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1、管理者要为下属当好导师（2）胡炜上次谈到了导师应该承担职责。但开始导师制之前，还要过信任关，本次和大家探讨一下怎么和被指导人建立良好的导师关系。导师怎么与被指导人建立关系？虽然能够跟随一位很有魅力和能力的导师，对于学员来说是一件很美好的事情，但看看现在网络上都在讨论什么？没错，我们现在已经进入到了一个信任危机的时代，人和人、人和组织、人和社会、组织之间都已经不能像过去那么容易赢得互信。试想一下，如果你跟随了一位很“牛”的导师，但是因为某方面原因，他很难接受你的做事风格，而你也无法敞开心扉去接纳他的观点，那么你们这场“指导与学习”会是怎么样一个场面？导师认为对你非常有用的指导方案你完全不会去接受
2、，甚至按照你自己方式一意孤行，而这种一意孤行却得不到任何一方的资源支持（可能导师就是你的上级）。那么你的“行动学习”将面临着失败的风险。反过来看，如果你是导师，一开始抱着良好的期望，一心想要把这位学员培养成骨干力量。但是却因为这种互相的信任不够，而始终无法把自己期望的目标给落实和推进下去。甚至有两人关系恶化的危险。你可能会质疑这种导师关系是不是一种有效的培养方法？在指导之初，能够形成良好的导师和学员关系，形成相互信任，是导师培养指导方式成功的关键。导师如果能够得到充分信任，才有可能在随后的培养过程中深入去诊断学员的深层次的问题，并给出最有针对性的建议。否则，很多行动都只能流于表面。那么如何能够
3、较快地建立初步的信任关系呢？斯蒂芬柯维认为获得他人在某方面对自己的信任，有四个方面的核心内容：l 诚实：你是否言行一致？l 动机：你的意图和方案？l 能力：你能否解决问题？l 成就：你之前的经验和资历？从这四个方面，我们很容易看出，他人对自己的信任是建立在对个人“品牌”、“口碑”之上，是长期经营的结果，而不是一蹴而就的。导师关系中，建立互信的第一步是导师与学员的第一次互动沟通。两个人之间从不了解到了解，都要从这第一次的沟通开始。那么我们有哪些原则可以去遵循，以确保导师与学员的沟通既高效，又能够为之后的互信奠定良好的基础呢？所幸，前人通过长期积累为我们总结出了沟通的6项行动原则（表2）：表2 高
4、效沟通的6项原则1 2 3 4 5 6 诚恳坦率不贴标签弄清根本聚焦事实换位思考积极倾听 l 诚恳坦率我在担任自己团队成员导师的时候，始终秉承两个原则：1、不轻易承诺那些我做不到的事情，并对自己能力界限开诚布公；2、一旦承诺，我就努力去做到。或许因为某些方面能力、经验、人脉的不足，某些行动最终可能没有达成预期结果，但是在努力的过程中，被指导的成员都能感受到了我的尽力投入与付出，他自己也会尽力去做好自己应该采取的行动。事实也证明，很多学员的努力是超乎我最初想象的，包括也有人给我反馈：“正是因为看到你都在这里加晚班去审阅我们的方案、材料，所以我们真有必要做得更好一些”努力做到“诚恳坦率”，要努力去
5、建立一种包容开放的氛围，不能因为一开始的错误就斥责学员。同时，牢记“情感银行”原则，随时注意到他们的状态，给以及时的关心和了解，投入多少“关心”就能回报多少“用心”。最后，在你自己多次言行一致的积累之上，你们之间会形成一种默契和安全感，初步信任就建立了。因此，如果是第一次沟通，不光是要用嘴说，更重要的是拿出一些行动，比如，签一个指导契约，在这个契约中不光要约定学员自己做什么，很重要是规定导师要坚持做到什么，不做什么。l 不贴标签我们每个人无时无刻都在进行“判断”，正是如此，我们才会对周围的人、事、环境产生“印象”。短时间里我们的第一印象往往是根据以往经验做出的，如果所面对的情况与原来经验情况相
