东风雪铁龙服务经理培训课件105页m

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1、服务经理培训,2008年10月,1,作为一名服务经理，负责东风雪铁龙4S网点售后服务的全面工作，首要的任务就是通过有效的经营管理，保质保量地完成总经理下达的任务指标，确保服务收益。服务经理是整个服务团队的管理者，要能够有效利用各种管理工具，带领整个团队去实现既定的目标。,2,东风雪铁龙服务经营管理,2,运营管理,3,如果把整个服务团队比作一艘船，那么服务经理作为“船长”，通过有效的管理手段推动船只的前进，同时通过有效的“指标”来确定目标，并制定有效的计划来修正船的航线。,服务经理,指标管理,现场管理,4,2,东风雪铁龙服务经营管理,第二章 指标管理,第三章 现场管理,第四章 目标设定和计划制定

2、,第一章 服务经理日常工作概述,5,第一章 服务经理日常工作概述,4S网点服务经理需制定员工的工作计划，并通过指标和现场管控服务工作的执行。,6,不同业绩的管理者的活动时间分布： （F.Luthans对450余位管理者的调查） 传统管理职能 沟通 人力资源管理 一般管理者 38% 36% 26% 有效的管理者 23% 47% 30%,时间管理,7,时间管理,8,服务经理日常工作内容,9,服务经理日常工作内容,10,服务经理日常工作内容,11,服务经理日常工作内容,12,第二章 指标管理,13,有关营运的数据有哪些？ 哪些是重要的？是怎样统计的？,14,第二章 指标管理,15,服务业绩指标,服务

3、部门的业绩重点，就是要知道每天的维修台次，工时以及备件的收入；并且通过对维修毛利率，以及维修毛利的费用覆盖率的跟踪，评估网点维修经营业绩。,维修台次,维修收入,其他收入,维修毛利率,维修毛利费用覆盖率,网点维修 经营业绩,16,维修台次： 通过每日有效派工单进行统计，维修台次是整个经营业绩的基础，通过日均维修台次、以及各工种维修台次的细分，能评估4S网点服务工作的负荷。,服务业绩指标,17,服务业绩指标,维修收入： 维修收入主要由维修工时收入和备件收入组成。是网点服务收益的主要来源，通过单车维修收入、以及各工种维修收入的细分，能评估4S网点服务收益的状况。,18,服务业绩指标,其他收入：其他收

4、入主要指备件外销收入、附件销售及保险销售、会员卡销售等其他外延收入，还包括品牌奖励等收入。是网点服务收益的增量的主要来源，这部分收入通常与车辆保养维修不直接相关，但通常都是在用户满意度提升的基础上进行营销活动的成果，同时对促进今后用户的返厂有一定促进作用。,19,维修毛利率： 维修毛利率=（维修收入-直接成本）/维修收入 维修毛利率的高低反应了网点的盈利能力。维修毛利率的提高主要受工时费收费标准和事故车维修比例的影响。,服务业绩指标,20,服务业绩指标,维修毛利费用覆盖率： 维修毛利费用覆盖率=（维修收入-直接成本）/4S网点总费用 4S网点的售后服务的重要目标收益，就是希望以服务收益承担4S

5、点的经营费用，使得4S网点能长期稳定的经营和不断发展。,21,第二章 指标管理,22,通过对人均维修收入，以及对平均工位维修收入的跟踪和分析，评估劳动生产率； 同时对维修顾问、维修人员的关键环节进行管控，提高生产效率和服务质量。,工作效率指标,23,服务顾问接待能力： 服务顾问日均接车台次=维修台次/服务顾问工作总天数 服务顾问日均维修收入=维修收入/服务顾问工作总天数,工作效率指标,24,工作效率指标,服务顾问接待标准执行率： 维修前估价率=维修前估价维修台次/总维修台次 维修前估价准确率=维修前准确估价维修台次/维修前估价台次 （*准确：-25%5%） 维修前预估时间准确率=维修前准确估时

