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1、班组长日常工作培训,技术部 2014年4月21日,提 要,“我们的班组长基本上是做出来的，技能娴熟，吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他（她）带领一群人做事就有点力不从心了.” 技术专才走上管理岗位存在转型问题，技能能手上任班组长也同样要进行角色转换。 班组是企业的细胞，是企业执行系统中的最基层组织。犹如高楼大厦的地基一样，班组长就是混凝土当中的钢筋，班组长群体培养的重要性不言自明。,指挥家的手 懂管理，会带兵打仗，会使用兵法 专家的脑 懂技术，会指导生产，会运用剑法 慈悲家的心 懂人情，会体贴员工，会运用心法,2、班组长的素质要求,由技术型人才到管理型人才,3、班组长角色的转型,带兵之人
2、，第一要才堪治民；第二要不怕困难；第三要不急急名利；第四要耐受辛苦。治兵之才，不外公、明、勤：不公不明，则兵不悦服；不勤，则营务巨细皆废弛不治。故第一要务在此。不怕困难，则临阵当先，士卒乃可效命。故次之。为名利而出者，保举稍迟则怨，稍不如意则怨；与同辈争薪水，与士卒争毫厘。故又次之。 四者似过于求备，而苟阙其一，则万不可带兵。 营官不得人，一营皆成废物； 哨官不得人，一哨皆成废物； 什长不得人，十人皆成废物。 滥取充数，有兵如无兵也。,2、班中要处置的事情 -有备无患过程决定结果,1、你不可不知的品质意识,检查不是为了做修修补补的工作，那样失 去了检查的意义，反而增添了企业的负担， 检查的目的
3、是为了精益求精； 检验只是一种手段，并没有达到提高品质 的功能，重要的是应用检验信息进行品质 改善活动，才能提升品质；检验的主要目 的是不让不良的物品流入下道工序； 品质管理，没关系就有关系，有关系就没关系。,陷 阱,这不关我 的事,炒质量比做质量重要,“差不多”就 可以了,“零缺陷”是可望而不可及的,2、品质意识的四个陷阱,4、防止不良品产生的要诀,.源头管理 源头检查 ？% 自主检查 ？% 专职检查 ？% .防止不良的“七个”策略： .稳定的人员、 .良好的教育训练； .消除环境乱象、 .建立标准化； .统计品管，重视分析、 .稳定的供料厂商， .完善的机器保养制度。,5、PDCA解决品质
4、问题八步法,6、简单品质问题快速处理技巧 -三现主义与个为什么,简单问题处理方法 三现主义: 现场、现品、现象 面与水的原理 5个为什么: 马上在场采取应急措施 追查原因时连续问5个为什么？ 直到找到最直接的根本原因 在问题根源处予以解决。 制定措施，预防再发生。,5 Why?,目 录,课程一 班组长职责定位 课程二 班组长一日管理 课程三 高效率早会 课程四 有效的班组沟通 课程五 基础工作方法 课程六 部下教导与有效激励 课程七 班组人际关系 课程八 班组业绩管理,班组长职责定位,1.什么是管理和管理者 2.班组管理的职责 3.班组长的多角色转换 4.四种新型的工作关系 5.企业对于干部的
5、两大类回报 6.非经济回报对未来的帮助,7.管理者的必备能力模型 8.现场管理的特点 9.QCDSF顾客满意五要素 10.4M1E现场管理五要素 11.班组管理中的PDCA/DMAIC循环 12.自我培养，成就杰出班组长,1.什么是管理和管理者,Management 管理就是通过PDCA循环达成目标。 管理就是管事理人。,监督管理者, 有部下的人。 通过部下达成业务目标的人。 企业经营目标的一线组织实施者 管理者的产品是员工的行为 不良的行为源于不良的管理,班长、组长、主管、部门经理,2.班组长的管理职责,部门职责 部门责任人的职责，就是利用有限的企业资源达成部门经营目标，为达成企业经营目标服
6、务。 班组长的任务 按时保质保量完成任务 提高自身及部下能力 创造有意义的环境和集体,安排工作,管理人员,干部和员工的职责配合,报告 目标 变化 管理 部门经营 （管理四驱车） 按章 学习 作业 思考,3.班组长的多角色转换,上司的部下 同级的同事 部下的上级,管理者的多角色转换,人际关系角色 挂名首脑、联络者、协调者、领导者 信息传播角色 监听、传播、发言人，上传下达 决策角色 “救火”队长、资源分配者、谈判家 上司的部下 经营者的“替身”、公司化身 同级的同事 资源运用者与被运用资源 部下的上级 领导者、管理者、依靠, 领导者领导部属一起完成工作目标 监督者对部属的工作、行为进行适当的监督
7、考核 传播者传递必要的工作信息 协调者协调同事、部属之间的工作、任务 培训者给予部属必要的培训和指导 执行者应具有强烈的行动力，将本职工作完成好 调配者对企业资源进行合理调配 支持者给予部属精神上、实质上强有力的支持 好部属善待上司，履行部属应尽的职责,4.四种新型的工作关系,干部 合作 伙伴 企业 学习 发展 员工,5.企业对干部的两大类回报,抉择：眼前利益与长远回报 什么时候跳槽,6.非物质回报对未来的帮助,物 质 回 报,非 物 质 回 报,7.管理者必备的能力模式1,沟通 能力,改善 能力,待人 能力,业务 知识,职责 知识,合格 干部,职责 知识,理解与活用 企业经营方针 本质职责
