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1、,协助中南控股全面提升内部管理能力，打造中国一流的多元化地产集团,项目建议书,中南控股,中国北京，2008年8月,内容 页码,A. 罗兰贝格公司对项目背景和项目目标的理解 3 B. 罗兰贝格服务于中南控股集团所具备的独特优势和在变革管理领域的项目经验 13 C. 变革管理罗兰贝格的观点 35 D. 项目内容、方法和预期成果 53 E. 项目组织和时间安排、项目预算 109,本文件仅供罗兰贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件。,A. 罗兰贝格公司对项目背景和项
2、目目标的理解,中南控股集团公司发展历程,1988,1996,1999,2001,2004,2005,2006,2008,南通建筑工程总承 包有限公司成立， 成为中南公司在建 筑业发展壮大的 基础,中南房地产业 有限公司成立，公司开始启动在房地产业的发展、并购和资本运作,收购合并北京城建地铁公司,中南公司正式成立,组建中南控股集团公司， 公司开始多元化发展，构建完整产业链条,受让大连金牛40.67股权，正式登陆资本市场,资料来源: 中南控股，罗兰贝格分析,成功获得南通 CBD建设项目， 成为公司发展壮大的又一个里程碑,总收入达61亿元 集团成员企业达到26家,中国房地产、建筑业和宏观经济高速发展
3、时期,历经20年的高速发展， 中南控股集团公司已经成功构建了完整的产业链条，具备了相当大的市场规模和知名度,1995,公司年产 值突破亿 元，达到 1.92亿元,1992,公司年产 值突破千 万元，达 到1200 万元,中南控股涵盖建筑、房地产、机械和多元化四大产业；在区域上遍及7省18市，并向海外市场渗透；整体上市为中南控股提出管理创新的需求,资料来源：罗兰贝格分析,主要业务类型,主要市场区域,以江浙为主，总部在南通 逐渐进军其他地区，业务遍及北京、上海、天津、南京、苏州、镇江、济南、青岛、海南等地，是一个跨地区、跨行业、多元化的大型企业集团,中南控股主要业务类型及地域范围,2008年初，原
4、中南控股集团的主营业务及相关人员实现了整体上市，面临着全面流程优化和快速提升深层管理能力的重要任务,中央商务 区 (南通) 会展中心 体育中心 普通住宅 公寓,高档酒店 公寓 办公楼宇 隧道 地铁 超大地基 机场设施 基建工程,生物医药 服装 体育产业 会展业 新能源,在这个结构性调整的时期，面临稍纵即逝的整合机会如何抓住眼前的机会获得跨越式发展，是中南控股短期面临的关键问题,资料来源：罗兰贝格分析,市场环境的变化带来的整合机会 短暂但意义深远,区域型传统公司：维持现状，固守现有区域，,将中南控股打造全国一流的多元化产业集团公司： 抓住眼前稍纵即逝的整合机会，通过变革管理来构建良好的组织业务结
5、构和人力资源与企业文化平台，获得更大的发展动力,中南控股集团的关键成功要素,市场决断力 强大的资金实力 多元化业态组合，保证稳健的资金链 对业务的整合能力,通过变革管理以迅速提升综合管理能力是关键举措,在经过20年的发展后，中南控股在企业的各个层次和方面积累的问题已经成为集团公司保持继续高速增长的瓶颈,资料来源：罗兰贝格分析,公司战略 层面,管理架构和 体系设计层面,业务能力 建设层面,责任主体错位，集团公司与子公司之间 定位不明确, 界限不清晰 部门之间缺乏沟通，主动协作与配合不够 组织功能不健全，缺乏价值创造的能力 分权不到位， 权责不对等,A,B,C,人力资源管理,财务管理,流程管理,企
