九略中山市人民医院咨询中山医院战略咨询项目建议书

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1、机密,2002年 8 月29 日,中山市人民医院 战略管理咨询的探讨与建议,第1页,我国医院的内外环境扫描 中山市人民医院的机遇 中山市人民医院可能的战略愿景 中山市人民医院的战略假设 九略管理咨询的思路 九略项目咨询内容 项目关键点 具体合作事宜,目 录,第2页,1. 我国医院的内外环境,目前，国有医院外部面临三大威胁：国外企业与资本、国内企业与资本、政策调整,医院,2003年，国外医疗企业/资本,国有医院组建医疗健康集团/连锁医疗集团,医疗保险制度,医药/医疗分离,社区卫生服务网,民营医院,企业集团垂涎医疗市场蛋糕,第3页,同时，内部也面临多重挑战,医院向企业转制,医疗/服务模式转变,管理

2、体制,运营机制,医院,内部管理水平,战略管理能力,投资主体多元化,1. 我国医院的内外环境,第4页,国外部分医院经营状况,美国连锁医院公司(Hospital Corporation of America)是世界上最大的营利性医院公司，它拥有219家分院，另外还代理经营165家医院，员工总数7.5万人，分院遍布美国近50个州。 美国特纳西医疗保健医院，1950年创立，是一所营利性的股份制医院。比较特殊的是，它是一个医疗系统，遍布美国的18个州，在18个州里，从东到西、从南到北一共有180家医院，主要治疗的是急性病，另外还担负了一些社区的医疗，它的床位加起来一共是3万张，它的雇员达到了12万6千人

3、。 美国琼斯霍普京医院（John Hopkins Hospital）是一个大学所属的大型非营利性的综合医院 ，有1603张床位，2001年收入是21.2亿美元。 美国玛亚临床医院（Mayo Clinic Hospital ），非营利性医院，有1587张床位，2001年收入11.5亿美元。 玛莎切西特公共医院（Massachusetts Hospital ），非营利性医院，有868张床位，2001年收入10.1亿美元。,1. 我国医院的内外环境,第5页,我国医院经营现状,管理落后； 长期以来，我国医院的管理者都沿袭了“医生-出色的医疗专家-院长”的成长模式。 院长们既要管理医院，又要出专家门诊，

4、还要带研究生，国内外学术会议也不能落下，还要在各种学术团体兼职，可谓分身无术。因此，中国医院的院长被称为是“专业做专家、业余当院长”，管理方法普遍属于传统经验型和封闭型的粗放管理。 无序发展； 各级各部门竞相办医，重复建设，城市医疗资源相对过剩，基层医院服务量不足，绝大多数医疗机构片面追求“五脏俱全”的经营模式，但医疗服务社会化程度低，医疗资源共享程度低。 服务缺位； 医疗服务模式单一，不能满足人群多层次多样化的需求，尤其是慢性病防治、老年护理、康复、妇幼保健、临终关怀等方面的医疗保健需求得不到满足。 缺乏服务理念、对病人态度生硬冷漠、敷衍了事、开大处方、滥检查、乱收费，仍然是许多公立医院的通

5、病。,1. 医院的内外环境扫描,第6页,医疗补偿不健全； 由于国家和政府对现行医疗收费统得过死，调整速度与市场经济发展很不相适应，制定收费标准时又采用以“不含工资的成本收费”和“不含拨款的成本收费”为定价原则，收费标准普遍较低。 支出结构不合理； 美国医院最大的支出是人力资源，占到总支出的50左右，而我国医院最大的支出却是所谓的“三片”：药片、铁片（设备）、瓦片（基建），人力资源所占比例不到20，其中很大一部分还是行政和后勤人员，真正创造价值的医护人员实际上被忽视了。导致红包、回扣屡禁不止的问题，灰色收入已然成了补偿机制；另一方面，成本核算的缺位，直接导致了医院利润跑冒滴漏现象的大量发生。 发

6、展动力不足； 目前，我国医院的发展主要依赖于投入，医院特别是大型综合性医院的建设和发展面临着技术和资金的问题，但更面临着管理的挑战。我国医院在技术、设备、人才上与国外并没有大的差距，但最大的差距在于管理，医院急需要引入现代企业管理体系。,1. 医院的内外环境扫描,我国医院经营现状,第7页,集团化管理： 北大医疗集团由北大医院、北京市第二医院、北京市西城区厂桥医院、北京护国寺中医院、北京市丰台区医院、密云县医院、北京市矿务局总医院7家医院组成；还有上海瑞金集团等。 广州组建医疗集团的明晰方案将于今年第三季度前后出台。 山东淄博万杰集团，今后3-5年，建立4个大型医疗中心，运用国际上先进管理模式管