6、似度非常高，那么我们就容易做出准确的判断，反之，我们的判断则会存在漏洞。事实也证明，用一套固定的视角去看问题时，我们就会刻意选择看到哪些内容，忽视哪些内容，这些选择的结果就导致了我们最初判断缺乏足够的客观性、全面性。我们把最初对学员的印象当成这个人的核心品质和特点，之后又以此为依据去推论和判断他其他行为背后的动机、观念，就是我们常说的“贴标签”行为。一个著名的心理学实验告诉我们，当老师对学生始终报以最好的期望和定位去认同的时候，学生的潜力就会得到无限的激发。反过来，老师认为学生平平的时候，学生也会大多表现平平。我们采取什么态度对待别人，往往决定了我们怎样要求别人，也决定了我们做出的行动。如果贴
7、上了“好标签”，对被指导者可能是好事，但如果贴上“坏标签”呢？结果可想而知。而导师的角色更为微妙：不能一味地去贴“好标签”来激励被指导者。如果这么去做，最后会像那些溺爱孩子的父母一样，发现自己任何的指导建议都是乏力的。所以，导师在和被指导者建立关系过程中，始终要清空自己头脑里对他们形成的“看法、印象”。保持以事实为依据，不断修正自己判断，不轻易下结论的心态来看待他人，把自己的看法滞后，少描述和评价，多问自己和学员几个“为什么”。引导大家回归理性，辩证地看待问题。l 弄清根本什么时候你工作高效？什么时候你与他人的合作最愉快又最见成效？答案是专注的时候！你与合作者都专注解决问题，专注在与问题过程和
8、结果关联的重要方面时，你会发现没有了分歧，也没有了复杂的关系需要你来处理和对待，其他纷繁复杂的信息对你们的打搅都降到了最低水平，整个人的身心完全浸泡在对解决问题有利的信息上，然后大家一起克服了一个又一个的障碍，最终达成目的一刹那的成就感是人生中最振奋人心的兴奋点之一。那么，怎样才能在指导他人的时候，让自己和被指导的学员都专注呢？想想那些无法让自己专注的情况：一项合作中有太多的人和事情要兼顾？虽然我们行动起来，可却不清楚要达到的目的地在哪里？“按下葫芦起了瓢”，疲于应付各方问题，但却始终不能游刃有余迈步前行？如果把被指导人某方面能力改善作为一个待解决的问题，那么在解决问题之初，我们有没有界定好问
9、题根源和目标，是一场指导过程能否让双方专注在问题解决过程的前提。你并不知道你被指导对象不愿意与工作同事主动沟通的深层次动机是源于对组织中某些过于严格的监督管理措施不满，而仅仅认为是他沟通意识和技能的不够。即便是峁足了劲去给他提供任何沟通技能方面的培训，他的问题也还会长期存在。指导，也是一个要正确地做事的过程。在建立被指导关系之初，要通过广泛地搜集信息，并不厌其烦地去澄清你们对同样一个问题的理解来了解产生问题的根本原因。好的问题界定是好的问题解决的开始，对于一个具体的问题，我们如果没有问六个“为什么”的习惯，我们很难找到解决问题的针对性措施。l 聚焦事实回想一次你对别人的指导：沟通过程中你是不是
10、绞尽脑汁地遣词造句，以避免你在指出某些方面问题时会面对他的抵触情绪？他要改变的是什么？是一种“思维模式”或“处事心态”这类不同于具体技能，缺乏清晰可见参考“指标”的内容时，也会让你觉得这场谈话可能最终会没有意义？导师与被指导学员的沟通，真实的意图是要学员提升自我的认识，找到自己的优势同时也能发自内心去改变某些影响个人成长的习惯。成长本身就是一种改变，学员需要打破过去习惯的状态，进入到新的状态中。在新旧状态交替期间，我们还没能够完全适应，需要一段忍耐的时间，并且不断调整自我直到形成新的习惯，所以这是一个告别“舒适区”，进入到“忍耐区”， 并再次建立新的“舒适区”的过程。按照这个规律，如果仅仅是直
