项目组织结构与项目经理

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1、1,第二章 项目组织结构与项目经理,2.1项目组织结构 2.2 项目经理 2.3项目管理办公室,2,2.1项目组织结构 一、项目的组织形式,职能型 项目型 矩阵型,3,由于项目目标、资源和环境的差异，为所有的项目找出一个理想的组织结构是很困难的。实际上，项目甚至可能不存在一个共同的理想的组织结构。 项目在规模、技术、环境、行业类型、发展阶段以及当前组织发展趋势等方面各不相同，这需要不同的结构,4,二、职能型组织,5,传统的职能型组织具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。员工高度地依各人专长进行组合，比如生产、市场、工程、会计。而工程又可能进一步细分机械和电气。 职能型组织也有项目，

2、但各部门对项目的研究范围被局限于部门的职能界限内：一个职能型组织中，工程部的工作是独立于生产部，市场部之外的。比如，当一个纯粹的职能型组织准备开发一项新产品时，设计阶段会被称为“设计项目”，仅仅由工程部人员来完成，如果一旦涉及到生产方面的问题，这些问题将会被逐级地汇报到本职能部门经理，再由他向生产部经理通报，生产部经理再将答案回馈给工程部经理，由工程部经理将解决问题的方法逐级向下传递到项目负责人。,6,职能型组织结构注重利用每个职能部门的专门技能为项目服务 成员在进行项目工作的同时还做日常的工作 面向本部门活动，而非项目整体。 客户不是活动的中心，项目和客户的利益得不到优先考虑 跨部门的沟通比

3、较困难 职能部门为本部门的专业人员提供了一条正常的晋升的途径,7,成功的项目管理（机械、杰克吉多等著、张金成等译）认为：,职能型组织优点是： 没有重复活动 职能优异 职能型组织缺点是： 狭隘、不全面 反应缓慢 不注重客户,8,成功的项目管理（机械、杰克吉多等著、张金成等译）认为：,职能型组织主要适用于生产、销售标准产品的企业，这类企业很少有延伸产品 采用职能型组织结构的企业有时也进行项目工作，但主要是企业内部项目，而不是为外部客户服务,9,三、项目型组织,10,与职能型相对应的另一极端是项目型组织。 在项目型组织中，每个项目就如同一个微型公司那样运作。 项目型组织是成本低效的。 项目型组织中的

4、成员都是全职的，完成每个项目所需的资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务。 专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权利和行政权利，即具有高度独立性，享有高度的权力。 项目型组织中也会下设职能部门，这些职能部门要么直接向项目经理汇报工作，要么为项目提供服务。 项目型组织对项目目标和客户需要能做出迅速有效的反映。 项目间缺乏交流。 易造成不同项目间管理制度上的较大差异。 项目一旦结束，项目成员就会失去他们的“家”，形成各种困惑。缺乏一种事业的连续性和保障。,11,项目型组织优点和缺点,职能型组织结构的优缺点和项目型组织结构的优缺点正相反,12,成功的项目管理（机械、杰克吉多等著、张金成等译）认

5、为：,项目型组织优点是： 能控制资源 向客户负责 项目型组织缺点是： 成本低效 项目间缺乏知识信息交流,13,成功的项目管理（机械、杰克吉多等著、张金成等译）认为：,项目型组织结构常见于一些涉及大型项目的公司。 这类大型项目价值高、期限长。 主要用于建筑及航空航天业，这种结构也能应用到非赢利机构,14,四、矩阵型组织,弱矩阵型 平衡矩阵型 强矩阵型,15,弱矩阵型,16,平衡矩阵型,17,强矩阵型,18,70年代，矩阵管理曾风靡一时。 1974年，Dow Corning 公司董事长William C. Gogin 在哈佛商业评论上发表著名文章，宣扬该公司的矩阵组织。许多公司，比如GE、 Xer

6、ox、 TEXAS Instruments 、TRW、 Digital Equipment Corp. 、Citibank等都采用了这种结构。然而，经历了数年繁华后，矩阵组织逐渐引退，大量关于这种结构的批评论调纷涌而出。 90年代，矩阵组织方法卷土重来 现在，这种结构在略作改变后，又开始流行了。最近研究表明，与传统的结构相比，矩阵结构更受团队成员欢迎。他们反映，这种结构更有助于建立良好的关系，实现项目的成功。另外，矩阵结构有助于分权、授予员工职权以及做好顾客服务，更有效地实现目标。,19,矩阵型组织结构是一种混合体，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合 它既有项目型组织结构注重项目和客户的特

7、点，也保留职能型组织结构的职能特点，即可以同时确保对结果的高度负责和专业化经济性的特点 矩阵型组织结构中每个项目和职能部门各司其职，共同为企业和每个项目的成功贡献力量 项目经理对项目结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源 矩阵型组织结构能有效地利用企业资源，作为技术人员大本营的职能部门，具有充足的技术力量支持项目不断地进行,20,几个项目可以共享员工的工作时间，从而有效地利用，使全公司及每个的全面成本减至最低 项目团队中每个成员有两个汇报关系，也可以说每个成员有两个经理临时的项目经理和永久性的职能经理 在矩阵型组织结构中，项目经理是公司与客户之间的媒介，由项目经理确定做什么、何时完

8、成、进度计划、多少费用等这些问题，以完成项目，实现项目目标，使客户满意 矩阵型组织结构里每个职能经理的职责是决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责，要在技术上指导和领导项目中的工作人员，同时，职能经理也有责任确保职能部门承担的所有的任务都能在给定的预算范围内，按照项目的技术要求准时完成,21,在多个规模和复杂程度不同的项目公司，适合采用这种组织结构 矩阵型组织由于具有水平（项目方向）和垂直（职能方向）两种信息流通渠道，能够在发现问题后迅速做出反映 矩阵型组织结构兼有职能型组织结构和项目型组织结构的优点，而避免各自的缺点 在弱矩阵型组织结构中，权利的平衡点倾向于职能经理而非项目经理 在强矩阵型