8、责任目标 部门经营 企业制度 责、权、利,业务 知识,掌握、传授与更新 行业基本技术 管理技术 业务流程 基本技能 实物技巧 行业动态,沟通 能力,充分、得体、有效 书面、口头、形体 争取上司支持 部门间协调 说服能力 传授技巧 冲突管理,改善 能力,效益化 前瞻性 资源效益最大化+可持续发展 改善意识 改善思维 改善手段 改善技巧,I mprovement 改善无止境,观念 态度 业务 流程 性格 风气,待人 能力,鲜明个性+正面形象 尊重用心待人 理解善解人意 诚信诚实、守诺 感染气质 感动个人魅力,管理者必备能力模式2,EQ IQ 人,资源 运用,部下 能力,团队 建设,人际 关系,沟通
9、 技巧,时间 管理,目标 管理,改善 工具,工作 分配,技术 能力,IQ决定你能做到什么位置， 而EQ决定你能在这位置上待多久,管理者必备能力模式3,结果 能力,影响,应变,行动,学习,能力,能力,能力,能力,干部能力配比曲线 100%,越往高层对管理能力的要求越高，对人的综合素质要求越高。,骨干 基层 中层 高层,管 理,技 术,8.现场管理的特点,领导统帅,现场干部,工作管理,职能管理,日常管理,进度管理,人员管理,安全管理,交货期管理,方法管理,成本管理,物流管理,活动推进,设备管理,质量管理,工作改善,5S活动,改善活动,提案活动,QC小组活动,员工培训,现场管理的特点,业务 涉及面广
10、,物料 大量流动,动态管理 要求高,人员 频繁流动,影响 因素多,9.顾客满意五要素,Q F C S D,顾客 满意,Q quality 以产品和服务为媒体完全实现 对顾客之承诺。,质量Q：站在顾客立场， 制造令顾客称心满意的产品,C cost,通过高成本力减小顾客负担；通过 提高技术含量和服务来提高对顾客的附 加价值。,成本C：通过有效管理， 把顾客的负担降到最低程度,杰出班组长训练,D delivery 足够短的生产周期；按时交货， 瞬时响应市场。,交货期D：抓住时机， 即时满足顾客需要,S safety 绝对的安全卫生保证，遵守环保和 技术法规。,安全S：健康、安全、环保,Fflexib
11、ility 倾听顾客的声音（VOC）。 应变力。 管理与技术创新（领变力）。,柔性F：敏锐感觉市场，敏捷适应变化 预见性地满足顾客需要,10、4M1E现场管理要素,Materrial Other MEO,11、管理中的PDCA/DMAIC循环,对应 A,D 实施,C 检查,计划 P,DMAIC,D define,定 义 测 量 分 析 改 善 控 制 正确地 改善测量系统 科学地 对策方案 效果评估 定义问题 测量问题 分析原因 实施改善 改善维持,C control,M measure,A analyze,I improve,螺旋式上升 旧的问题消除了，新的问题随之 凸显出来，改善就是在PD
12、CA/DMAIC的 不断循环中螺旋式上升，使业绩渐近 目标。,12、自我培养，成就杰出班组长,辅佐 上司,培养 部下,支持 同级,出色 业绩,杰出 班组长,良好的心态是成就杰出班组长的基础,主动,学习,积极,求变,自省,班组长一日管理,1.班组长一日工作全貌 2.工作交接 3.高效率早会 4.生产确认 5.品质巡检及记录确认,6.4M1E变化点把握 7.预见性地主动对应 8.交流、联络与协调 9.报表填写 10.当日工作总结,1.班组长一日工作全貌,QCDSF【班组长目标管理,进度管理,业绩管理】,生,产,顺,利,进,行,重点 改善,活动 推进,异常 对应,“救火”,人员 培养,工作 安排,进
13、度 管理,标准化 作业,变化点 管理,工作 质量,风气 培养,工作总结,联络、交流,会议,重点改善,进度、切换,4M1E变化点,品质确认,生产确认,工作交接,早会、安排,工作预交接,现场确认,报表填写,加班,工作交接,班,长,的,一,天,工作总结,联络、交流,会议,重点改善,进度、切换,4M1E变化点,品质确认,生产确认,工作交接,早会、安排,工作预交接,现场确认,报表填写,加班,工作交接,班,长,的,一,天,每天早到十五分钟!,额外时间是事业投资!,提前到达现场,把握状况,做到班前心中有数,意外 事情能提前联络、及时处理. 不需要他人协助、能自行独立处理的业务尽量 在班后进行,这样能最大限度
14、地发挥工作时间的效益.,2、工作交接,同一生产线的不同班组之间 交替作业 隶属于同一位上司 执行同一个生产计划 在相同的生产场所 使用相同的生产设备 必要的工作交接- 前后勤务的班组之间 班组长与直线上司之间,一线,1班,2班,交,班,交接时间:两个班工作交替前后 交接人员:班组长、相关骨干 交接内容:上一班生产进度 材料状况及切换安排 品质状况及注意点 设备状况及对应事项 需下一班协助处理的事项 其他必要交流的信息 交接形式: 书面、口头(当面) 现场、办公区 个别、会议,交,班,前后勤务的工作交接是班组长的基本工作义务, 目的是确保工作的顺畅进行,避免因信息不畅导致工作 阻碍.,对交班的组长而言,完成工作交接才能算当日工作的完结. 接班的班组长必须做到交接之后对当班工作安排心中有数,尤其是对4M1E变化点的对应、机型切换安排等重要事项.,交,班,3、高效率早会,经营生产品质5S安全纪律风气通知,个人 感想,问候,联络 事项,头日 情况,今日安排,要求 事项,公司信息,4、生产确认,产品 型号,材料 正确性,当班 数量,人员 作业,设备及 工艺条件,品质
