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1、GE首席学习官：移动互联时代需要怎样的组织学习？商业评论按：随着移动互联网时代的到来，组织学习将发生哪些变化？管理者应该具备哪些新领导力？与过去相比，公司更需要哪种人才？如何招募到这些人才？另外，在员工培训和选拔机制上应该怎么做？GE公司首席学习官拉古克里希纳穆尔蒂（Raghu Krishnamoorthy）将对上述问题一一作答。该篇专访由本刊副主编刘雪慰整理完成。商业评论：你如何理解移动互联网时代？为了适应移动互联网时代，GE做了哪些调整？还会进行哪些改变？GE员工中80后和90后越来越多，他们与互联网时代共同成长，他们看世界的视角与我们全然不同，这意味着我们的领导模式必须转变。三四十年前，
2、领导模式是指挥和控制，而现在，领导力的核心是联结和快，就是利用互联网技术无论在企业内部还是外部来加快增长。这就是我们需要的新领导力，不再是指挥和控制，而是联结和快。因此，互联网时代要求清晰、动态的领导力，这促使我们发生实质性的改变从自上而下、指挥命令、执行和完成任务转变为在全球范围随时随地地联结，这就是我们在移动互联时代领导方式的改变。商业评论：刚才你谈到了领导力方面的变化，那么在学习和员工发展方面，GE现在是什么样的状况？谈到学习，我们首先要思考移动互联网带来的变化意味着什么：它如何影响人们的体验？如何影响人们的观念和习惯？如何影响人们的能力？我来举一个例子，在移动互联网世界，无论你身在何处
3、，都可以对五千英里外的大洋彼岸有所体验。如何在全球范围保持互联，利用全球资源，并将其作为体验的一部分？我们必须确保人们能够体验到更广阔的世界，这是因为，如果他们看不到更广阔的世界，他们的工作就是不完整的。关于观念，最关键的是要相信人的适应能力。适应性非常重要，随着世界因技术而快速变化，你必须知道如何才能走好自己的路。10年前，移动技术并不起眼，但是现在，移动技术就是一切。大部分孩子在iPhone、iPad或Android设备上做所有的事：和朋友交谈，处理自己的银行账户，学习。事实上，他们的朋友有可能就在隔壁，但是他们之间却用电脑来交谈。这就是我们所说的适应性。我们对人才最看重的特点就是：能够不
4、断学习，善于学习。也就是说，你必须能够适应，你必须能够联结，你必须能够学习。培训成为一个非常重要的载体，通过培训，你才能不断提升自己。商业评论：刚才谈到了领导力，那么在移动互联网时代，领导者应具有哪些特质？为什么他们应该具备这些特质？刚才我们谈到了学习，学习对于领导者非常重要，这是他们必须具备的重要特质。GE的员工分布在171个国家，我们不可能管理每一个人，你无法知道他们每天、每周的具体工作是什么，你必须放手让他们自己去做，并且确保所有人都能表现良好。你必须管理目标，你必须明确目标，为他们提供资源，共享和协作。因为你并不是孤军奋战，而是在团队中工作。你可能是某一领域的专家，另一个人可能有其他方
5、面的专长，你们两个携手合作，可能会产生一加一大于二的效果。因此，如何共享和协作是我们寻找的另一个特质。还有一个特质就是自我改进如何提升自我。除此之外，还要看一个人是否有责任心。当你向员工授权时，你要相信这个人一定能够达成目标，责任感非常重要。还有，这个人必须有竞争力，必须渴望赢，必须渴望表现。我认为最后一个非常重要的特质就是：任何GE员工都必须是客户代言人，在客户面前永远充满信心。这是最基本的起点，如果你不能为客户着想，即使拥有其他品质，你可能也无法满足客户的要求。当然，所有这一切都基于非常坚实的诚信基础，如果你没有诚信，你就没有主心骨。这是进入GE工作的通行证，就像去体育场看比赛。如果你没有
