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1、绪 论 第一节 管理经济学的对象和任务 1.管理经济学与微观经济学 第二节 管理经济学的基本方法 一、边际分析法体现向前看的决策思想,一家民航公司在从甲地到乙地的航班上，每一乘客的全部成本为250元，那么，当飞机有空位时，它能不能以较低的票价(如每张150元)卖给学生呢? 人们往往认为不行，理由是因为每个乘客支出的运费是250元，如果低于这个数目，就会导致亏本。 但根据边际分析法，在决策时不应当使用全部成本(在这里，它包括飞机维修费用以及机场设施和地勤人员的费用等)，而应当使用因学生乘坐飞机而额外增加的成本。这种额外增加的成本在边际分析法中叫做边际成本。在这里，因学生乘坐而引起的边际成本是很小
2、的(如30元)，它可能只包括学生的就餐费和飞机因增加载荷而增加的燃料支出。因学生乘坐而额外增加的收入叫做边际收入，在这里，就是学生票价收入150元。在这个例子中，边际收入大于它的边际成本，说明学生乘坐飞机能为公司增加利润，所以按低价让学生乘座飞机对公司仍是有利的。,从上例的分析中可以得出这样的结论：企业在进行决策时判断某项业务活动对企业有利还是无利，不是根据它的全部成本(这里包括过去已经支出的或承诺要支出的费用)的大小，而是应当把由这项活动引起的边际收人去和它的边际成本相比较，如果前者大于后者，就对企业有利，否则就不利。这种分析方法，就是边际分析法。边际分析法体现了一种向前看的思想，它适用于一
3、切经济决策，因而应当贯穿于管理经济学的始终。,二、边际分析法和最优化原理 1适用于无约束条件下最优业务量的确定 边际收入: 边际成本: 最优化的规则是：边际利润为正值(即边际收入大于边际成本)时，就应当扩大业务量；边际利润为负值(即边际收人小于边际成本)时，就应当减少业务量；边际利润为零(即边际收入等于边际成本)时，业务量为最优，此时利润最大。,2适用于有约束条件下，业务量怎样最优分配的问题 最优原则： 当各种使用方向上每增加单位业务量所带来的的边际效益相等时，业务量的分配能使总效益最大； 当各种使用方向上每增加单位业务量所引起的边际成本相等时，业务量的分配能使总成本最小； 三、边际分析法扎根
4、于数学之中 四、增量分析法是边际分析法的变型,例04 某企业的广告费预算为110万元，打算分别用于电视、电台和报纸广告。经调查，这三种媒介的广告效果预计如表05所示。 表0一5 做广告 能使销售量增加的金额(万元) 次数 电视 电台 报纸 第1次 40 15 20 第2次 30 13 15 第3次 22 10 12 第4次 18 09 10 第5次 14 06 08 假设每做一次广告，电视、电台和报纸的费用分别为30万元、10万元和20万元。问：应如何在不同媒介中分配广告预算，才能使总广告效果最优。,解：因广告费资源有限，故当各种媒介上的每元广告费的边际效果均等时，广告费的分配为最优。 三种媒
5、介第1次广告每元广告费的边际效果可计算如下： 电视：4/30=0.133 电台：1.5/10=0.15 报纸：2/20=0.10 可见，尽管做一次电视广告的效果比做电台、报纸广告大(41.5，42)，但因电视的广告费高，它每元广告费的边际效果在第1次广告中并不是最大的。广告费的分配应根据每元广告费边际效果大小的顺序来进行(见表06)。,表06,例如，大通公司有两个建设方案A和B可供选择。两个方案5年内的收益情况见表09。 表0-9 两个方案的收益比较 单位：万元,第三节 市场经济体制下的企业 一、企业的性质 (1)在市场经济条件下企业产生的根源。 (2)企业作为市场的主体和基本的决策单元，必须
