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1、,上海市级医院转方式 调结构 转机制的实践与思考,上海申康医院发展中心概况,机构属性,市政府设立的 国有非营利性 事业法人 实行理事会领导下的主任负责制,职责 定位,集团 范围,投资举办市级公立医院 -市级公立医院国有资产投资、管理与运营的责任主体 -市政府办医的责任主体,资产所属:24家市级医院 4家新建郊区三级医院 合作共建：10家三甲医院 医务人员 5.9 万人(29.2%) 实际开放床位 3.65万张(30.3%),2005年上海率先实施“管办分开”，推进市级公立医院体制机制改革,上海申康医院发展中心自2005年成立之初，积极探索对市级医院实行绩效管理 2006年起，连续9年组织实施市
2、级医院院长绩效考核 2013年起，连续3年组织医院实施内部绩效考核与分配制度改革 2013年起，连续3年开展病种难度和手术难度绩效考核 2013年起，连续3年公布病种绩效指标,提 纲,院长 绩效 考核,01,绩效 分配 改革,02,03,体会 与 思考,04,新探索: 看大病解难症,医院院长绩效考核,壹,指标体系,构建了以公益性为核心、兼顾运行效率的院长绩效考核评价体系,定量考核：5维度；23指标；百分制、结果分ABCD四等级,定性考核：两个方面； 一票否决、直接降等,附加分：2类指标；计入总分，影响等级,定量指标考核,定性指标考核,附加分指标考核,考核结果运用,绩效考核结果直接作为院长年度绩
3、效奖惩、选拔任用、评优评先的重要依据，也是医院工资总额核定、政府财政投入等的重要依据 考核以来，获得A等（优秀）、B等（优良）的医院，先后共有14位院长书记被提拔任用，1家医院的院长书记因考核D等（不及格）被免职，从而建立起对院长书记强有力的激励和约束机制,院长绩效考核的四大正向引导作用,申康中心连续九年组织实施了院长绩效考核，发挥了强有力的考核指挥棒作用，产生了四大显著的正向引导作用 坚持公益性 保持高效率 发展可持续 调动积极性,正向引导坚持公益性,引导医院高度重视办院方向，遵循政府办医宗旨 定性考核一票否决，考核降级处理，主要考核医院的办院方向、平安建设两个方面 自考核以来，先后有5家医
4、院因发生重大医疗事件和违法违纪案件等，对院长考核等级降级处理，对有关院领导诫勉谈话或降级使用 引导医院提高病人满意度、提高质量、控制费用 病人满意度、医疗质量、费用控制三项指标占考核总分的50%，直接左右考核结果，增强院长主动性、积极性,正向引导保持高效率,引导医院严格控制规模，提高现有资源利用效率，产出更高效益，走内涵发展道理 所有考核指标去规模化，引导医院控制床位、人员、资产规模，加快周转，提高效率 引导医院严格控制成本，提高效率 考核卫生材料支出和能耗支出，引导医院控制耗材和能耗成本 2012年“双控双降”预算执行纳入附加分考核，引导医院严格控制支出，尤其是人员成本,正向引导发展可持续,
5、引导医院看大病、解难症，提高疑难杂症和急危重症的诊治能力，巩固三级医院功能定位 2013年诊疗难度纳入附加分考核，鼓励医院多收治高难度病种、多开展三四级手术，突出激励导向 引导三级医院巩固在三级医疗服务体系中的功能定位，为实施分级诊疗做准备 引导医院重视学科建设和人才培养，提升临床科技创新水平，提高核心竞争力，走可持续发展道路 科教类指标约占考核总分的20%,正向引导调动积极性,引导医院调动医务人员积极性，促进医院和谐发展 考核职代会对院长满意度和对班子满意度，引导院长充分调动班子积极性和医务人员积极性，构建和谐医院 引导党政形成合力、共同推进医院建设发展 同时开展医院党委书记绩效考核 书记考