6、门票，就不能进入GE这座体育场。GE的通行证就是诚信。让我来归纳一下，GE现在看重的领导者素质包括：诚信、客户思维、渴望赢、有责任感、自我改进、共享和协作，还有学习。商业评论：那么GE如何帮助他们培养这些特质？我是说，有许多人才，他们加入GE，他们可能已经具备了其中的某些特质，GE如何帮助他们提升，使他们具备更多你上面所说的那些特质？我们认为，学习是关键。GE为所有的员工提供学习机会，我们所做的就是确保你不断提升学习能力。我们投入数十亿美元来培养员工，培训了差不多40,000名员工。GE共有5个培训中心，一个在美国，其他四个分别在上海、班加罗尔、慕尼黑和里约热内卢，里约的培训中心是新建的。每个
7、区域都有一个学习中心。我们认为，在组织学习中，我们的任务不仅是培训员工，还有激励，让他们之间建立联系。让我们回过头来说“人需要联系”的话题。许多员工，他们可能只从事某项业务，比如喷气式发动机，学习让他们有机会与医疗、家电或者金融服务领域的同事建立联系。学习把所有330,000名员工联系在一起。因此，学习成为我们为员工发展所提供的一个非常重要的价值主张。你知道，我们所有人都希望不断进步成长，无论是作为个人还是领导，学习永远不会停止。在GE，我们认为学习是必要的，因此，我们的投资就是要确保各个层面的员工不断提升。我们共有三个学习层面。当你进入公司时，需要掌握的是学习和做事，为此我们开设了许多课程，
8、让员工能从中真正获取帮助他们学习和做事的所有技能。下一个级别是中级管理人员层面，其核心是掌控和引导。这一层面的人可以挑选适用的课程，对中层领导来说，他们要掌握的是如何引导他人和掌控他人的技能。最后一个级别是高级管理人员层面。他们需要掌握的是如何塑造未来，我们会教授这一层面的人塑造未来的技能。所有这些学习层面的基础就是我谈到的特质你需要哪些体验，你需要哪些信念，你需要哪些能力，这些决定了课程的基础框架和构建块。商业评论：你曾提到，80%的学习是在人们工作中进行的，真是这样吗？确实是这样的。我们换种方式来说。人们坐在教室里，学习的只是某一事物或主题的理论部分。只有当你开始应用某一概念时，真正的学习
9、才开始。你会犯错误，然后弄清楚怎么应用才恰当，接下来你再次使用它，然后获得成功，这样才能说我已经掌握了。例如，使用iPhone时，你只拿出那张简单的说明书来看却不用iPhone，你就无法学会真正的操作。你得打开说明书，边看边用手指在屏幕上点击滑动，才知道你可以用iPhone做些什么。因此，只有开始应用，学习才开始。模拟可以在课堂中进行，应用不能在课堂中进行。这种体验与课堂学习体验有很大的不同。我们希望的是人们能够掌控自己的工作，并有机会在工作中展示学习成果。这才是真正学习的过程。为何在GE的组织学习活动中，许多教师本身就是公司领导？因为他们不仅分享理论，还能真正分享经验。你曾说要想成为一位伟大
10、的领导者，必须拥有一切技能，包括判断力、决策、对胜利的渴望等。那么在移动互联网时代，有哪些新技能或素质是领导者必须拥有的？你可以成为一个最好的分析员，但是如果你不知道推荐什么，那么你只是一个还不错的分析员。如果你读完了MBA或博士学位，你能够看懂数据，发现细节，你还能纵观事物全局，但是你必须还会做决策，如果你做不出决策，别的一切就毫无意义。有时，你看到数据时会发现：数据的结论是A，但是我要做B。或者数据的结论是A，我实际上要做的是C。数据的结论是A，一些人看到B，我却看到C，这就是判断力，这就是领导力。因为这来自经验，来自超越分析的本能判断。因此，判断力是我们寻求的一个重要素质。来看一下新技能
