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1、Effective Management Thinking Process 理性管理思维流程,Effective Management Thinking Process,杰出人物,判断,决定,分析,预测,1、初步了解理性管理思维流程。 2、描述被动和主动（或理性）的管理技巧之间的区别。 3、学习流程的模型，认识到掌握理性思维流程的重要性。 4、学习竞争力培养模型，认识到在处理关键性事物时有意识竞争力和无意识竞争力的优缺点。 5、认识到常见的思维误区。,Effective Management Thinking Process,本节目的,什么叫EMTP？,决策制定,原因分析,情景分析,计划分析,
2、Effective Management Thinking Process,Effective Management Thinking Process,主动管理与被动管理,Effective Management Thinking Process,让我们重视Process!,流程的定义 :流程是指能够产生某种结果的一系列的任务或行为 组织是有许多种流程组成的 流程管理=成功的关键 对流程的控制即主动管理 流程的种类, 个人的思维差距决定实力差距,Effective Management Thinking Process,让我们重视Process!,知识 + 信息 + 经验,有效,信息收集、分类
3、、体系化、 分析、确认 EMTP,让我们重视Process!,Effective Management Thinking Process,让我们重视Process!,Effective Management Thinking Process,有意识 无竞争力,无意识 无竞争力,有意识 有竞争力,无意识 有竞争力,竞 争 力 培养 模 型,EMTP能力的培养,Effective Management Thinking Process, 感情用事, 对眼前现象的处理-大概大概, 跟着感觉走,让我们拆除思维的壁垒!,Effective Management Thinking Process,教育目标
4、, 培养能够正确判断和分析形势的能力。, 培养能够分析问题的真正原因和解决问题的分析、 验证能力。, 培养能够制定最合理决策的最佳方案的能力和分析能力。,培养能够事先认识和应对今后最佳方案有可能发生的危险因素的预测能力。, 培养有效管理思维能力和主动管理的习惯。,Effective Management Thinking Process,Effective Management Thinking Process,循序渐进的学习,灯塔,Fundamental Situation Analysis Process,基础性情景分析,FSAP Situation Analysis Process,杰出
5、人物,如果有值得关注的事情,进一步详细了解情况,制定需要做的事情,按照顺序进行处理,FSAP Situation Analysis Process,事例研究,2001年9月11日（8：48 A.M）在美国纽约发生了什么事件？你是纽约市长。希望对此进行分析处理。 （各小组限定10分钟）,FSAP Situation Analysis Process,何谓“情景分析”法？,确定“当前主要问题是什么？”时使用的方法 针对某个情况，明确定义什么是需要解决的问题。 收集信息将问题进一步的细分 确定各问题解决之间的先后顺序 防止在解决问题的先后顺序方面犯错误 集中有效地利用自己所拥有的能力、时间和费用,概
6、念,效果,FSAP Situation Analysis Process,情景分析的效果,积极主动的工作意味着将你的精力集中在那些对成功有最重大影响的事项上。 你很容易被一些小事分散精力，有时候你对哪些是最重要的事项并不清楚。 情景分析能够帮助你更好的了解所面临的问题，特别是那些复杂的和让人感到困惑的问题。这样你就可以进行正确的排序和开展下一步工作。,FSAP Situation Analysis Process,信息的收集 Activity:Bull eyes,FSAP Situation Analysis Process,基础性情景分析步骤,oncers 困 惑？,pecifics 细 分
7、？,riorities 排 序？,FSAP Situation Analysis Process,Activity,明确所面临的问题 是谁的问题 谁是情景分析的流程专家 进行小组讨论 流程专家通过提问帮助出现问题的人明确问题 听取有关事件的各种信息并找出关键环节 问：“应该首先处理哪件事情？” 准备汇报你所做的努力,Structured Situation Analysis Process,结构性情景分析,SSAP Situation Analysis Process,“结构性情景分析”的流程,STEP 2,STEP 3,STEP 4,STEP 5,STEP 1,设定主题,确定关心的问题,搜集
8、有关信息，细分问题,设定解决关心问题的对策并排序,确定所使用的思维流程,案例分析,C电子生产组最近在发生什么事情？请从负责生产的管理人立场进行分析处理。,SSAP Situation Analysis Process,“应该从什么立场上分析情况”? 要明确地记述。 主题C电子生产组的人力管理负责生产的管理人。,STEP 1,设定主题,尽量用一篇文章记述关心的问题 Point - 三个原则罗列 （多提问、不批评、多讨论）,SSAP Situation Analysis Process,结构性情景分析方法,关心问题,辞职人员增加 补充人力 改善生产设备 职员情绪低落 比较竞争企业，提高工资 .,P