6、核85%的得分由院长考核得分直接折算 从干部考核机制上将院长书记的工作目标紧紧捆绑在一起，有效防止党政“两张皮”，有力推进医院发展,内部绩效与分配制度改革,贰,指导思想,坚持公益性 以转变医院运行机制为主线，改革内部绩效考核和收入分配制度 保持高效率 保持医院高效运行，着力缓解“看病难、看病贵” 调动积极性 积极探索建立医务人员收入合理增长机制，调动医务人员积极性 发展可持续 立足引导医院转变发展方式，从注重外延规模转向注重内涵质量,核心要求,两切断 切断医务人员收入分配与科室经济收入的直接挂钩关系，切断医务人员收入分配与处方、检查、耗材等收入的直接挂钩关系 一转变 彻底转变以科室收减支结余提
7、成的分配模式 八要素 将八要素纳入医务人员内部绩效考核和分配，体现多劳多得、优绩优酬 岗位工作量 服务质量 病种难易度 成本控制,费用控制 患者满意 医德医风 临床科研教学,主要内容,一是科学合理核定医院可分配总额 实质：在医院层面，积极探索破除公立医院创收动机 改革前：原来的补偿机制和分配模式，导致了公立医院追求规模扩张、追求业务收入的现状 改革后：申康中心核定每个医院的工资总额，与八要素挂钩，与业务收入彻底脱钩；确保医务人员收入合理平稳增长 引导方向：注重规模扩张 注重内涵质量,主要内容,二是医院建立内部绩效考核体系，实行分级分类考核 实质：公立医院人事制度改革的重要内容 分类考核：对医生
8、、技术员、护士、管理、科研、后勤等六大类人员，建立符合岗位特点的绩效考核体系，实行分级分类考核 内部绩效考核必须包含“八要素”,主要内容,三是破除以收支结余基数提成的分配模式，实行“两切断、一转变”，根据内部绩效考核结果进行分配，将“八要素”纳入新的分配模式 实质：在临床科室层面，积极探索破除原有的创收动机 改革前：（科室收入-成本支出）*分配系数。不合理的医疗服务定价通过分配公式影响了科室的可分配总额，以致医务人员和临床科室行为受此引导而产生扭曲 改革后：打破不合理医疗服务价格的约束，提高疑难技术和危重病例的分配额度，体现病种难易度和技术风险责任，在绩效分配中真正体现医务人员的劳务价值，充分
9、调动积极性,组织实施,改革范围： 上海28家市级医院（指上海市级财力的三级医院） 鼓励合作共建10家三级医院参照执行 推进力度： 连续三年作为重点工作加以推进 时间节点： 2012年底发文、2013年全面启动，28家医院上半年全部通过职代会审议下半年全部实施新绩效分配方案 2014年全面实施，年底召开阶段性改革推进会 2015年深入推进，重点推进科室二次分配，有效传递并强化新分配模式的激励导向,取得成效,市级医院克服各种困难，积极、平稳、有序地推进改革，初步达到了“坚持公益性、保持高效率、调动积极性、发展可持续”的改革目标，转变运行机制跨出了坚实一步 医务人员收入分配初步做到“八个不一样”,工
10、作量做多、做少不一样 医疗质量高、低不一样 岗位工作做难、做易不一样 病人满意、不满意不一样,医疗费用控制合理、不合理不一样 成本节约、浪费不一样 做不做临床科研教学不一样 医德医风优良与否不一样,运用大数据分析 引导三级医院看大病、解难症,叁,引导三级医院巩固功能定位,引导方向 明显提高三级医院诊治疑难杂症和急危重症的能力 外延规模扩张（数量） 内涵质量提升（结构/难度 + 疗效） 三种方式： 病种难度考核：聚焦住院病人病种结构，引导医院逐步提升病种难度 手术难度考核：聚焦住院手术结构，引导医院逐步提升手术难度 病种绩效公布：聚焦病种层面，引导医院合理控制费用，优化诊疗流程，提高住院效率，提
11、高医疗质量,病种难度考核的主要做法,建立上海版的疾病诊断分组：将上海医疗机构病例数，参照AR-DRGs进行疾病诊断分组，并根据本市疾病谱等调整优化，形成653个疾病诊断组（病种） 建立分组器，将每一病例自动对应归组：根据编码对应原则，将三级医院所有病例数，通过计算机自动实现将所有病例全部归入653个分组 计算每一分组（病种）的难度系数RW，比较各个医院RW2的病例数、增长率、构成比 计算每个医院的病种难度指数CMI，并加以比较,病种难度CMI逐年增长， 充分调动收治疑难杂症积极性,37家医院中，19家医院CMI上升,15%,14.1%,RW2的病种增长更快，比一般病种快3个百分点,RW10的病
