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1、“组织发动机” 人力资源管理的核心环节： 绩效管理,孟凡宇 总裁 2004年10月13日 昆明,用友公司用户年会 演讲材料,1,目录,远迅对人力资源管理体系的整体理解 绩效管理的作用与演变 案例分析 专业服务机构的KPI体系 房地产行业的BSC研究,2,3,人力资源体系的目标和管理初衷来源和取决于企业的战略规划，人力资源管理是战略执行力在组织上的体现,组织结构 职位设计 职位说明书,行动计划,目标管理,薪酬体系,业绩管理 职位评估,战略框架与目标,制度、业务流程及程序文件,战略规划,人力资源管理体系,聘用管理,长期激励 股权收益,培训,战略规划,4,同时企业战略和年度计划的实现又依赖人力资源互
2、动式的协同发展,企业规划过程,人力资源规划过程,战略规划 （长期） 宗旨 环境 目标 战略,经营计划 （中长期） 计划方案所需的资源组织策略 开发计划 物流规划,年度计划 目标 预算 计划与安排 对结果的监督与控制,预测需求 雇员数量 雇员结构 组织设计 可供的和所需的资源 净需求量,制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系,分析问题 企业需求（对 HR要求） 外部因素 内部供给分 析,战略规划,5,个人发展 职业机会 报酬 生活方式 安全感 地位/荣誉,工作业绩 遵循企业价值观和文化 敬业与忠诚 工作的时间和强度 地理位置,获取与付出将决定企业对员
3、工的吸引力,获取,付出,员工价值定位,员工价值定位是员工最终个人目标取向，能否与组织目标一致既是人力资源体系的产出结果，又是企业人力资源管理的“晴雨表”,价值定位,6,不同员工的价值定位，决定于不同人力资源管理的基本原则,从外部招聘企业急需的关键人才 加入公司时已具备相应的技能和经验 在技能和业绩不能达到要求时，各层次都有大量人员流动,招聘入门水平的人员、实行内部提升 员工个人帮助发展公司专有的技能 在经历了早期的大量人员流失后，能保持长期的人员稳定,业绩由具体量化的结果决定 效益短期衡量很有意义(每周、每季度) 本年的效益直接决定奖励，提升或解职,明星文化、个人目标、个人能力 根据个人目标和
4、能力大幅加薪 结合个人和单位业绩给予奖金和股票,实现长期抱负，关注长期目标 对进展过程进行间接考察 定性考察人员能力 列出具体改进要求和理由,外聘,个人,近期效益,自行培养,集体,长期成就,团队文化 小组共同完成工作并做决策 以小组为单位进行业绩评估、考核和奖励,人才获得,价值取向,绩效标准,价值定位,假设,7,8,9,组织功能定义之后，人力资源体系需要解决的是人才的合理规划,综合性人才战略的组成部分,行业性质,经营战略,领导风格,关键的战略性抉择,人力资源管理程序设计,所需的人才,成就,人员细分 主要岗位 技能/类型 数量,个人,集体,外聘,自行培养,效益,员工的价值定位,人员分配,招聘,个
5、人发展,业绩与奖励,组织结构及岗位设计,需求规划,10,人力资源的规划流程将反映企业满足人才需求的动态平衡,销售人员规划举例,银行业务举例,聘用有经验的人才(传统作法是自己培养) 制定更具吸引力的员工价值定位以获得和保留更多人才 加速内部培训，以使员工更快地胜任工作 更严格地规划招聘和面试人数 通过业务经理个人的关系来招聘而不是到学校直接招聘,今后三年销售额要增长10-12%,需改变招聘和其它程序,2,000,2500,2800,2900,100,200,300,500,2004 实际数字,2005 目标,2006 目标,2007 目标,意向中人员流动,不希望看到的人员流动,内部聘用,外部聘用
6、,需求规划,11,关键职位的继任计划，打造战略人才梯队，将成为人员组织建设的关键,关键职位及其要求,第三梯队人选的形成,第三梯队的定期分析,关键职位的要求,人选来源 关键岗位及非关键岗位干部考核 部门领导推荐 培养/培训计划,某业务实体总经理 候补人员A 候补人员B 候补人员C,某职能部门负责人 候补人员E 候补人员F 候补人员G,某业务单元总经理 候补人员A 候补人员B 候补人员C,人员发展,12,“量体裁衣”式的培训需求与计划的确立，是弥补和加强现有人员技能的保障,建立自下而上的培训需求的确定程序,分析组织目标、资源和环境以及人力资源关键方面 确定组织的人才需求结构,分析完成职位工作所必备
7、的条件 确定培训需求内容,分析员工的工作过程、结果、态度和能力等与实现理想绩效所需诸方面的差距 确定培训的对象和方向,个人申请,主管审核,副总批准,汇总分析,培训需求,培训需求分析,人员发展,13,人力资源管理的最后一个部分是绩效管理导向的激励体系,公司战略和远景,适合战略的组织,部门定位和职责,岗位定位和职责,公司年度目标,部门年度目标,员工年度目标,目标实施,绩效考核,结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘,指标分解,指标分解,年度计划编制,绩效管理体系是使战略成为行动的工具，是人力资源管理的核心 战略支撑性 行动驱动性,人力资源管理体系,激励体系,14,在业绩考评的基础上，建立与业绩考评相
8、配套的基于员工业绩和能力的激励机制,战略规划/年度经营计划,自已申报 岗位调查/技能分析,能力开发计划,业绩 能力/素质 自我发展愿望 上司评价/推荐,人事考核,晋升,晋级/奖金,福利,激励体系,15,远迅对人力资源管理体系的整体理解 绩效管理的作用与演变 案例分析 专业服务机构的KPI体系 房地产行业的BSC研究,16,17,一个组织只有在强烈的战略共识和共享的企业文化的指引下，才能达到行动上的高效协同。而绩效管理正是这协同效应的同步、衡量保障,战略共识、 共享文化,战略“共振”现象,战略“磁场”现象,绩效管理,18,最具有影响意义的绩效管理体系，有关键业绩指标、平衡计分卡和经济增加值三类,
