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1、案例分析,案例分析,SJ机械厂 DL机械厂,SJ机械厂,项目背景 客户简介 SJ集团始建于1960年，属机械行业重点骨干企业，是一个具有铸造、锻造、机械加工、热处理、装配等各种冷热加工手段的大型国有企业。,SJ机械厂,组织架构,SJ机械厂,信息化状况 1、现行使用金蝶K/3ERP系统，项目一期已经使用了金蝶的财务、供应链，在K/3系统中录入、生成凭证，既可以加强业务管控，又实现省局的集中核算； 2、客户信息化人员配备较好，有独立的ERP办公室。,SJ机械厂,实施产品范围 生产数据管理物料需求计划生产任务管理,SJ机械厂,行业特性分析 1、多为离散制造，订单式生产(MTO) 属典型的离散生产，大
2、部分都是订单式生产；有部分压缩机、工业泵、锅炉容器、传动轴及螺杆钻具为标准产品，其他大多数是非标产品；多为多品种，小批量生产。,SJ机械厂,产品结构复杂，生产周期长 产品零部件数量较多，一台压缩机通常需要一两千个零部件，并且BOM结构复杂，零部件通用性较差，生产周期较长，不利于生产管理。,SJ机械厂,生产工艺复杂，工序管理困难 生产工艺复杂，零部件生产工序较多，工时定额不准确，存在着大量工序返修、工序外协、余料利用、物料替代及其他例外情况，车间作业管理难度较大。,SJ机械厂,基础管理薄弱，实施难度大 基础管理薄弱，生产现场管理繁杂，规章制度不够健全，车间信息化程度较低，生产管理实施难度大。,S
3、J机械厂,实施前企业生产管理状况 生产数据管理状况 1)BOM属于设计BOM，有时与实际生产需要不符，因此产生的计划需要调整； 2)缺乏完善的BOM管理流程。,SJ机械厂,2.)工艺路线 公司原有的工艺科被撤销，没有专设的职能部门管理工艺资料，有的车间工艺资料很齐全，多数车间没有完整的工艺资料；,SJ机械厂,2.生产计划管理状况 1）压缩机厂 有一套SJ自主开发的生产计划系统，可以根据BOM展开，算出毛需求，手工减去现有库存，产生采购或生产计划，考虑不到预计入库量和已分配数量； 每月都会有插单、补废等例外现象，缺乏相应的流程来规范这些业务。,SJ机械厂,2）其他分厂 缺乏信息化的平台来计算生产
4、计划，许多都是根据工作经验,SJ机械厂,3.生产任务管理状况 其他分厂没有严格通过作业命令单来下达生产任务，有的车间仅靠每天开调度会，口头通知，且在生产过程中，无过程追踪，无反馈汇报。,SJ机械厂,生产管理需求 生产数据管理需求 1）合理确定BOM分层； 2）规范各加工工序的名称； 3）建立一套规范的生产数据管理维护流程。,SJ机械厂,生产计划管理需求 建立科学规范的生产计划计算方案和计划管理流程。 2. 生产任务管理需求 1）生产任务单的全程跟踪，要把握设备利用情况； 2）建立一套生产任务下达、跟踪、汇报的规范，实时反映生产情况。,SJ机械厂,项目实施过程 项目准备阶段 1）认真细致调研。机
5、械制造企业产品结构复杂，工艺流程繁琐，涉及的知识门类众多。因此在机械制造企业调研必须要掌握必要的行业知识，深入生产车间 、工艺部门、设计部门等基层单位，和调研对象交谈时才能做到有的放矢，抓住关键点，搜集到有用的信息。 2）写好调研报告。根据调研问卷和访谈记录，概括出企业的生产现状和管理需求，认真撰写调研报告。 3）确认实施方案。结合K/3产品功能及企业实际情况，合理规划，确定好实施方案。采取先在基础较好的压缩机厂试点实施，再推广成功经验。,SJ机械厂,2.蓝图设计阶段 1）确定好基础资料管理规范。BOM的组别、BOM的分层、工序资料、工作组、工作中心、资源清单、工艺路线、工种、班制等特别是要实
