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1、國立中山大學EMBA6 豐田生產模式 (TPSToyota Production System),指導教授盧淵源博士,組別第五組 組長陳諺彙 組員王崇儀 蔡哲宜 姚祖江 趙泰宏 海豐年,報告大綱,壹、前言 貳、豐田的DNA 參、豐田生產模式 肆、結語,壹、前言,2003年9月30日，英國金融時報的一篇報導，豐田汽車在2003年8月的銷售量首度超越克萊斯勒，而底特律三大汽車公司市場占有率的總和從1980年代的76%，掉到今天的60%。 汽車生產業有二大生產系統概念： 亨利福特按照美國大量生產、降低成本 豐田汽車副社長大野耐多樣少量生產概念一豐田生產模式（Toyota Production Sys
2、tem，簡稱TPS）。,Cont.,Cont.,豐田佐吉(Sakichi Toyoda),發明精巧的自動織布機，日本的發明大王 求人不如求己 打開那扇窗看看，外面是很遼擴的 發明之最終目的，在於其完全之實用化 若無實行建全的營業性試驗，則不可能將其真正價值展現,Cont.,豐田綱領 一、上下一致，至誠從業，產業報國。 二、致心於研究與創造，常於潮流之先驅。 三、戒慎華美，質實剛健。 四、發揮溫情友愛的精神，締造家庭優良門風。 五、尊崇神佛，力行報恩感謝的生活。,Cont.,豐田喜一郎 (Kiichiro Toyota),1921年自東京帝大畢業 1933設立汽車部 1935舉行G1型貨車發表會
3、 1936成立汽車工業公司。 1949豐田瀕臨破產 1950為裁員事件負責，自願退休由石田退三接任 1952大政奉還重新出任社長,Cont.,JIT生產模式(Just in Time) 必要的東西在必要的時間只生產必要的數量。 1935年舉母工廠動工建設時，親自製作相關手冊，並進行密集 性講授，是豐田生產方式源流。 品質改善不只是產品，還要透過生產系統的監督來改良產品。 降低成本利潤售價-成本 與 售價利潤+成本 大局思考 文書化(知識分享)：豐田之規定、須知與作業手冊均出自其手,Cont.,Cont.,神谷正太郎(Shotaro Kamiya),原日本GM副總裁1935進入豐田織機 建立第一
4、個經銷商系統 將車輛導入美國市場 銷售之神“車到山前必有路，有路必有豐田車”,重視客戶：用戶第一、銷售第二、製造第三 長期性觀點生產須先行投資，行銷亦同 情報取向1956成立調查室與企劃調查室 主張產銷分開 提升價格競爭能力，銷售公司經常要求生產公司降價。,松下幸之助稱石田電腦及日本經濟界第一國寶 1916進入服部商店，被派到上海認識豐田佐吉 1927進入豐田紡織 曾任豐田監察人豐田的大掌櫃 1950臨危授命兼任豐田汽車社長，重振豐田 堅決推行 JIT 生產方式 堅決推行產銷分開制度 三河門羅主義,石田退三石田吝嗇三、自私自利的商人、日本商魂,Cont.,自主獨立的精神 自己的城堡要自己守護
5、必須有可以自由調度的資本儲蓄 小氣的精神 活錢要捨得花 設備第一主義 投入人力不如投入設備，就不用裁員 用設備競爭來制服他人 改善改善再改善 更好、更便宜是最終極、最高的目標 大力推行提案制度 鄉下人的精神 當然的事，就當然去作,Cont.,豐田英二(EiJi Toyoda) 沈默的技師、 LEXUS的創造者,1936進入豐田紡織 1983八月決定生產LEXUS 1989年正上式上市 英二的夢想 看透本質的能力 現地現物主義 部門的互動合作 造物的哲學 所謂製造是創造文明的基礎 所謂製造是技術進步的原動力 所謂製造是有如藝術的，以使人感動，帶來豐裕的人心,Cont.,大野耐一(Taichi O
6、hno )：豐田生產方式之祖,1932進入豐田紡織 1945正式進入豐田汽車 超脫常識 看板方式誕生 對觀察的對象重複五次為什麼 設備不是看稼動率是看可動率 對庫存的認知 有人字邊的自働化 Reaching Out(連結工程）,Cont.,大野耐一與神谷正一郎各有自己的經營哲學，若沒有適才而用，兩人根本不可能接合在一起。 推展這個完美整合的，正是豐田汽車第二代企業所有人豐田英二，他發揮著過人的領導魅力，合併製造公司與銷售公司，帶領豐田汽車成為美國通用（GE）之后的世界第二大汽車製造公司。 在大野身上，我們看到尊重人性的哲學；在神谷的經營裡，我們發現真誠服務的精神；在豐田英二的領導下，造就了今天