9、oint-从负责生产的管理人立场上重新研究,SSAP Situation Analysis Process,结构性情景分析方法,STEP 3,搜集有关关心问题的信息，并细分问题,Point-信息分类是制定解决方案的主要依据,分析关于关心问题的具体事实，并细分为可以进行处理的单位,SSAP Situation Analysis Process,结构性情景分析方法,STEP 4,设定解决关心问题的对策,Point-寻找必须要做的具体事项,如何解决已明确提出的关心问题,SSAP Situation Analysis Process,结构性情景分析方法,STEP 5,确定解决对策的处理方法,考虑解决课
10、题的影响程度（I），紧急程度（U）、 发展趋势（T）等，决定先后顺序,I,U,T,位,Point-检讨解决方案能否解决主题进行反馈,SSAP Situation Analysis Process,结构性情景分析方法,SSAP Situation Analysis Process,主题: C电子生产团队的人力管理 立场: 生产主管,结构性情景分析方法,SAP Situation Analysis Process,案例分析,“本的困惑”,(课题）读完事例后，请从本的立场出发，对所发生的情况进行整理、分析。 （发表）利用 Chart发表 （时间）40分钟,利用案例进行SAP练习,参照运用SAP时使用
11、的提问,Fundamental Cause Analysis Process,基础性原因分析, 当事情出现问题时, 了解问题所在, 调查整理相关的必需信息, 找出可能的原因,FCAP Fundamental Cause Analysis Process,杰出人物, 采取相关措施,何谓原因分析法?,针对“为何会这样”、“原因是什么” 等，进行有效利用的流程 出现原因不明的麻烦时 收集分析原因必需的事实 推断最为可能的原因 有效的验证并寻求真正原因的分析流程 不要忽略原因去制定对策 可以避免对所有推断的原因树立对策 查明真正的原因,概 念,效 果,FCAP Fundamental Cause An
12、alysis Process,广义的问题就是偏差，所谓偏差就是理想/预期/标准的状态(Should)与现状/现实(Actual)之间的差异。 为了采取有效措施，必须寻找原因。,何谓问题?,FCAP Fundamental Cause Analysis Process,反向偏差,何谓问题 ?,FCAP Fundamental Cause Analysis Process,正向偏差,起始偏差,持续改进,原因分析方法介绍,原因,比 较 法,专家/ 经验法,试 错 法,FCAP Fundamental Cause Analysis Process,家里的灯不亮了！,Activity:Lights Ou
13、t ?,Activity:Lights Out ?,FCAP Fundamental Cause Analysis Process,采取措施,Activity:Lights Out ?,Activity:Lights Out ?,FCAP Fundamental Cause Analysis Process,方法类别,FCAP Fundamental Cause Analysis Process,基础性原因分析步骤,roblem 问题？,omparison比较？,lues 线索？,ause 原因？,比较分析法逻辑,对象,对象,对象,FCAP Fundamental Cause Analysis
14、 Process,比较内容,FCAP Fundamental Cause Analysis Process,关 键 提 问,Problem Comparison Clues Cause,什么事物出了什么问题？,什么相似的事物可以比较？,相对比较对象而言，什么是发生问题的事物所独有的？,线索提供了什么可能的原因？,关键提问,FCAP Fundamental Cause Analysis Process,Structured Cause Analysis Process,结构性原因分析,基础性与结构性方法比较,SCAP Structured Cause Analysis Process,案例分析,
15、M传呼机 公司案例,SCAP Structured Cause Analysis Process,对象 美女聚会,问题 胖子的干扰,确定问题,STEP 1, 什么对象发生了什么问题?,案例 对象：B-9机型 , 问题：间断性接受信息，直至完全失效,结构性原因分析方法,SCAP Structured Cause Analysis Process,描述观察到的事实,STEP 2,以3W1H描述发生问题的对象的各个方面并注意以下要点：,尽量具体 不要用想法或推测来替代事实 通过不断的提问获取具体的相关信息 特别关注时间方面的提问,描述观察到的事实,STEP 2,WHAT（什么） 问：“什么对象（事物
16、、产品、流程）出了问题？” 问：“到底出了什么问题？” WHERE（哪里） 问：“出问题的对象在地理位置的哪里？” 问：“问题出在这个对象的哪一部位？”,原因分析工作表 M呼机公司案例,全方位问题描述,1、什么对象出来问题？ 2、出了什么问题？,3、问题对象在哪里？ 4、问题发生在对象何部？,5、第一次什么时候发现？ 6、在生命周期的哪阶段？ 7、以什么样的形式出现？,8、发生问题的程度？ 9、多少事物发生了问题？ 10、趋势是什么？,问题描述：B-9机型间断性接收信息，直至完全失效,观察到的事实,比较对象,不同点,相关变化,时间,可能原因,1、 B-9机型 2、间断性接收信息,3、建筑场、矿区 4、信号接收部件,
