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1、西南航空公司：不走寻常路2008年十月明媚的一天，在达拉斯，身兼西南航空公司执行主席，总裁，首席执行官的盖里凯利，认真听取会议中各方的争辩。这场争辩主要围绕与会人员提出的一场收购活动展开。由于ATA航空公司破产，纽约市LaGuardia航站楼闲置，是否收购此航站楼，与会人员意见不一。市场总监和调度主管都支持收购，而资产和法务部门对收购深表忧虑。运营部则更关注飞机延误。凯利对活力激昂的争论一点都不惊讶。他认为收购之举将进一步验证西南航空公司为满足顾客需求，其服务网可延伸至多远。西南航空公司面对着日渐攀升的成本和更加激烈的低价竞争，肩负着改变顾客需求和习惯的责任，公司正不懈努力改革其经营策略。在此
2、大背景下，关于此项收购的决议，只是公司众多不得不给予定论的决定中的一个。公司背景曾被航空业界认作是暴发户的西南航空公司，现在已经成长为一家拥有最多美国顾客，最多趟班机和座位的航空公司，即便其目标服务区仅限于美国64个城市。一路走来，西南航空公司已然可以成为一种象征，用凯利的话说就是，“卓越，热情，注重客户服务，以极高的可靠性和极内行的运营技术为保障，带来高效，简易，廉价的客户服务。”虽然成立于1967年，但由竞争对手为阻止其打入德克萨斯州际市场让其官司缠身，西南航空公司的正式运营推迟了四年。1971年六月，公司航班首飞，1973年便开始创造航空界收益连续登顶的记录。2001年，9.11事件后不
3、久，公司的市场价就值超越了美国所有航空公司的总和。这无疑展示了西南航空公司长久以来坚持的由成立公司的元老Rollin King （投资顾问、飞行员），Herb Kellecher（西南航空的律师），以及Lamat Muse（某小航空公司前CEO，后来成为西南航空第一代执行总监）提出的发展策略有压倒性优势。自那以后，西南航空公司着实改变了全球该领域的运作和竞争规则。至2008年，许多航空公司纷纷成立，多多少少都借鉴了西南航空公司的模式，其中包括亚洲航空公司，air beccan，go airlines，spice-jet，and indigo in asia（一连串都是航空公司的名字）。万事开头
4、难。因为公司创建者们计划的票价至少低于行业平均价的60%，所以他们想突破专门为州际航班设定线路和票价的民用航空局的管制。见证了州际航空太平洋西南航空公司和Cal航空公司的成功，西南航空公司的创建者们绘制出了一条连接达拉斯，休斯顿和圣安东尼奥的三角形州际航线，这些城市彼此只相距一小时的航程。1967年，公司向德克萨斯航空委员会申请专家以协助他们。Braniff 和 德克萨斯国际，两所同是州际航空公司的竞争者，控告西南航空公司，责令其禁止飞行。但此控诉在1971年由最高法院判西南航空公司胜诉而告终。King，Muse和Keller向Cal航空公司咨询过许多问题，包括最初购入三架飞机的决定。（第四架
5、飞机在随后不久购入）波音公司，当年由于高估市场，过度生产了波音737twin jet（某种飞机的型号吧），愿意以每架410万美元，比最初要价低50万美金的价格出售此种飞机，并且提供非常有利的融资条款。友好关系的建立为波音公司带来了最好的客户。西南航空公司也成为只用波音737系列的公司，截止2008年，有537架。州际航空公司间价格竞争十分激烈。据荣誉总裁，collen barrett说“我们知道我们将不得不大幅下调价格，因为这是我们能在市场中赢的一席之地的唯一机会。”我们的目标就是，在任何时候，飞机票价都要低于驾车从一座德克萨斯的城市到另一座所有开销。管理者不得不卖掉四架飞机中的一架，从中谋求