9、KPI 关键管理流程 市场管理指标 供应链管理指标 生产管理指标 战略规划指标 财务预算指标 人力资源管理指标 ,BSC 财务指标 内部管理流程指标 客户指标 学习增长指标,- 关键业绩指标 -,- 平衡计分卡 -,- 经济增加值 -,19,确定目标,制定措施,制定个别计划,上司全过程参与指导部下完成,步骤,描述,举例,通过与部下讨论，将目标分解给部下 确定目标完成的阶段性标准,指导部下制定完成目标的措施,指导部下制定实施过程中的详细计划,部门目标销售收入1.5亿元 分解到A部下6月底前完成销售收入1亿元,中部代理店开拓15家 6月底完成产品说明书的修订和发送,调查候补代理店并进行重要性排序（
10、2月底前） 研究竞争对手的交易条件（3月底前） 排名前20家候补代理店考查（3月底前）,目标管理是：深入到措施、手段、个别计划及结果的管理 目标管理不是：“办到”、“没办到”二选其一的管理,关键业绩指标通过关键驱动因素分析，来强化绩效指标对战略的支撑作用，并精简考核指标,- 关键业绩指标 -,20,指标层层分解、压力逐级传递的指标分解方法，能够确保目标分解纵向的一致性,上司的业绩有赖于下属目标的有效实施,- 关键业绩指标 -,21,重要性,可衡量性,可控性,重要性 从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度,可衡量性 从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、
11、准确、定量的进行描述,可控性 从执行角度来看，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任 并且基本上可以通过自己的努力达到目标,评分标准 以5分制对各目标评分 关键业绩目标应当是重要性为5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目标 如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定,指标筛选考虑的主要因素,通过指标重要性、可控性、可衡量性分析，并制定相应的指标权重来提高考核指标的有效性,- 关键业绩指标 -,22,平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预警和结果指标的平衡制约发展,结果指标,预警指标,外部指标,内部指标,- 平衡计分卡 -,23,财务,客户,员工,运营,相关的
12、指标,需求 汇报 指导 决策,各管理层的相关指标,财务,客户,Employees,运营,总经理,事业部,销售总监,区域,小组,平衡计分目标管理体系亦需要层层细分，每一层指标均由其下属单位100%的支持。同一频率的指标体系，才能产生巨大的“战略共振”合力,第一层 结果,第二层 资源,第三层 运营,瀑布式,- 平衡计分卡 -,24,平衡计分卡指标的平衡，同时也是建立在各类指标的内在联系上,财务视角,资本回报,现金流,新的销售来源,项目利润,最低价格,增值合作伙伴,一流客户,二流客户,客户视角,内部视角,学习与 成长视角,建立合作关系,增加客户价值,运营优势,收入分享计划,战略客户管理,建议计划,反
13、工,安全,项目绩效,战略技能,授权,战略科技,- 平衡计分卡 -,25,EVA激励体系承接了其他绩效体系的特点，着重增加了资源分配和资本成本在考核中的作用，以便引导经理人和员工的正确行为,- 经济增加值 -,26,EVA体系以其财务管理上的优势，定量考核组织和个人的绩效。通过各价值杠杆的敏感度分析，可以得出价值增值的关键环节和驱动因素,增加 投资回报率,经济 增加值,减少 资金平均成本,改善 运营 利润,增加资金 流转率,增加收入,减少成本,固定资产,提高价格,劳动力,原料,燃料/能源,采购,其他,增长销量,在建工程,滚动库存,工厂厂房,土地、建筑,经营资金,交通工具,机械装备,存货,应付款,
14、应收款,5.45%,$84.4 m,5.05%,$78.2 m,1.85%,$28.7 m,0.02%,$0.4 m,0.001%,$0.02 m,0.07%,$1.1 m,1.81%,$28.0 m,EVA改变 实际值,EVA改变 百分比,EVA敏感度分析举例,27,根据价值创造的内在关系，从另一个角度推导出企业的关键业绩指标,资料来源：远迅房地产行业内部资料,- 经济增加值 -,28,比较三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法,KPI：操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构 BSC：战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略
15、转型期，一元向多元转变的阶段 EVA：财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理,起步期,增长期,成熟期,衰退期,下一周期；再兴,初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关,权力分散，以事业部为主导,整合资源，以矩阵为主导,优化组织结构，建立创新体制,集团消除内部危机,集团领导集中权力、创造系统新秩序,企业失去活力，需重组以创新,市场与企业内部发展的不同阶段示意,单一产品市场,多元产品、市场,国际化产品、市场,KPI,BSC,EVA,绩效工具 典型适应阶段,29,即使在同一个企业组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系,绩效工具 典型适应层级,30,远迅对人力资源管理体系的整体理解 绩效管理的作用与演变 案例分析 专业服务机构的KPI体系 房地产行业的BSC研究,31,专业服务机构的特有成本结构描绘出此行业的典型特点，同时也预示着行业的关键业绩指标（财务方面）,100%, 40% - 60%,35% - 40%,租金成本 10 -12% 后勤成本 10%,专业服务公司的典型成本结构,资料来源：智力产业，专业服务公司的成功之道,32,咨询公司的三类不同结构的组织形态产生不同的“杠杆”作用，愈是