6、具备哪些基本特征。 二、企业的目标 1企业的短期目标 -多样化 （投资者、顾客、债权人、内部员工、政府、社会公众）,2企业的长期目标 -长期利润最大化 企业的长期目标-企业价值最大化 企业价值：企业未来预期利润收入的现值之和。 企业价值最大化作为企业长期目标的优点： A.促使企业管理人员坚持长期行为； B.在决策时考虑收益的时间性; C.在决策时考虑经营的风险性。,案例 阶段性战略目标，指引海尔发展壮大 海尔集团的三阶段成长战略本质上也是海尔集团针对集团发展过程中的不同情况而制定的企业发展目标，它指引海尔集团由小到大，一步一步地持续、稳定、快速发展。 (1)名牌战略阶段(19841991年)。
7、在这一阶段里，海尔通过专注冰箱一种产品的生产、营销和服务，积累和探索企业管理经验。如在这一时期提出“有缺陷的产品就是废品”，“用户永远是对的”，“先卖信誉、后卖产品”，“无搬动服务”等理念，初步创立了海尔产品的名牌形象，总结出一套可移植的管理模式，为后来的发展奠定了基础。 (2)多元化战略阶段(19921998年)。海尔认为：品牌加规模是企业在市场竞争中立于不败之地的重要法宝。所以从1992年起，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。海尔通过兼并、收购、合资、合作等手段，先向白色家电，后向黑色家电，进而向米色家电进军。海尔以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，通过低成本扩张，在六年
8、时间内，把海尔做大、做强了。 (3)国际化战略阶段(1998年始)。为与国际接轨，海尔提出创国际化品牌战略。海尔创造性地运用“先难后易”、“出口创牌不是单纯创汇”、“三个三分之一”的国际化战略，到2000年实现出口创汇28亿美元，产品批量出口160多个国家和地区。,【案例】巨人集团为何倒下？史玉柱：我是一个著名的失败者 巨人集团总裁史玉柱在北京召开的“中国民营科技企业新世纪高峰论坛”上总结了巨人失败的教训，并称自己是“一个著名的失败者”。 史玉柱剖析了企业的四大内伤。 投资的失误。一个企业最终走入困境很少是操作层面的原因，最大的失败或者说对企业损害最大的，是它做了不该做的事。做企业就要进行投资
9、，这时，国外企业往往花总投资的百分之几进行可行性论证。但巨人集团过去的投资过于草率，做了大量自己不该做的事，形成了巨大的“窟窿”，最终导致巨人因资金周转不灵而陷入停滞状态。 资金结构的失误。一方面是资金的流动性太差。过去巨人的资金要么是办公楼、巨人大厦，要么就是债权。这样，一旦出现问题，抗风险能力特别弱。这启示我们，除了主营业务之外，还应持有一些债券、上市公司股权等，这样变现能力特别强。另一方面是应收款或者说债权过大。巨人没有停止，没有休克时，这部分是资产，一旦出现意外，这部分就变成零了。,管理的失误。我们突出的问题：一是责、权、利不配套。以前，我在大会小会上也经常讲这个，但实际上并没有做到，
10、最终还是停留在口号上。比如我们的分公司经理，开始权力很大，后来被缩得很小，要请客都得发个传真到总部批准，但同时责任却很大，要做市场，要完成多少销售额。责、权、利不协调，不配套，最终导致了管理失控。二是货款管理混乱。由于一些企业的信用不好和管理混乱，烂账率比较高。当巨人危机的时候，一度只差2 000万元资金周转就能渡过一关，可当时未到的货款竟高达3个亿。三是抓管理面面俱到，没有重点。巨人过去的规章制度很全，从营销、策划、质量管理到统计报表怎么做，无一遗漏，加起来能有一尺厚。面面俱到的管理，理论上可以，实际上根本做不到，不过这一点我当时没有意识到，最终导致巨人的管理流于形式。 企业文化的失误。企业