6、维修台次/维修前估价台次 （*准确：超时30分钟）,25,维修生产率： 维修工作效率=销售工时/实际工作时间 劳动力利用率=实际工作时间/出勤时间,工作效率指标,26,工作效率指标,维修工作质量： 返工率=返工台次/维修台次 返工率反映4S网点在故障诊断、维修技术和质量控制的能力，通过维修后质检的返工率来监控，带动维修质量的提高。,27,工作效率指标,常用备件供应及时率： 常用备件供应及时率=及时供应的备件数量/备件供应总数 通过常用备件供应及时率的跟踪，有效调控备件库存，确保维修的有序进行。,28,第二章 指标管理,29,用户管理指标,由客户关系部门定期提供的用户指标，通过有效档案数量和用户

7、保养维修次数的统计分析，跟踪用户流失率，同时通过回访了解用户满意度。 （详见 满意度和客户管理模块）,30,无论多么完善的数据报表，也不能取代现场走动管理的作用，现场管理并不是要直接参与生产，而是现场检核管理标准的执行情况并及早发现不足，并通过针对性的改进计划，解决导致不足产生的根本性原因。,第三章 现场管理,31,现场管理就是通过对围绕用户的各个环节的管控，及时发现现状与目标的差距。通过全面质量管理，即“站在用户的角度，改善工作流程，进而提高质量水平的活动”，从而提高服务质量的活动。,32,第三章 现场管理,33,标准流程,不可回避项,服务标准管理,一 标准流程,34,标准流程,不可回避项,

8、服务标准管理,一 标准流程,35,标准流程,不可回避项,服务标准管理,一、标准流程,36,配合DCAD相关部门的工作； 对服务流程的监控，包括：预约、用户接待、维修、维修质检、结算和交付等； 对服务部的效率控制，包括：产能衡量、服务接待的效率控制、车间的效率控制； 负责服务销售的价格管理； 对服务部安全生产的管理，包括：人员、车辆、工具、设备、设施等； 对用户的现场管理； 内、外部的组织与协调，包括：用户、员工、备件、客户关系管理、财务等。,服务标准管理,二、现场管理主要职责,37,服务标准管理,二、现场管理主要职责,38,开店确认,开店时的 店铺品质确认,第一高峰9:3011:00,第二高峰

9、14:0016:00,第三回高峰前17:40,服务标准管理,39,难点：车辆进厂高峰时段最常发生的问题 客户因等待时间太长而不满意 服务顾问容易因压力太大而产生情绪反应 无法完成应有的服务标准流程 容易疏忽客户的要求 客户容易遭到冷落,服务标准管理,40,通过预约，对维修车辆进行分流，避免高峰期，提高人员的利用率和设备的利用率。分流也是提高效率的一种方式。 预约的原则：向用户建议入场时间，避免高峰期。记住，向用户建议入场时间。,服务标准管理,预约管理,41,了解每天的进厂台次，DMS的使用情况，派工单以及各种表格是否准确填写； 核查维修接待区的环境和秩序，同时要留心是否有被冷落的客户，以及抱怨

10、的客户； 观察服务顾问的态度，不可回避项的执行情况是核查的重点，要注意标准话术的应用情况； 注意车辆交付前的保护程度，干净程度，并关注车辆交付整个过程的核查； 在车辆进厂高峰期时，应做好相关人员的支持与调配。,服务标准管理,维修接待要点,42,派工的原则与依据： 预约、返修优先安排 按入场顺序逐一分派 根据维修技师的水平 维修工种协调 利用维修进度跟踪进行管理 使用预约欢迎牌或看板及维修进程管理看板,服务标准管理,维修派工要点,43,通道必须保持畅通，不要在车间的通道上也摆放车辆，避免隐患； 车间内的车辆必须由内部指定人员驾驶； 车辆的排列要合理，要按照工位、停车位排列； 派工流程要清晰，车辆

11、进入维修车间必须有派工单，派工单始终随车。,服务标准管理,车间动线要点,44,使用维修进程管理看板进行管理：专人负责、有效的通讯手段、信息的及时更新； 如果用户在用户休息室等待，服务顾问应不定期向用户通报维修进程； 如果预测完工时间可能推迟，或发生维修内容追加，班组长必须及时将情况汇报给服务顾问； 竣工时间、维修内容和费用、备件发生变化时，必须征得用户的同意，然后记入派工单。,服务标准管理,维修进程跟踪,45,维修过程中必须保证维修工位整齐有序 按要求使用翼子板护罩等防护用具； 工具小车定置管理； 工具、备件、旧件“三不落地”； 旧件的统一管理，换下来的备件要保管好，如用户需要由服务顾问负责向