11、接指出问题，督促个人去改变，每个人天生“趋利避害”的自我保护机制这时候就会在体内被“激活”，我们的神经就会像弹簧一样，收到“负面”信息越多，反抗的力量就会越积累，积累到一定程度就会反弹起来，通过各种情绪反应表现出来。人只有在自己能认识到问题所在时，才能全心去接纳问题，激励自我改变。为了在指导过程中达到这个目的，我们沟通的内容应该聚焦于学员过去的发生的事实中，并且最好是能够找到依据。这样的沟通通常是：1、描述当期的状况，不过于发散，不跳出具体情景去陈述；2、事先要针对相应方面的问题准备数据、事实等确凿证据，包括具体问题的结果，并有针对性地去探讨这些依据；3、关注沟通中对结果达成有用的方面，因此导
12、师要很清楚地和候选人探讨他所期望达成的结果或目标，从此出发，以终为始地切入话题。（从目标出发的沟通样例）l 换位思考记得作为初出校园的新人刚到单位报道时，有这么一段和上级（我当时的指导人）的对话。上级对我说：“晚上去打球吧，晚上我约了几位在微软工作的前同事，也是你和他们很好建立关系的机会。”我当时字斟句酌地说：“我刚敲定了要租的住所，晚上去搬家，能否不去？”在这句话说出口的一刹那，我明显感觉到上级的脸上掠过一丝的不快。最终他没有坚持我跟他一块去打球，但是这件事情在我们两人心里都种下了一丝沟通交流的阴影（虽然后来因为他比较职业化地处理事情，没有对我的职业生涯产生任何影响）。现在我也在指导那些刚出
13、校门的年轻同事，每次我都会想到这个事情。并若干次地假设自己是当时的上级，我应该怎么去考虑问题？我会很好心想要帮助下属和自己熟络，或者是帮助他建立人脉联系。但我不得不考虑:职场新人首先需要的是安顿下来，让自己生活、工作节奏逐步走上正轨，建立更多人脉并不是当时对他来说最急需的。现在每次指导职场新人，我都会先去了解他在工作之外是不是有遇到什么安身立命方面的难处，是否有我可以给以支持和帮助的方面。作为导师，能够敏锐体会到学员的具体需求以及内在感受，会大大地在相互信任关系中加分。我们可以从这么三个方面来强化我们换位思考，设身处地为学员着想的思维习惯：1、扮演对方的角色。把自己融入到对方的情景中，假设自己
14、是对方的状态、立场、角色，处在对方所处的阶段，会有哪些感受和反应？2、有意识地察言观色。对方有哪些与平时惯常行为不同的反应？情绪感受的变化？3、寻求双赢思维。怎么做才能让对方感受、结果更好，同时又能达成我的培养目的？l 积极倾听回到前面提到我刚开始管理者生涯的头三个月，身心都很疲惫，觉得哪里都是问题，下属们的思路怎么那么不完善或者缺乏创建。同时也觉得自己的时间完全不够用，因此面对所有来汇报的人我往往都不会等其说完就打断他们，并直接告诉他们该怎么做。虽然看上去很解决问题，但时间一长就会发现，下属们的能力提升非常有限。他们缺少试错和锻炼的过程，而且由于我的直接打断，又断送了他们自己呈现个人工作思路
15、的机会，并且无法获得更有经验的人给以反馈和指导。他们获得的只是我自己的思路和经验，而且为了避免出错，我会讲得非常细致，他们只需要执行就好。而解决问题的能力和经验并没有通过实践和反思传递给他们，所以整个部门始终是我一个人在战斗！后来在导师的建议下，我只是调整了一个习惯，就是每次在别人汇报工作的时候，我多花5分钟仔细听听。这种听不是鸦雀无声地听，而是边听边思考他为什么会这么想边提出自己疑惑，过程中不做任何的决定，只在必要时给出可能的建议和多问两个为什么。如果我听到某人对某个方案完全没有清晰思路的时候，我会问问他，客户究竟想到达什么目的，他自己怎么去理解客户需求的等等。随后的半年，我发现需要我去关注具体操作的工作越来越少，我可以把自己的精力腾出来做一些对大家更有意义的管理和专业工作。一个好的导师往往是一个好的听众。尤其在扮演精神支柱角色的时候，导师需要专注地吸纳候选人的倾述，才能从中发现问题所在。积极倾听应该表现在：1、倾听过程中不随意打断，如果要打断是因为需要对方澄清模糊不清的地方；2、“听”是搜集信息的过程，要不断地去思考总结，形成自己对问题的理解和判断；3、关注“为什么”，为什么他会这么想，为什么是这样的判断等；4、关注对方在讲述时候的情绪变化有助于加深对其所讲内容理解。