6、点利润，以求能在第一个年头生存支撑下去。这导致了西南航空公司发展策略的另一个要素，十分钟周转。因为只有三架飞机而非四架可供运行，最大限度利用每架飞机至关重要。因此，公司努力缩短周转时间至十分钟，只有其竞争者的五分之一。虽然这些年来由于座位增加（每架130），更高的负载量，货物的运输，周转时间有所延长，但依旧保持在三十分钟以下，是北美航空产业平均水平的一半。随着公司的快速发展，西南航空公司的经营模式因同其他空中运输公司背道而驰而广受赞誉他不做其他公司做的事情。因为他的航班至多90分钟，没有食物供应（除了花生）。没有头等舱，没有预定座位，没有号码分享（同别的航空公司航班合作去延伸航程），不用时兴的
7、辐射状交通系统。取而代之的是，西南公司提供低票价，多班次航班和点对点服务，通常不选用其他航空公司的机场，对商务出行者，其机场一般都更加通畅，方便通达。西南航空公司的执行官把私人汽车，而不是其他航空公司，视为竞争者。票价也根据此项指标来设定。聚焦人与文化频繁准时、低成本的飞行只是西南航空为客户提供的一部分，更重要的是他们提供的服务。创始人希望他们的服务能令人难忘且便宜。他们寻求地区广告商TBA的帮助，提出定位 航空公司的个性特征。最终，西南航空定位于一个使飞行变得愉快的航空公司。年轻、友好、新鲜、刺激。由此，此LUV (后来西南航空上市后的股票名）航空公司诞生了，聚焦于今天也许被称为是公然性别歧
8、视的东西：爱情毒药（喝的）、爱情机器（票），以及登穿热裤的女性乘务员邀请旅客飞行，并刊登宣传只有西南航空才有的服务的广告。从一开始，西南航空的管理层就侧重于招聘个性积极、有幽默感且愿意表示幽默感、重视客户利益的服各中介及乘务员。雇员们必须能用良好的沟通技巧执行西南航空的策略：为客户做你觉得合理的事。作为回报，他们将获得在事业开始阶段标准的回报，并有机会通过利润分享及股权分配等方式参与航空公司的成功。这个公司被一种主人翁精神所感染着。几举了一个故事来描述它。他刚刚加入这个团队时的一个亲身经历。有一名成员在办公室通知大家，所有人请集中到大厅十五分钟，欢迎BOB出院。他说：我没接到通知，成员回答：我
9、们不为这样的事发通知。数百名人们很快集中到了大厅，恭喜BOB，并在十五分钟回到工作岗位上，好象什么都没发生过一样。雇员受到称赞和庆祝的想法将被一个称为“文化团体”的部门传播到团队的所有级别，他们用西南航空独有的方式来肯定他们的努力（表1)。许多项目都是自筹资金，员工们有可能通过售买T-shirt或其它随身物品、蛋糕义卖或其它来筹集资金。员工们努力尽工作之外的最大努力，参与到社团活动中来。该公司还是“麦当劳叔叔之家儿童慈善基金”的支持者。在西南航空、一直致力于维持“勇士精神”KELLBHER直用一句话来鼓励大家降低成本以维持公司的领导地位，该话是：不要满足于即得荣誉。“仆人的心”和“快乐的LUV
10、态度”正阐述了公司的企业文化，详见表1。合作创始人 Kelleher直努力在维持该文化。他的滑稽动作是个传奇。包括穿着奇装怪服、骑摩托进总部大厅等。西南航空的访客会对西南航空数千张雇员频繁拥抱、摆LUV动作的照片印象深刻。正如一名顾客所说：时间越长，我越知道这种行为是发自内心的。没人可以假装那么长段时间工会：管理层总是寻找方法提供最合理的报酬及最灵活的工作方式。这些灵活的工作方式使雇员以团队成员的身份来面对许多不同的工作，比如如果需要，飞行员要为人提包，团队被指派进行关口管理，职责是使飞机按时起飞，并完成十分钟跑道往返，以增加飞机的利用率，如果飞机延误了，那团队有责任确保不要再次发生因此在挑选
11、有能力的雇员时，不管等级高低他们都将接受以团队为基础的完全培训。雇员流失率不足.5%领导力和继承前CFC)在2004年成为公司的CEO,在2004-2008年间他为公司节约了超过4亿美元， 使西南航空的财务水平远超过其竞争者，CK和BARRETT2008年退休,，为奖励他，公司保留他的名誉地位，并在总部维持他们的办公室五年。控制发展西南航空的收入从1972年的590万美元到2000年增长为5.7个亿，混合增长率超过 25%。在1990年末期，公司控制每年8-10%的增长率，以保证能招聘到足够的符合西南航空要求的人来体现公司的服务、个性和文化。西南航空是唯一一家赢得五星级服务、有着最高客户满意度
