《7、华为以客户为中心的转型变革和创新管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《7、华为以客户为中心的转型变革和创新管理（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、华为以客户为中心的创新与变革管理 作者：兰涛 在国家创新战略的引领下， 很多企业非常希望通过创新推动企业 的转型变革。 最近与很多企业家和企业高管交流，由于华为在标准、专利的领 先表现，特别是最近网上热炒的华为麒麟芯片和石墨烯技术，大家都 很想知道华为是怎么创新的？都希望能结合创新谈变革。 很多企业特 别热衷各种创新模式的研究，如引进吸收式创新、渐进式自主创新、 突破式自主创新等。可是，在华为“自主式创新”是一种“反动”的 提法，任正非从来都是讲“开放式创新” ，而且特别强调“以客户为 中心”的创新。这是一个很有争议的提法，在人类历史上，很多都是 由突破式创新引起的产业革命，华为强调“以客户为
2、中心”的创新不 是“反人类”了吗？这个强调“以客户为中心”创新的公司，为什么 反而在技术创新和产品创新上，在全国乃至全球都有不俗的表现。华 为 2010 年第一次进入美国财富杂志全球 500 强，列第 397 位； 2016 年排名飙升到 129 名，蝉联国内科技公司榜单第一。同时，在 2016 全球百强创新机构 、 全球最具創新力公司 2016等多个机 构的排名中，华为都成为中国大陆唯一的入选者。然而，为什么很多 大谈自主创新的企业，却鲜有令人信服的成功创新呢？ 中国是个制造大国， 很多指标都是全球第一。 笔的产量全球第一， 可是生产不了笔芯；电脑产量全球第一，但主要芯片全部依赖进口。 这样
3、的行业和企业很多， 因此， 企业在原有领域的产量做到全国第一、 乃至全球第一后， 急于寻找新的增长方向， 开始大力强调 “自主创新” 。 对于很多研发底子薄的企业，通过这种矫枉过正的提法，强力驱动企 业实现转型，特别是领导层的思维转变，可以理解，也无可厚非。但 是，很多企业的创新方向和方式却值得商榷。光伏行业热了，大家都 参与热炒；锂电池等可充电技术热了，大家都参与热炒；还有互联网 +、物联网、云计算、大数据等等。不说点新词，都不好意思开口讲 话。然而，大家看到的事实是，只要有中国企业热炒的产业，经常会 出现产能过剩、恶性竞争、低价倾销，再陷入没有资金投入研发，攻 克不了核心技术，无法促进产业
4、成熟的恶性循环。最后只好等政策、 等“风口”的出现，等来的是国家调控限产，取消补贴政策，新业务 陷入漫漫长夜。 那么， 华为成长过程中的三次重大转型， 特别是伴 随其中的创新管理，有哪些特点，有哪些值得中国企业借鉴的呢？ 华为的创新模式，总的来说可分为两大阶段，以与全球最后一个 超级竞争对手爱立信的业绩对比为分界点（见下图） 。第一个阶段为 20122014 年之前，作为行业追赶者的创新模式；第二阶段是最近 5 年，作为行业领先者，进入“无人区”之后的创新模式。 第一阶段华为的学习标杆和竞争对手爱立信曾形象地比喻道： “爱立 信就是茫茫大海中的航标灯，灯关了，华为就不知道该去哪儿了” ， 这个
5、时期华为的产品开发和创新模式可归结为： 1、 学习模仿阶段：为了追赶业界最佳，华为在各细分领域都确定了 自己的学习标杆和主要对手，努力学习，不断超越不同阶段的对 手，目标就是进入细分领域的全球前三名，不只是做“大” ，而 且要做“强” 。从早期简单的“性价比”竞争，逐渐实现关键部 件和技术的替代，努力提升核心竞争能力。如通过关键部件的芯 片化，实现光传输产品超过 60%的毛利率水平。 2、 模仿中的差异化创新阶段：除了华为，很多成功企业其实都是如 此。 腾讯赖以发家的 QQ 就是在模仿 ICQ 的基础上， 增加了跨终 端登录、个性化头像、快速文件传送等差异化创新后，赢得了市 场。即使是苹果公司
6、，其商业模式也是在模仿日本 iMode 的基 础上构建起来的。而要形成差异化，就必须对客户需求有深刻的 理解。因此，华为成立了以客户需求管理和产品规划为主的营销 体系，需求管理一直延伸到一线“铁三角”的各市场神经末梢， 并建立了 IT 支撑的三级需求管理流程和决策体系。快速响应客 户需求，并将需求转变为具有差异化竞争优势的产品。这个阶段 的创新模式，极大地支撑了华为以集成产品开发（IPD）为标志 的第一次管理变革，并丰富了其内涵。 第二阶段与世界领先的竞争对手平起平坐，特别是进入“无人区”之 后，已经没有太多的东西可以“山寨”了，这时候华为更加强调以客 户为中心的开放式创新。在这一点上，很多学