6、业文化,IT,中南控股亟待解决的问题,缺乏前沿意识，不能主动出击，寻找机遇,缺乏全面高端人才，专业人才流失严重 人才综合领导力不强 领导团队建设匮乏，搭配不合理 缺乏激励机制，考核导向定位偏颇,不能为有效决策提供信息 缺少风险防范意识和能力 财务人员未能在公司起到应有作用,政令不通畅，流程冗余繁杂 各部门间权责不明，无效无果管理多 规范程度不够，造成内耗严重,个人利益而非企业利益导向 缺乏社会关系、协调公关能力 资源开发不力，缺乏战略创新合作伙伴,网络与信息 技术手段应用 有限，没有能够 给公司运营决策 提供高层次支持 信息技术接受度薄弱，普及亟待加强,规划能力弱，对重大问题缺乏检查监督能力
7、对共性问题缺乏分析和解决能力,中南控股战略项目建议书,为了达成从百亿元集团企业发展到千亿元规模的中长期发展目标，中南控股急需进行整体变革和管理模式创新以适应未来发展需要,完整的战略规划和经营实施框架,从战略层面上： 回顾中南控股的远景和战略目标，了解已经确定的未来的行业发展方向和业务增长点 向集团公司总部、各子公司总部和子公司内部明确清晰的传达公司发展战略， 确保公司全体达成共识,从操作层面上： 把握人力资源和财务管理体系建设，通过流程再造和重组，加强项目执行能力，为建设持久长效的公司文化打下良好的发展基础， 确保获取可持续高速增长的源动力,罗兰贝格公司的变革管理任务,愿景 和目标,集团战略,
8、各业务板块 发展战略,组织管控框架设计,流 程,组织/人 力 资 源,企 业 文 化,财 务 管 理,IT系统,业务能力建设,管 理 创 新 和 变 革 管 理,从管理架构设计上： 确保设计完成的组织架构和管理体系满足集团和子公司未来的发展需求,资料来源：罗兰贝格分析,Hankook,在企业不同的成长阶段需要不同的管理模式；要想实现公司制定的快速成长目标，中南控股需要一个更具竞争力和演进性的管理体系去实现,资料来源：中南控股公司,中南控股未来业务销售额增长 20062025，亿人民币,CAGR=15%,销售额,清晰的战略,高效和强有力的组织和团队,进取和卓越的企业文化,高效的流程,保障体系,在
9、组织结构上，中南控股集团总部已构建新的三层级管理架构；区域总部和子公司优化流程和提升管理能力已经迫在眉睫,资料来源：中南控股；罗兰贝格,中南控股,多项目管理公司/ 业务管理总部,分行业的业务 分公司(部),中南控股集团公司的组织架构,三层级管理构架,2008年，中南控股公司定位为“管理、改革”年，深化改革、全面提升管理能力成为公司的首要目标 随着业务的多元化和主营业务的高速发展，管理体制和机制的创新将成为公司继续发展的源动力,管理改革创新阶段,理顺中南控股集团的管控模式后，为了推进变革管理中南控股同样需要重点解决六大问题,哪些是中南控股实现对不同业务单元有效管理的最关键的决策流程？ 这些流程如
10、何根据外部监管环境的要求和内部子公司的差异性要求进行优化和提升？,对于不同类型的业务单元如何设计具有针对性的考核指标？如何确定指标值和考核管理体系？,资料来源：罗兰贝格分析,1,企业文化和核心价值观现状,2,组织结构,3,人才激励体系,4,5,业务流程,6,绩效体系,变革管理,内部沟通体系,什么是“中南人”应该信仰的企业 经营理念和核心价值观？这些经营 理念和核心价值观如何指导员工的 行为准则、管理者的决策行为和公 司的规章制度优化,如何通过有效的沟通管理，将企业文化、组织变革、核 心人才的激励计划有效地在企业内进行沟通和推广 如何在组织内部建立顺畅而且长期有效的沟通渠道,如何通过对核心人才的
11、激励计划，包括 职业发展道路规划、核心人才的培养计 划，来降低员工的流动率，保留优秀的 员工,如何重新设计组织的架构、角色，明确每个业务单元的职责和总部的主要职能？ 能否对组织将来不断的提高给予路线图建议，并对PMO工具进行培训，使客户在项目结束后不断运用和更新,为了回答以上关键问题，罗兰贝格公司建议本项目设立如下具体目标,2,回顾公司发展战略，深入分析中南控股的内部资源以及核心能力 明确集团公司和子公司总体战略及战略执行方面的问题 确定组织结构在设计和运营中所反映出来的问题 明确在关键流程，绩效考核，公司文化建设和人力资源管理等业务能力建设方面的问题,设计与公司未来战略相适应的文化体系、关键