12、、最及时到达记录以及最低货物丟失率的公司。财务数据见表2和3。公司奖励优秀员工特别喷漆的飞机，命名为皇家一号。飞机上刻着那个时期所有飞行成员的名字。911事件中，西南航空公司也和其它航空公司一样受到了影响，但不象其它竞争者，西南航空的管理层并没有解雇任何.一个人。管理层决定维持飞机安排及成员，2001年公司利润与前年相比下降不到21%。 911后他们的地位更加牢固，且在美国航空界上的股票价值是最高的。改变核心战略:低价和点对点飞行策略由于碰到了一些来自现实的挑战，变得不再那么有用。KELLY这样描述的：有一个挑战是决定性的，从2005年，由于能量消耗成本的增加，运营成本增加了35%以上。很多年
13、里，我们有稳定的成本、低票价及高飞行率。现在高成本意味着高定价, 高定价意味着飞行无法高效，非高效意味着更少的人员搭乘我们的飞机。不管怎样，为了生存，我们必须使我们的成本及票价降下来，现在，我们原有的竞争者和新的低价竞争者比我们的人工使用率更低，更甚的是，通过网络，复杂的收入管理及客户票务购买变得简单而易行。这使我们的市场受到了威胁，我们知道我们必须调整自己以适应迫在眉睫的竞争。我们必须改变我们的商务模式并扩展我们的收益能力。由此我们必须改变甚至创造我们 提供新产品和新服务的能力。改变顾客体验最终，管理层决定，将不通过增加票价、毁坏珍贵的低价品牌而增加利润。由此，他们寻找一种方法通过增进西南航
14、空来赢得更多客。这意味着增加城市的飞机航 务忙展客户所需的航线、增加共享线路（与美国外的），增加更多的多航线安排以及有效管理座位库存及票价。这也意味着完全改变现有支持技术以及挑战过去十来年的旧范例，就像开放指定位置，例如，推荐批量新票价、新产品及机上服务，以及免费托运政策。增加飞行1984年，西南航空开始了超过三个小时的第一次飞行。这时，他们发现，机上的饮食服务（小食品和饮料）满足不了长途飞机的需要。但是这项新产品得到了市场热烈的反响。并且西南航空公司的低票价，空中客户服务成绩几乎没有走低。公司以客户为导向，有趣的员工远远胜过其他服务因素。至2008年秋，公司新增航站点，进一步深入东部地区，航
15、程1200米以上的航班比例增加到25%。除了更多航班飞往更远站点，也有许多机会增加短距航班，更好的完善连接站点网络。新市场1993年，西南航空首次将它的航线延伸到美国东北部。许多人质疑这条航线是否能维持西南航空一贯的热情，风趣和在工作中乃至工作之余的团队活动中以顾客为导向的员工文化。副总裁Pete McGlade强调，如果一个城市不能保持”LUV”文化，那么西南航空将不予考虑。正如他在2002年所说，我们做的每一项决定都必须和我们的战略保持一致。我们的员工必须把战略内化为自己思想行为的一部分并且与之保持一致，这种一致性是确保每个人可以理解我们所做的决策。带着对雇佣的关注和西南航空中有经验的人调
16、动到巴尔迪莫，西南航空发现他的文化可以移植到东部沿岸。巴尔迪莫的机场并不拥挤而且那里的人们欢迎新的服务。结果，西南航空继续想东北进军，成功的通过Islip机场和Rhode island, Manchester, new Hampshire等地的机场将服务引入到Long Island 和Boston地区。当这些动向刺激西南航空持续增长的同时，其它航空公司试图通过机票和策略的竞争来应对日益激烈的竞争。在2005年之后南航通它的竞争对手之间机票价格和服务的差别大体上降低了。较高的装载量使得每架飞机的周转时间增加了大约25分钟。在2007年后，由于不盈利的航班被取消，因此，每天平均工作时间超过11小时的航班减少了。CEO Kelly 开始强调网络的力量。网络允许我们带着几架航班进入到市场中。我称之为打小球。他提出一种进入Minneapolis的可能的行动为例。他涉及到与Delta的一项新服务的竞争，Delta是芝加哥Midway