6、时增加的基础资料，一定要确认好编码规则、录入规范。 2）梳理现有业务流程。根据调研结果，梳理企业现有的业务流程。 3）流程优化。结合K/3产品功能及企业实际情况，与企业的管理人员进行充分的沟通，在双方达成一致的基础上，优化企业原有的流程，使之更便于加强管理，提高工作效率，并且满足K/3的功能范围，并使之固化。,SJ机械厂,总体业务流程,SJ机械厂,3.系统实现阶段 1）在系统上线前注重流程讨论和前期的测试工作，对流程的运行要在上线前进行详尽的测试工作，其中测试工作以企业人员为主体，顾问给予适当的指导。一旦发现问题，及时进行调整。 2）认真培训，结合确定的流程进行系统业务培训，先进行关键用户培训
7、，在辅导关键用户对最终用户进行培训。 3）对于基础资料的准备，要充分调动企业资源，多方面配合，必要的时候加班加点，保证按时按质的完成任务，对于相关人员的工作要建立相应的奖惩制度。,SJ机械厂,3.系统实现阶段 4）在系统切换前，一定要把系统切换注意事项考虑全面，在基础资料设置及预计量单据没有处理完备的情况下，一定要慎重切换。 5）建立一套行之有效的生产计划运算、生产任务下达、工序派工、工序汇报等单据流转规则，使系统数据与业务情况完全同步，实时反映生产情况。,SJ机械厂,4.验收交付阶段 认真做好项目总结，分享好的经验，项目的教训也可以避免在以后类似的项目实施中重蹈覆辙。,DL机械厂,背景 杭州
8、DL染整机械有限公司是一家台资企业，是国内染色机专业生产厂家。公司目前以生产染整机械为主，其设备设计高新、自动化程度高，其产品严格按照ISO9001质量要求生产，品质达到国际先进水平，具有值得信赖的品质和质量的保证。并且迄今在中国各省已有数百家大型用户，一直受到广大用户的肯定与支持。杭州DL染整机械有限公司在国内的投产及销售，直接提供了国内广大用户的供货、零配件及售后服务的方便。,DL机械厂,项目信息解决方案： 实施产品： 基础财务+供应链+生产制造+计划+成本+HR+考勤+BOS,DL机械厂,行业的发展现状 持续发展，主要集中于长三角地区的上海、杭州及苏州等城市。,DL机械厂,行业特性分析
9、1、加工过程基本上是从下料开始，通过把板材(多为铝材、钢材)分割，然后经过一系列的机加工工艺，部件装配；对于电子元器件部分，由于产品零配件品种、型号繁多，采购、装配相对复杂，自制与企业间协作生产并重。,2、生产组织方式以订单为中心，包括两种类型：一、单件生产产品按订单设计、按客户需求生产，产品很复杂，标准化程度不高；二、多品种小批量模式，生产产品是标准的或选配的。需求可以是预测，或按订单生产，按订单装配。生产组织按工艺特征分车间、工段、班组，如切、车、铣、刨、磨、焊等机加工工艺、电子零部件装配、整机装配等。,3、产品结构复杂，工程设计任务很重，不仅新产品开发要重新设计，而且生产过程中也有大量的
10、设计变更和工艺设计任务，设计版本在不断更新。 4、制造工艺复杂，加工工艺路线具有很大的不确定性，生产过程所需机器设备和工装夹具种类繁多。 5、主要是离散加工，产品的质量和生产率很大程度依赖于工人的技术水平，而自动化程度主要在单元级，例如数控机床、柔性制造系统等。,6、产品生命周期长，更新换代慢。目前我国大中型染机企业生产的近百种主导产品平均生命周期为2-3年。 7、产品中各部件制造周期长短不一和产品加工工艺路线的复杂性造成在制品管理不易。且在生产过程中经常有边角料产生，尤其是在板材的切割过程中，部分边角料还可回收利用，边角料管理复杂。,8、生产计划的制订与车间任务工作繁重。由于产品部件、材料众
11、多，加工工艺复杂，影响生产过程的不确定因素多，导致制订生产、采购计划困难。 9、产品零部件一般采用自制与委外加工相结合的方式。尤其是针对电子零部件部分，一般会委托外协厂商加工。,DL机械厂,企业管理现状 优点: 1） 基础管理相对较好，管理制度、考核机制健全，公司已通过了ISO9001质量体系认证。 2） 生产自动化水平较高，生产设备先进。 3) 技术创新能力较强，公司拥有大型研发部门，且与当地高校建立科技服务关系，技术实力雄厚。 4） 具有相对良好的信息化应用基础，为另一个ERP产品的典型客户，其已形成一整套较为完善的企业信息化管理控制体系。,难点 在制品的控制混乱，由于其每台机器的生产周期