11、文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。当时，虽然巨人提出了“要做东方巨人”的文化理念，但停留于空洞的口号，在具体做事的时候还是存在许多不好的“气氛”，暴露出许多问题。,案例分析： (1)任何一个企业在发展过程中，都要有一个目标，不管目标怎样的不同，但基本目标是一致的，那就是利润，没有了利润企业就没有发展的源泉和动力。 (2)资源是有限的，因此要使资源达到最佳配置，才能取得好的效果和效率。 (3)现实社会很复杂，影响企业经营的因素多种多样，经济学可以提供分析这些因素的思路和方法。,3企业目标
12、和经理行为 1.委托代理问题(道德风险) 2. 解决方法: A.监督机制 B.建立和健全对经理人员的激励机制 C.资本市场 D.经理市场,道德风险：医药分业的斗法怪相 在欧美国家，医师与药剂师是两个独立的行业，医师只负责诊断、治疗、开药方，药剂师则负责调配药剂与出售药品。医药分业的主要理由之一，就是在避免医师(代理人)以其优势的医疗知识来剥削病人(委托人)。因为医师可能会对病人过度医疗。比方说，可以一次看好的病，医生故意分成两三次才医好。医生也可能会对病人开出过度的药方，比方说两天就足够的药剂开成三天的药剂。医药分业就是避免医师此种道德风险的发生。在医药分业下，因为卖药的收入属于药剂师，医生在
13、缺乏出售药品的利益时，多开药方的动机就比较低。,台湾地区传统上都是医药一家：医院提供诊疗的同时，又兼顾卖药。为减少医师的道德风险，且顺应世界潮流，“卫生署”终于决定于1997年3月1日起，在台北与高雄两地开始实施医药分业。可以想见的是，医师公会当然是全面抵制，而药师公会则大力支持此一政策。 根据1997年3月10目的新闻报道，医药分业才推行10天，医药业斗法的诸多怪相纷纷出笼。首先有些医师不满医药分业，就故意开出一些奇怪的处方来“考”药剂师的调剂能力；还有的医师尽量开出昂贵的药材，准备吃垮“全民健保局”。事实上，最惨的还是整个事件的主人，即病人本身：他们一方面要跑很多家药房还无法配齐医师开出的
14、药方，另一方面“健保局”是否会支付所有的药品费还是个未知数。 道德风险处处存在，医药分业的例子只是其中之一。,激励机制和效率工资 福特公司是美国主要的汽车生产商之一。在1913年以前，汽车生产严重地依赖于熟练工人，但装配线的采用较大程度地改变了这一状况，现在生产所需要的技术少得多，生产取决于对装配线设备的维护。但当汽车的生产状况改变后，工人对工作稳定越来越不抱幻想了。1913年，福特公司的人员变动率为38，在接下来的一年里，这一数字上升到了l 00，而同时利润却急剧下降。 福特公司需要维持一支稳定的劳动大军。1914年，当工业中流行的日工资平均在23美元时，福特公司采用了一天支付5美元的工资政
15、策。这一政策的背后是提高劳动效率的目标，以吸引较好的工人继续留在企业，并且最终增加利润.,尽管福特为此受到攻击，但这一政策却成功了。福特公司的员工队伍确实变得更稳定，而名声也帮助了福特公司的销售。根据福特公司劳资关系负责人的计算，这一做法使得生产率提高了51。另g个研究发现，旷工减少了一半，因故而遭解雇的现象也急剧下降。这样，生产率的提高除抵消了工资的增加外还绰绰有余。结果，福特公司的利润从1914年的3 000万美元上升到1916年的6 000万美元,第4节 企业利润 一.会计利润和经济利润 会计利润=销售收入-会计成本 经济利润=销售收入-机会成本 二.机会成本,几种特殊情况下机会成本的计算方法： (1)业主用自己的资金办企业的机会成本，等于如果把这笔资金借给别人他可能得到的利息。 (2)业主自己兼任经理(自己管理企业)的机会成本，等于如果他在别处从事其他工作可能得到的薪水收入。 (3)机器如果原来是闲置的，现在用来生产某种产品的机会成本是零。 (4)机器如果原来是生产产品A，可得一笔利润收入，现在改用来生产产品B的机会成本，就是它生产产品A可能得到的利润收入。 (5)过去买进的物料，现在市价变了，其机会成本就应当按现在的市价(即这批物料如不用于生产，而用于出售可能得到的收入)来