12、种增长更快，比RW2的病种快18.6个百分点,116.3%,32.7%,高难度病种增长快， 充分调动收治高难度病种积极性,三四级手术显著增长， 充分调动开展高难度手术积极性,20.3%,14.2%,四级手术增长更快，比三级手术快17.6个百分点,三四手术增长更快，比一二级快5.5个百分点,22%,25.9%,公布绩效指标的病种,以严重危害生命健康和体现三级医院技术水平为依据，选择代表性病种（8个33个）,33个病种的费用指标明显改善,12个病种 均次费用降低,15个病种 均次药费降低,19个病种 药占比降低,药费下降最多：卵巢恶性肿瘤手术 2536元 降幅最大：宫颈恶性肿瘤手术 25.05%,
13、45%,36%,58%,降幅最大：卵巢恶性肿瘤手术 6.5个百分点,费用下降最多：心脏瓣膜手术 1545元 降幅最大：白内障人工晶体植入术 8.85%,14个病种 术前等待天数缩短,27个病种 平均住院日缩短,天数下降最多：心脏瓣膜手术 2.07天 降幅最大： 心脏瓣膜手术 10.67% 前列腺手术 8.41%,42%,82%,天数下降最多：心脏瓣膜手术 0.61天 降幅最大： 心脏瓣膜手术 11.44% 垂体瘤手术 9.22%,33个病种的住院效率指标明显改善,78,77,79,80,81,82,83,84,209/215,116/126,123/123,109/111,197/201,79
14、/83,151/176,52/68,临床专科绩效分析- 三级医院骨科绩效的可视化表达,每个格子代表一条ICD-9-CM-3编码，即1种手术 骨科手术项目编码为77-84类，共1103种 三级医院开展1036种，占总量的93.93% 说明三级医院骨科手术开展较全,1036/1103=93.93%,77,78,79,80,81,82,83,84,7.08%,17.94%,33.32%,8.00%,26.8%,0.87%,4.34%,1.63%,临床专科绩效分析- 三级医院骨科绩效的可视化表达,每个格子代表一条ICD-9-CM-3编码，即1种手术 格子颜色越深，代表该手术上海三级医院开展的例数越多
15、格子颜色越浅，则代表开展的例数越少,以手术操作部位为核心 可视化呈现手术例数,体会与思考,肆,申康中心的绩效管理实践,申康中心绩效管理实践已经涵盖四个层面 机构绩效（院长绩效考核、病种难度与手术难度） 专科绩效（骨科临床能力绩效分析） 病种绩效（33个病种绩效指标公布） 人员绩效（医院内部绩效考核与分配制度改革） 内部绩效考核 绩效管理是医院精细化、专业化管理的重要方式，将对医院发展理念、发展模式、运行机制改革、内部管理、医疗质量、临床路径、病种管理、成本控制等产生深远影响 信息化是绩效管理的重要基础，大数据分析将越来越发挥重要作用,外部绩效考核,内外绩效考核联动，促进转变运行机制,外部：院长
16、绩效考核，是申康中心给院长一个衡量指标体系和绩效导向，对院长的管理行为起到了强有力的激励约束作用，激励什么、约束什么都非常清晰，通过对院长管理行为的引导，促使公立医院坚持正确的办院方向,内部：医院内部绩效考核与分配制度改革，是在申康中心的推动下，医院院长给临床科室和医务人员一个衡量指标体系和分配导向，激励什么、约束什么也较为清晰，从而形成对临床科室行为和医务人员行为的强有力的激励约束作用,内外绩效考核联动，促进转变运行机制,内外联动：通过内部和外部绩效考核的联动，互相促进、相辅相成，在医院院长、临床科室、医务人员三个层面上，建立清晰的激励约束机制，引导三者的行为都紧紧围绕“坚持公益性、保持高效率、发展可持续、调动积极性”的改革目标，从而努力推动公立医院真正转变运行机制,内外绩效考核联动，促进转变运行机制,敬请指正,