12、组织结构、绩效考核体系及重要流程方案,项目目标,分析公司发展面临的瓶颈和主要问题,变革管理及具体实施,资料来源：罗兰贝格分析,3,结合内外部问题分析和目标设计，形成可执行行动方案，确定实施难点和重要的里程碑,4,针对所查明问题进行梳理，归类和按重要性排序，制定公司变革管理的未来半年的执行计划,通过有效的沟通管理，推广新的企业文化、组织变革、核心人才的激励计划和流程优化等方案,5,协助普及实施可执行的行动方案和可量化的变革管理指标，整体提升全公司的综合管理能力,6,B. 罗兰贝格服务于中南控股集团所具备的独特优势和在变革管理领域 的项目经验,罗兰贝格是源于欧洲的最大的管理咨询公司，我们在全球范围
13、内为世界领先的客户提供咨询服务,阿姆斯特丹 I 巴林 I 巴塞罗纳 I 北京 I 柏林 I 布鲁塞尔 I 布达佩斯 I 布加勒斯特 I 底特律 I 杜塞尔多夫 I 法兰克福 I 汉堡 I 香港 I 基辅 I 里斯本 I 伦敦 I 马德里 I 米兰 I 莫斯科 I 慕尼黑 I 纽约 I 巴黎 I 布拉格 I 里加 I 罗马 I 圣保罗 I 上海 I 斯图加特 I 台北 I 东京 I 维也纳 I 华沙 I 克罗地亚 I 苏黎世,23个国家/34个办公室 2,000个员工 76%的项目是国际项目 来自14个行业中心的国际专家 逾60亿人民币的业务收入（2007）,罗兰贝格全球业务分布,资料来源：罗兰
14、贝格,罗兰贝格于1994年进入中国，并先后在上海、北京开设办公室，在十年间实现了快速增长，成为最领先的战略咨询公司之一,顾问团队,20,24,30,48,65,70,95,CAGR=+40 % p.a.,82,110,中国办公室,营业收入增长,北京,上海,香港,成立于1995年,成立于1994年,成立于2007年,成立于2007年,台北,罗兰贝格大中华区办事处分布和规模,资料来源：罗兰贝格,Issue Paper Tourism Destination Strategy,罗兰贝格把中国企业定位为最核心的客户群，在国际性咨询公司中与 中国政府及企业的合作成功率最高,中国市场按企业客户结构 %,跨
15、国公司,中国本土公司,中国市场按实体类型的客户结构 (2000-2006)%,国有企业,上市公司,民营企业,政府,罗兰贝格中国市场的客户结构,资料来源：罗兰贝格,Issue Paper Tourism Destination Strategy,罗兰贝格帮助众多的中国本土企业成长，获得了中国企业客户的高度 评价,中国客户对我们的评价- 例子,罗兰贝格公司先进的工作方法和系统性的工作流程使我们对自身存在的问题有了更清晰的认识，通过与罗兰贝格公司的密切合作不仅对我们的经营业绩改善起到了积极的推动及促进作用，而且加深了长虹管理层对西方现代管理思想，提高了长虹核心团队的管理水平 四川长虹, 相比于其他咨
16、询管理公司，罗兰贝格体现了系统、严谨、务实、高效率的德国作风，他们的咨询方案体现了世界一流战略咨询公司的水平，不仅仅停留在理论的传播 中远集团,资料来源：罗兰贝格,罗兰贝格满足了成为中南控股最理想的咨询合作伙伴所需要的关键条件,项目成功要素,罗兰贝格的特点,对全球以及中国房地产行业以及主要相关行业和产业链的深刻理解,1,相关行业中丰富的咨询经验,2,3,4,协助企业进行内部运营提升方面有着丰富的项目经验,兼顾实用性、操作性和创新性的咨询理念和传统,强大的项目管理、专家支持团队及素质优秀的顾问小组,创新且符合实际的解决方案,项目资源投入保证,资料来源：罗兰贝格,罗兰贝格在房地产行业的相关项目和研究经验涉及到各个细分市场以及各项专题,战略规划,产品定位/