7、的豐田神話。,Cont.,豐田章一郎 (Kiichiro Toyota),1952年進入豐田汽車 1960導入TQC與挑戰戴明獎 1982豐田自工與豐田自販合併為豐田汽車 豐田汽車的組織革新 邁向21世紀大轉換 1995請奧田碩接任會長 1999張富士夫接任會長,Cont.,豐田生產模式，簡而言之就是把必要的產品、只有必要的量、在必要的時間生產。 基本思想：因應克服不景氣的一種生產方式。 最大目的：在於徹底的排除浪費。以下七種浪費：做太多的浪費（最受重視）、等待的浪費、搬運的浪費、加工本身的浪費、庫存的浪費、動作的浪費、製造不良品的浪費。 TPS是由剛好即時（Just in Time）與自慟化
8、二大支柱所構成，其展開的手法包括作業標準化或設備的自動化，以看板實施生產平準化，由後工程來領取等。,參、豐田生產模式,Cont.,TPS的四個重要原理 所有工作都要完整地闡述內容、順序、時機及結果。 組織內部與外部形成顧客與供應商網路。 每一個產品與服務的通路必須是簡單而直接的。 任何對系統的改善都必須依據它的直接主管(即老師)的指導，採用科學方法而行之。,與大量生產方式相比，JIT的優點如下： 產品開發、生產系統及工廠的其他部門所需人力資源，最低能減至大批量生產方式下的1/3 新產品開發週期最低可減至l3或1/2 生產過程的在製品庫存最低可減至110 工廠佔用空間最低可減至1/3 成品庫存最
9、低可減至1/4 產品品質可提高2倍。,Cont.,JIT管理方法上的特點 拉動式(pull)準時化生產(JIT) 以最終用戶的需求為生產起點。 強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。 組織生產運作是依靠看板(Kanban)進行。 生產中的時點可由人工掌控，保證生產中的物流平衡(即為保證對後工序供應的準時化)。 由於採用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上不採用集中計劃。 迥異於早期前製程推給後製程物料的Push System)。,Cont.,全面品質管理 強調品質是生產出來而非檢驗出來的，由過程品質管理來保證最終品質。 生
10、產過程中對品質的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養每位員工的品質意識，保證及時發現品質問題。 如果在生產過程中發現品質問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。 對於出現的品質問題，一般是組織相關的技術與生產人員作為一個小組，一起合作，儘快解決。,Cont.,團隊工作法(Teamwork) 每位員工在工作中不僅僅是執行上級的命令，更重要的是積極參與，起到決策與輔助決策的作用。 組織團隊的原則並不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關係來劃分。 團隊成員強調一專多能，要求熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調順利進行。 團隊人員工作業績的評定受
11、團隊內部的評價的影響。 團隊工作的基本是信任，以一種長期的監督控制為主，而避免對每一步工作的核查，提高工作效率。 團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬於不同的團隊。,Cont.,肆、結語,豐田生產制度背後的文化基礎,自豐田公司創辦以來，我們一直堅持透過製造高品性的產品與服務以貢獻社會的核心理念，我們本諸此核心理念的事業實務與活動所發展出來的價值觀、信念、與事業方法在歷經多年後，已經成為競爭優勢的來源，這些管理的價值觀與事業方法就是所謂的豐田模式。 豐田汽車公司總裁張富士夫,可以向豐田公司學習什麼？,建立品質文化 豐田最重視的是確實執行與採取行動，我們總是要求員工：
12、何不採取行動，嘗試不同的方法呢？當你誠實面對失敗時，才有矯正的機會。於是，藉由不斷改善，或應該說是靠不斷嘗試的行動以獲得改善，就能提升實務與知識。 豐田汽車總裁 張富士夫,加速流程 從一開始，豐田就認為，誰都能僱用機械師、工程師，誰都能僱用這個、買下那個，但是，在建造一部車之前，豐田應該先使建造一個模型、製造一具引擎等的新革命性流程至臻完善，一切必須回溯到源頭，就是這種理念使豐田與眾不同 豐田公司創辦人 豐田喜一郎,Cont.,杜絕浪費 我們所做的，其實就是注意從接到顧客訂單到向顧客收帳這段期間的作業時間，藉由移除不能創造價值的浪費，以縮短作業時間。 現場改善 在製造業，資料當然重要，但是，我認為最重要的是事實。不帶任何成見地到現場實地觀察生產狀況，對每件事、每個問題重複問五個為什麼。 大野耐一,打造學習型組織 我們把錯誤視為學習的機會，錯誤發生時，我們不咎責個人，而是採取改正行動，並在組織內廣泛傳播從每個經驗中學到的知識。學習是一種持續的、遍及全公司的流程，所有層級的團隊成員都能彼此分享知識。 豐田汽車公司2001年文件,Cont.,