7、理上十家医院，打造万杰真正国际化的医疗王国； 佳音男科医院集团等。 职业化管理： 同仁、天坛、朝阳医院以引入MBA协助管理并取得效果；医院职业化管理至少包括了战略管理、流程管理、客户（病人）管理、市场营销管理、人力资源开发与管理、财务管理、科研教学管理、全面医疗质量管理、信息策略应用及管理等方面的内容。 医院产权制度改革；,1. 医院的内外环境扫描,我国医院经营趋势,第8页,难得的、已经成熟的处女地； 我国医疗体系即将开放，尚处于保守、落后状态，且以开始了青春期的萌动与躁动。 巨大的市场发展潜力； 美国有3家医院管理集团进入了世界500强，整个医疗卫生产业占GDP的14，现在中国还不到5%；

8、美国共有2.7亿人口，医院有6000家，床位90000张，相当于每千人4.1张床位，中国是每千人1.9张床位。 美国医院的护士与床位的比例是1：1，而在我们很多医院，护士与床位的比例是0.4：1，在中医医院里，只有0.3：1。 中山人民医院近几年打了较坚实的事业基础（硬件、部分软件、抱负）； 中山市发展的需要-政府支持； 提出医疗健康产业兴市的概念，打破中山市近几年的沉寂。,2. 中山人民医院的机遇, 稍纵即失的机遇,第9页,3.中山市人民医院可能的愿景,中山市一流医院,广东省一流医院,全国一流医院,什么是一流医院？,第10页,一流的医院，应该是以一流客户满意度和忠诚度凝聚了尽可能多的客户！

9、对客户全方位、全过程的高专业水平、高服务水平、多模式的关爱是基础！,全方位：在自己目标市场上提供客户全面、周到、完整的服务,全过程：从客户与医院接触开始永远保持客户管理,高专业水平： 技术、设备,高服务水平： 流程、深度,多模式： 差别化服务,一流的客户满意度,一流的客户忠诚度,一流的医院,3.中山市人民医院可能的愿景,曾有医院做过调查，只要增加5%的服务满意度，就可以增加75%的利润。,第11页,中山人民医院领导的 远见、胆魄与价值观,中山人民医院良好基础,外部环境的机遇与挑战,适合中山人民医院长期发展的愿景规划,中山人民医院的愿景,上下同欲、众志成城的组织文化,追求卓越的经营模式、管理水平

10、和技术优势,积极利用外部机遇有效整合外部资源,企业家精神是愿景设计的源泉,组织文化是愿景实现的关键,中山人民医院愿景的设计与实现,第12页,中山人民医院可能的发展途径,客户价值链管理 业务模式 管理模式 组织文化,国际接轨,资本运营,职业管理,特色经营,医院总部,首先应该对现在医院总部的管理水平和经营模式进行现代管理提升，再谋求扩张和模式复制，从而在内外交困中冲出一条生路。 卓越的战略管理和实施能力是发展的重中之重！,第13页,4.中山市人民医院的战略假设,4.1 医院的使命：概念的创新 4.2 观念的转变：管理提升的切入点 4.3 医院价值链分析 4.4 医院利润模式设计 4.5 医院扩张模

11、式研究 4.6 组织设计：治理结构，组织结构，组织文化 4.7 资源与能力 4.8 管理职业化,第14页,4.1 医院的使命：概念的创新,医院的使命是什么？ 健康的管理中心（综合服务） 您追求健康的同行朋友（您能走多远，在于您与谁同行） 让您愿意倾诉、值得信赖的地方 让您、您的家人和朋友能够充分释放您健康潜能的地方 不仅仅让您驱除病痛，更帮助您健康快乐 医院是健康的综合服务提供商。它通过两种方式进行服务。一种是让客户从非健康状况到健康状况，这包括医疗、康复、心理咨询功能；第二种是让客户自己逐渐掌握健康管理的知识和技能，这包括提供保健、健康教育、健康活动的功能。 一个人得了病，不幸中可以得到的是

