位 此人对过去的工作回顾和评价是否清晰和理性,发问的话术及具体内容,对答案的评估要点,你需要探问的方向,B.,1.在过去的工作中什么样的经历让你感觉比较舒服和愉快？ 2.和你最要好的朋友在一起的时候，他们说你最多的是什么？ 3.你觉得自己在那些表现的与众不同？这些特点给你工作中带来什么样的好处和弊端？,此人的优势和兴奋点有明显的表现吗？ 此人的优势点和现在的岗位有关联性吗？ 此人说的最多的是什么？此人所表现出来的优势在过去的工作中有具体的表现和贡献吗？,发问的话术及具体内容,对答案的评估要点,你需

13、要探问的方向,C.,1.你对自己的工作表现做如何的评价?可以打多少分？ 2.你觉得自己工作中需要提升和改进的地方是什么？ 3.你认为工作中不尽人意的原因是由什么造成的？,此人能够客观的评价自己吗？ 此人的自我不满足意识有吗？ 此人说的原因里有自我检讨不推卸责任的依据吗？,发问的话术及具体内容,对答案的评估要点,外控型人员,我不能 这是不可能的 如果 主要是运气不好 是我没有办法控制的 我早就知道它不行 这件事没法改变,我做了 我能做 我在努力 我相信是可能的 我会找到办法的 我不想放弃 有答案了,内控型人员,内控型人员和外控型人员在面试中用语线索,你都不知道答案的问话，请千万不要去问别人！你清

14、楚答案的话，你就要坚持到底，问出你要的结果！,总结,面试信息整合,面试中的信息不仅来自应聘者回答的内容，往往更多来自于他/她的回答方式、倾向、态度、和肢体语言。 人际：沟通、说服力、合作性 情绪：紧张、平稳、从容 态度：积极、平淡、消极 推理和判断 矛盾：是否有矛盾信息 留意回答中的线索：如：对弱点的躲闪 倾向：是否有自我中心倾向 汇总不同题目中与同一维度有关的信息，如“主动性”,面试信息整合表,XX公司素质面试评价表,主持人：,评价人：,年,时间：,月,日,首先考虑同意录用的应聘者，对于不同意录用的应聘者可作为替补。,考核表应该包括： 1、应聘者的姓名、应聘来源和面试地点 2、面试考核的重点

15、内容与考核要素 3、面试评价的标准与等级 4、评语栏 5、考核人签字和日期栏 如何填写面试意见 以下是三位面试人填写的面试意见： 评语一：综合素质较好。 评语二：声音大，适合做市场。 评语三：此生理论基础扎实，动手能力强。作为电路小组组长，有一定组织合作能力。喜爱电路设计，使自己的小组获得校竞赛二等奖。肯钻研、爱做技术，聪明好学，建议录用为XX部X业务部XX设计人员。,避免敌意、提示、隐私,预热,使用开放性问题,回顾：什么是理想的面试,按照时间顺序询问经历,弄清任何一次学位、专业变迁,留意线索、态度和倾向,分析矛盾信息,追加问题以澄清难以判断的维度,选用压力性题目,结束面试,简历并不能代表本人

16、 工作经历比学历重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者） 慎重做成决定,人员选择时应注意的问题,背景调查适用范围 1、面试过程中能难识别的应聘者的品质、价值观等方面，可通过背景调查来了解。 2、背景调查适用于对应聘者诚信度要求很高的岗位：如财务人员、采购人员、进出口人员。 3、当面试人在面试过程中对应聘者某些表现或所描述的时间表示怀疑，需要寻求有效证据时，可做背景调查。如：文凭、离职原因等。 背景调查对象以及调查内容： 1、人事部门 了解离职原因、工作起止时间、是否有违规行为记录 2、部门主管 了解工作表现、胜任程度、团队合作情况，工作潜力 3、部门同事（本部门、接口部门） 了解工作表现、服务意识、团队合作等方面,背景调查,招聘过程终结时的判断,入选是否满足公司的职业 经验和技能的要求？,?,能够满足,不能满足：淘汰,个