9、组织结构中，权利的平衡点倾向于项目经理而非职能经理,22,成功的项目管理（机械、杰克吉多等著、张金成等译）认为：,矩阵型组织优点是： 有效利用资源 职能专业知识可供所有项目使用 促进学习、交流知识 沟通良好 注重客户 矩阵型组织缺点是： 双层汇报关系 需要平衡权利,23,五、混合式组织结构,24,很少有涉及多个项目的大型组织使用单一的组织形式 所有项目组织形式都将不同程度地在不同项目中或在同一项目的不同层次上使用 这种不同组织结构的混合使用使项目管理技术的实际应用在大多数组织里变得相当复杂,25,六、项目组织结构的选择（选择组织结构关键因素）,26,Key factors for choosi

10、ng a project organization,27,七、不同项目组织结构的关键特征,28,2.2 项目经理 一、主要的一般管理职能,领导 沟通 谈判 问题求解 对组织施加影响,29,1、领导 leading,领导和管理（managing）有区别，但两者不可或缺：只有一个而无另一个则可能造成不良后果 管理是关心持续不断地为项目干系人创造他们所期望的主要成果 领导是建立方向，协调思想、激励和鼓舞成员 项目经理是项目领导，但领导人员并不仅限于项目经理，它可能在不同阶段有不同人担任,30,建立方向预测未来前景并提出为达到这样的前景所需变革的战略 协调思想以言语行为将这种前景告诉那些在合作中需要获

11、得这种观点的人 激励和鼓舞成员帮助人们激发自己以克服政治、行政和资源障碍进行变革,31,2、沟通 communicating,沟通是信息的交流 分发者应确保分发的信息清晰、不模糊和完整，以确保接受者能够正确地接受 接受者负责确保信息被完整地接受并正确地理解,32,沟通有许多表现形式,书面和口头的，听和说的 内部的（在项目内）和外部的（对顾客、媒体和公众等） 正式的（如报告、简报等）和非正式的（如备忘录、专门会谈等） 纵向的（组织的上下级之间）和横向的（并列的各部门之间）,33,3、谈判 negotiating,谈判是与他人商谈以达成某种协议 协议可通过直接谈判或辅助形式谈判达成 调停（medi

12、ation）和仲裁（arbitration）就是两种辅助的谈判形式 谈判发生在项目的多个方面各个层面，并可多次进行,34,4、问题求解 problem solving（解决已发生的问题）,问题求解是问题定义和决策制定的结合 问题定义需要区分原因和征兆 决策制定包括分析问题、识别可能的解决方案、然后从中做出选择 决策一旦做出，就应当执行 决策制定需要考虑时间因素，如果决策制定的太早或太晚，那么“正确”决策可能决不是“最好”的决策,35,5、对组织施加影响 influencing the organization,对组织施加影响是一种“把事情办妥”的能力，即项目经理需要有一种让事情按照计划发展的能

13、力。这要求对于所有相关的、正式及非正式的组织（执行组织、顾客、承包商和其它项目干系人）有一个比较全面的了解。 向组织施加影响也需要对权利和政治发挥作用的机制有一个比较清晰的认识。 权力(power)一种潜在的能力，可以影响行为，改变事情的发展过程和方向，可以克服阻力，还可以让人们去做他们本不愿做的事情。 政治(politics)政治是要让一群可能有完全不同兴趣、利益的人进行集体行动，即采取一致的行为。政治就是创造性的利用冲突和无序。,36,二、项目经理的四个最重要的职能,计划 planning 组织 organizing 领导 leadership 控制 control,37,项目关系到工作的

14、四个方面,范围涉及一个单独的、预先确定的结果。这个结果能够用时间、成本和质量限制并加以测量 不熟悉性要进行一些通常仅发生一次的活动 复杂性有非例行活动。这种活动涉及先进的技术，或者以一种非常见的组织界面为特征 风险取决于故障危害到组织的程度,38,界面管理（项目经理应当了解的三种界面）,个人界面任何时候，两个人工作于同一项目，就有个人问题或冲突存在的可能。项目经理必须能够处理所有涉及项目中人或项目有关的人的冲突。 组织界面涉及组织目标和冲突的管理风格。组织界面主要是处理影响该项目的行动、决定或批准等的管理界面。 系统界面处理产品、设施、建设、资源，或系统自身内的或由该项目引出的其它类型的非人界

15、面,39,三、项目经理的角色（roles of a project management）,整合者/综合协调者 integrator 沟通者 communicator 团队领导 team leader 决策者 decision maker 氛围创造者营造人 climate creator/builder,40,四、项目经理的权利关系（power relationship of the project manager）,项目经理必须和五种人打交道 上级管理层 upper management 下属 subordinates 界面人员 interface personnel 职能经理 functi

16、onal managers 本企业以外的人 people outside the firm,41,权利的五种来源 惩罚/强制权利 penalty/coercive 奖赏权利 reward 正式的/合法的权利 formal/legitimate 感召/模范权利 referent 专家/专长权利 expert,42,权利（正式的、奖励的、处罚权利）的合法形式是项目经理在他或她公司中的位置而拥有的那些权利。This type power is limited in its acceptance and often does little to influence behavior. 专家和感召权利是建立在个人拥有的知识数量和人格基础上的权利。这些权利类型能够为项目建立用于影响那些虽非直接与项目有关但却需要其合作的人。 对项目经理而言，推荐使用奖赏权利 reward和感召权利 referent 对高层而言，expert和referent 最有效,43,五、项目经理的资质,