12、，自己对健康状况进行管理和提升的机会。 一个人没有病，每年应该有几天在有医疗保证的、健康的环境下全面对自身健康状况和健康知识进行系统检查和强化。,第15页,4.2 观念的转变：管理提升的切入点,心理,生理,病理,道理,保健,康复,治疗,预防/教育,医院的客户是病人么？不！是需要帮助进行健康管理的人。 医院正在成为一个为客户提供健康的综合服务商 医院不再是高高在上的被“求医”的地位，它要通过自己的业务流程和服务模式向客户购买满意度和忠诚度,第16页,普通疾病,高端技术,保健,康复,咨询服务,健康教育,未来有竞争力的大型医院可能是这样的： 提供诊疗、康复、保健、心理咨询与健康教育的综合服务 医院采

13、取企业集团化的运作模式 跨区域的布局 组织文化与品牌作用非常突出,4.2 观念的转变：管理提升的切入点,第17页,4.3 医院价值链分析,理解、掌握现代价值链分析的技术 从客户的需要与感受出发，分析医院的价值链构成。哪些环节需要增大技术、人力、管理；哪些环节需要调整；哪些环节需要精简甚至删除。 医院内部价值链与医院外部价值链进行有机地集成。 在此基础上，彻底重造现有医院的业务流程。 逐步但坚决地引入先进的企业管理信息化系统：流程重组技术，企业资源管理技术，客户关系管理技术，供应链管理技术，知识管理技术等等。,第18页,4.4 医院利润模式设计,成本分析：成本结构是什么？如何进行分解和控制？ 价

14、值增值过程分析：什么是主要增值环节？其投入受到足够重视了么？什么是投入大、增值不佳的环节？为什么没有或者如何将其弱化甚至取消？ 预算管理：依据战略进行全面预算管理 核算体系：细化、健全、电子化 业务模式优化：寻求尽可能最优的业务组合和结构比例,第19页,4.5 医院扩张模式研究,做大建立在做强基础上，这样企业才能真正做久。 依靠从土建开始建设新的医院的扩张经营模式已经是低效率和不经济的，只有在特点环境下才被沿用。 依靠战略联盟、控股、投资、一体化并购、内部创业、股权分离都是快速成长的新型模式。 经营领域要从目前以诊疗为主，快速发展成为保健、康复、咨询、健康教育多元化并举的经营者。 对幼少儿群体

15、、青少年群体、中年群体、老年群体进行专业性社会服务。 考虑社区医疗体系建设 考虑诊所连锁模式 突出医院总部的战略、财务、组织文化的管理定位，下属机构突出专业化经营或者普及连锁经营特色。,第20页,4.6 组织设计：治理结构，组织结构，组织文化,医院要向企业集团化的治理模式发展。 要投资多元化，成立董事会、监事会、决策管理委员会和院长（总经理）的现代公司治理结构。公司治理保证医院各利益主体（投资方、信贷方、经营者、员工、客户、社会）的利益平衡。 以客户价值最大化为导向，建立弹性、信息化和网络化、高效率的医院组织结构。组织结构要有合理和明确的分工、低成本高效率的沟通和协调、明确的责权利体系、完善先

16、进的激励机制和薪酬制度。 建设医院的组织文化，确立有特色的价值观体系，提炼和弘扬医院的企业精神，规范团队和员工行为，注重医院形象系统建设。,第21页,4.7 资源与能力,医院需要的资金、技术、人才要从医院长远战略规划高度进行统筹考虑。 进行资本运作，利用多渠道（包括可能的融资上市）吸引扩张用资金，建立科学的项目可行性论证机制。 资源的整合能力是实现医院扩张的基础。 针对市场环境培育医院自身的核心竞争能力。 医院拥有自己的核心竞争能力（技术、文化、经营模式等等）是复制性扩张的根本。,第22页,4.8 管理职业化,由于我国社会计划经济的影响，医院的管理与现代企业管理水平之间的差距比较大。 管理职业化是未来竞争的必然要求。 管理职业化的内涵，是指医院管理的机制、体制、方法、观念是与现代国际大企业的管理体系是一致的。但，只有有了职业化的管理观念和管理人才，医院才能实现职业化管理。 管理职业化包括：战略管理规划、公司治理、组织文化、组织结构、人力资源管理、财务管理、医院信