12、用户展示，如用户不需带走必须由专人负责保存管理。,服务标准管理,维修工位管理,46,确保维修质量的因素,维修人员 人,工具设备 机,备件供应 料,维修工艺 法,现场秩序 环,有效管理 测,服务标准管理,47,维修人员培训上岗，按照工作能力分配工作任务。,维修人员 人,工具设备 机,备件供应 料,维修工艺 法,现场秩序 环,有效管理 测,服务标准管理-现场管理职责,工具设备定期维护保养，确保完好。,备件出库应遵循先进先出原则，保证库存备件质量。,严格遵守维修保养工艺，按要求使用专用工具。,车间和各工位整洁有序，确保安全生产。,维修后通过100%质量检查，控制维修质量，发现问题及时解决；通过维修质

13、量会议分析原因并加以改进。,48,服务标准管理-现场管理职责,备件排放要整齐，要符合科学性，就是先进先出。同时要按照备件是否常用进行摆放； 常用备件供应是否正常，是否能满足用户需求。常用备件供应率必须在90%以上； 全面库存盘点，建议每半年至少盘点一次。这样能减少死库存的产生； 要注意消防、通风。,进,销,存,盘,备件管理要点,49,检查用户档案资料是否完整（用户的姓名、电话等）； 检查维修时间是否准确记录，时间是否合理； 检查维修项目是否描述详细，维修内容是否合理，是否需要重点跟踪或进行故障信息反馈； 检查派工单是否有缺失，是否有应收款。,服务标准管理-现场管理职责,工作单据管理,50,服务

14、顾问应事先整理好相关所有工作单据，并陪同用户一起结算； 财务人员应做好相关准备，尽量减少结算时间； 结算时员工要保持微笑，并重复读出维修费用的种类和金额； 结算单据要摆放整齐。,服务标准管理-现场管理职责,结算核查要点,51,晨会应该请各部门的主管轮流主持，时间不要太长，控制在在10分钟； 晨会不要占用上班时间,必须在正式营业前结束； 晨会的地点要在用户看得到的地方开，树立形象； 晨会应以激励为主，利用机会赞美员工； 晨会讲述的内容应该每天侧重点不同，可以制定一个计划，例如周一进行上周总结，周二讲用户接待.。,服务标准管理-现场管理职责,晨会制度要点,52,一分钟管理原则，针对有涉及安全隐患、

15、一定不能忽视的事情，就要马上做机会教育； 机会教育一定不能责骂员工，不要引起情绪的反弹，等事情解决了再找机会教育； 不好的要说，好的更要说，员工需要得到领导的鼓舞，让员工精神上得到鼓励。,服务标准管理-现场管理职责,机会教育,53,前台和车间：维修质量、维修车辆分配、车辆交接、派工单故障描述等； 车间和备件：备件缺件、备件发错、维修借件等； 前台和备件：备件号不准确，备件信息沟通不畅等； 销售和服务：新车准备安排、新车故障等； ,服务标准管理-现场管理职责,部门间的协调,54,第二章 现场管理,55,服务环境清洁,5S制度完善,5S管理,56,清扫之后的状态和由此产生的清洁感,感情愉快的氛围。

16、,定义,服务环境清洁的定义 服务环境清洁的具体状态,5S管理,地面墙壁、设备、服务设施、商品干净； 店内光线充足，持续的照明； 员工的仪表服装有清洁感； 问候热情，接待用户时保持微笑； 音响音量适度，电视画面清晰，还有操作说明； 空调温度适中 。,57,持之以恒的 5S 改善，是创造良好服务环境的保证！,5S管理,58,基本概念,5S管理,59,“品质管理”、“设备管理”和“物料管理”都必须以5S作为改善的基础； 组织最重要的事是全员的改善意识是否强烈、改善速度是否够快。,改善的基础,5S管理,60,红牌作战 目视化管理 使用检查表 PDCA,贵在坚持,实施方法,5S管理,61,是大扫除 是现场员工的事 只支出不赢利 浪费时间 是形式主义 靠员工自觉,认识误区,5S管理,62,4S网点的环保要点,5S管理,63,5S的管理要点在哪里？,5S管理,64,第二章 现场管理,65,服务设施管理重点在哪里？,服务设施管理,66,公用