12、长达数月，且制造工艺复杂，造成在制品数量过多，账务不准。如何解决在制品的控制，由于实施难度较大，之前在应用原ERP系统的时候并没有进行有效的控制。 标准工艺不易制定，难以掌握，由于企业的设备、人员状况复杂，实际生产时应采取的工艺往往无法按标准工艺执行，而部分产品由于一些关键工艺受机器等资源的限制，或其他特殊情况导致存在着多种加工工艺流程并存的情况，如何科学的进行管理，成为生产现场管理的难点。,项目型接单生产方式难以掌控，目前部分产品采用的是项目式生产，常常需要于接单时确定客户大量特殊要求，并根据项目进行单独设计，准备材料、组织生产、核算成本。面对庞大的物料清单，复杂的生产状况等，常常造成交货延
13、迟，库存积压，加工失误等等问题。,成本核算较为复杂，由于存在部分非标产品，对该部分产品和部件在成本核算时不能按照品种法计算，由于原ERP系统本身的局限，在这一方面没有得到有效的管控。 操作习惯及思维习惯的转变。，在ERP业务处理模式上已形成了思维定势，如何转变观念，是成功应用金蝶系统所面临的难题。,企业信息化需求 强化企业内部控制，通过ERP系统提高公司各项管理制度的执行力水平。 强化车间现场管理，尤其是对在制品的有效控制，尽可能的消除加工过程的延误和材料浪费。 强化项目制生产的管控力度，形成从接单、设计、采购、投产、加工、检验、发货、核算完整的ETO生产模式。,提高成本核算的准确度，强化订单
14、成本的核算环节。 强化应收款管理，以回款率作为业务人员的主要考核指标，建立客户的信用管理体系。 深化 K/3 ERP的应用，满足DL的个性化需求。 希望K/3 ERP产品在易用性方面有着良好的表现，提升工作效率，降低管理成本。,项目实施过程,项目准备 存在问题 企业内部存在较大的抵触情绪，部分管理人员不希望使用金蝶产品，坚称易飞产品已能够满足其业务处理的需求，认为实施金蝶产品是一种人力、财力、物力的浪费。 客户方项目经理为总经理助理，对ERP系统没有清晰的认识，且自身没有决策权力，对金蝶ERP实施很多方面需要请示总经理，实质上扮演了一个传声筒的角色，从而导致双方信息上的不对称，客户方总经理对金
15、蝶实施产生了很多误解。 问题解决,针对上述情况，我们采取了如下措施。 1) 首先项目团队对企业进行了一次全方位的调研，详细了解企业的业务流程和各部门的原系统应用现状，然后有针对性地准备了一份调研报告，提出了企业在管理中存在的诸多问题，以及原系统在业务处理和内部控制上的诸多不足之处，必须要借助K/3 ERP系统的实施进行一次管理改造，客户方总经理非常认可这份报告。 2）紧接着，我们对整个企业高管理人员举办了一次K/3 ERP系统管理理念的培训，同时根据调研结果，结合原系统进行了一次优劣势的细致分析对比。通过此次培训，企业管理人员认识到为什么要实施金蝶ERP，其实这是对原有管理模式中的不合理之处的
16、一次扬弃，解决旧系统的管理盲点，是企业内部的一个管理改造项目。,3）重新改组项目小组。重点是吸收了业务部门经理参与项目小组，并承担重要角色，IT人员仅起到支持作用。 4）替换客户方的项目经理，项目经理不是一个传声筒，而是企业ERP实施的主导者，是一个风向标的角色。在双方高层的讨论之后，最终决定由DL的总经理亲自担任项目经理的角色，并且取得了其在项目时间投入上的保证。 在实施团队的协助下，DL公司内部终于在ERP实施上统一了立场，走出了观念上的误区，在较短的时间内，建立了一支强有力的项目实施小组，为之后ERP的成功应用奠定了坚实的基础。,经验总结 一个项目最终的实施成功与否，在于建立一支高效、稳定的项目团队，在于具有统一的实施目标与方向，在于企业内部管理人员与实施方团队的密切配合。对于这种替换其他厂商 ERP产品的实施项目，应该如何有效的去安排与组织工作，建立客户方项目团队，我们总结了以下几点：,1）一个成功的项目离不开企业内部管理骨干的鼎立支持，人心不齐，那就一开始注定这个项目难以成功。 所以在实施之前必须统一企业管理人员的立场，尤其是取得企