7、者和企业家存在不同的 看法。 而实际上，任正非是个技术情节很重的人。1978 年他作为军队 的“科技标兵”代表，參加了全国科技大会，并对马可尼、朗讯贝尔 实验室的多项诺贝尔发明充满了敬意。 但当他看到这些标杆与对手一 个个倒在自己脚下，充分体会到一个商业机构的创新，必须“保证公 司的商业成功” 。而在进入“无人区”后，以客户为中心恰恰又是保 证商业成功的基础。任正非强调，特别在财力有限的情况下，即使资 金充裕，华为都要聚焦主航道。定义清楚创新的边界，掌握商业发展 趋势和开发节奏， “领先一步是烈士” 。由于中国教育制度的弊端和知 识产权保护等原因，实际上国内的原创创新能力是极差的。即使中国 会
8、出几个天才，但企业不能等这些天才的出现，而且天才也不一定会 到你的企业。因此，在华为第二次全球化转型的过程中，根据不同的 需要和地域优势， 进行了全球的研发布局， 充分利用全球的智力资源， 实现“开放式”创新。开放式创新就是要吸取“宇宙”精华，包括向 竞争对手学习。雷布斯讽刺华为学习小米的互联网模式，华为从来不 否认。华为还在学习蓝绿军团的线下店布局和如何保持高利润率，学 习三星的关键器件研发和供应链垄断， 学习苹果的商业模式和生态链 构建。 这样的对手， 你不觉得可怕吗？这样的对手， 不值得你尊重 吗？ 创新战略和体系架构：华为始终坚持“以客户为中心，聚焦主航道的 开放式创新“ 华为投资过很
9、多新产品和新领域，失败也一直如影随形，甚至有 过重大的投资浪费。如何尽量减少损失，制定适合企业自身发展的创 新体系就尤为重要。华为的三级创新体系如下： 三级体系形成一个喇叭形的收敛过程。 强化从建立内部需求管理 流程， 延伸到建立战略客户联合创新中心、 用户深度参与的需求管理、 汇聚平台大学等研究机构 资助国内 重点高校 （如华中 理工的快 充技术） 国外高校 （如英国 曼彻斯特 大学的石 墨烯） 验证平台2012实验室 战略资源汇 集区 全球布局 评估平台战略Marketing 商业机会发展节奏 以及准确评估商业机会和把握发展节奏的创新机制上。 在运营商业务 领域， 积极鼓励客户/用户发现华
10、为产品的问题， 积极反馈需求。 提出 的需求一旦被采用，将得到丰厚的奖励。而在终端领域，更是通过花 粉社区和超级用户产生了很多有效需求，并逐步在产品版本中落实。 在创新的投资管理上， 华为的研发费用占收入的 10%， 而创新 （预 研）投资费用又占研发总费用的 10%。随着创新风险的逐渐增加，一 般一个产品从预研到样机再到量产， 投资强度分别是十倍和百倍的关 系。 因此， 华为的创新 （预研） 投资比例不断增加， 未来会达到 20%。 通过增加探索期的投入，为产品开发准确把握方向。 在创新的选题上，坚持围绕主航道。华为也有光伏产品和解决方 案，但主要是为了解决非洲等地区，无线基站存在用电的问题
11、，为主 航道产品保驾护航。既使是石墨稀的创新，也是首先为了解决手机电 池用户体验不好的问题，是主航道的需求。而且，潜心研究其中的关 键部件的关键技术。而很多企业的新业务选择，经常和原来的业务形 成不了相互支撑的关系， 管理模式和人才结构也不支撑新业务的发展； 思维上更热衷于炒新概念，跟风新产业，不愿潜心研究核心技术和产 品，没有板凳一坐十年冷的精神，更多是为了融资或提升股价，创造 一个“新”的题材。 创新业务的领军人物和管理机制：很多企业存在中高管老龄化、对新 业务不敏感和走不出业务舒适区的问题。因此，创新领军人物的领导 力和组织配置，是企业必须首先解决的问题。VC 等投资界在选择投 资项目和
12、创业公司时，同样是首先看人和班子。华为在手机终端和企 业网新业务拓展过程中，采用的套路基本一致。先选择德高望重、公 司人脉强的领导，完成新业务的组织搭建和基本业务梳理，然后选派 闯劲强、创业激情高的领导实现新业务的突破。华为消费者 BG 在猛 将余承东的带领下，已经在业界确立了地位；而企业网 BG 现在的领 导闫力大，就像他的名字一样，曾经使华为在日本的业务从 2 亿美元 增长到 20 亿美元，相信假以时日，企业业务的发展也会越来越好。 在创新管理上，特别是考评机制上，华为对失败采取了比较宽容 的态度， 不会要求投资的新领域马上立竿见影， 一般会给 23 年的探 索期。任正非说过，创新没有失败
13、，知道那条路行不通，也是成功。 创新与变革是华为持续成长与强大的两大利器。 任正非认为华为 今天的核心竞争能力是管理，因为技术是相对容易复制的，而管理则 很难复制。 因此， 华为三年一小变五年一大变已经是常态。 而实际上， 华为从追赶者到领先者的成长过程中，不管是技术创新，还是管理创 新或商业模式创新，始终与管理变革相辅相成，创新模式也在不断变 化。大企业、中小企业和创业企业的创新模式、动机和管理方式的差 异也很大， 但创新理念和管理内涵是一致的。 机会主义是创新的大敌， 新业务拓展当然需要有创业精神的领导、 有新的组织方式和新的人才。 但如果没有合适的产品战略和足够的战略定力， 没有配套的组织变革， 是很难构建核心竞争力的，必将事倍功半。 2017.03.01