11、。我们都习惯这样一个情形，即：当团队和我们在一起时，我们可以和他们顺畅沟通，言无不尽。但是现在，我们的团队成员遍及全球，分布在不同的时区，说不同的语言。彼此不能见面，我们如何与他们联系？如何激励他们？有一个方法，就是委派任务，确保他们都感觉到被委以重任。另外你要学会隔空对话，在线上指导他们，这些都是你现在需要掌握但过去没有掌握的新技能。商业评论：你还提到好领导和伟大领导之间的一些差异。这些差异具体是什么？我认为，领导必须是一个给予者。领导应是给予多于索取的人。纵观古今中外，世界上最伟大的领导就是那些给予多于索取的人。特蕾莎修女、纳尔逊曼德拉、马丁路德金，耶稣，老子，佛祖他们都是给予的人。因此，
12、当今的企业领导也是如此。你为世界创造了哪些价值？你为世界做出了哪些独特的贡献？好的领导完成任务，伟大的领导产生影响。商业评论：在现在这个时代，GE寻找哪种人才？又如何招募人才？任何进入GE的人必须具备一些基本特质，这些我前面已经说过。如果你具备这些特质，我们相信无论你的背景如何，你都能获得成功。20年前，我在印度加入GE，并且成长为GE系统的一员，因为这个系统并不是寻求必要的技能，而是寻求你可以发展的“原材料”。有人花精力投资我、培养我，并一路陪伴指引我在GE的发展道路。GE一直都是这样做的，我可以给你举一个例子：向伟明是GE中国商用航空的负责人，15年前，他只是GE中国的一名现场服务工程师。
13、向伟明是个聪明的人，真的非常聪明，他拥有那些基本的特质，因此，有人认为这个家伙有朝一日会成为大人物。当时他只有20多岁。有人说，一定要培养这个人，我们把他送到美国去。于是，他来到美国，花34年时间先后担任现场服务工程师、支持工程师、支持主管工程师和销售工程师。在这过程中，他学习到了技术、联系以及GE的运作方式。在航空业务部门工作几年之后，他调往GE轨道业务、交通业务部门。又过了几年，他成为营销人员。在此，他获得了新的技能。他从现场工程师，维修工程师，一直到知道如何向销售员进行销售的销售工程师、营销人员，现在他是GE航空大中华区总裁，而中国是GE在全球增长最高的市场。向伟明拥有一些特质，能激发公
14、司着力去培养他。当然，在他成长的过程中，也必须完成所有课程，所有培训。现在，他是GE高管团队的一员，因为他身上具备的特质让他走到这一步对成功的热望，始终说“是”的意愿，替客户着想，能随时拿起电话和任何人通话，其中包括杰夫伊梅尔特。这就是我们寻找的特质。商业评论：与过去相比，GE现在的内部选拔机制有哪些变化？传统的人才管理体系强调必须给予表现良好者适当的经历，帮助他们提升到更高一级的管理层。公司相应地界定职业路径，并以线性方式仔细地安排不同的角色，以提升到更高级的管理队伍之中。然而，在这个快速变化的时代，环境对人才的要求往往是“即兴的”，很多时候要求探索尝新的胆识，而不是经验；或者要求智谋，而不
15、是资源，因此引入一些不是“显而易见的人才”的候选人也不失为良策。这些候选人一旦被置于领导岗位，他们以不同视角看待问题，可以更好地重新定义结果。其好处往往是出人意料和有趣的。比如我在GE看到的一些例子：一个企业的法律顾问成为一名关注经营实效的业务领袖。他的谈判技巧、安排优先项的能力、推动急需变革领域的能力使企业从艰难之中强劲复苏；一名金融服务领域的业务领袖被置于医疗部门，她带来安排交易并与首席高管密切合作的能力，她的多维视角和通过磋商解决问题的能力深受医疗行业客户的好评。成功地识别这些并非显而易见的候选人需要人力资源聚焦强大的领导能力，如调动变化、果断、建设队伍、愿景，并以令人信服的方式进行沟通
16、。 对个人而言，这一拓展是激进的，而不是渐进的。在GE，我们认为，当员工被置于一个不熟悉的岗位且有必要运用其所有能力找出新的行事方式，驱动变化和成长时，他们就会从中成长，脱颖而出，这本身就是一种组织学习。我们的挑战是将这一原则运用在一系列的环境中，不断尝试确保建立一个充满活力的人才库。投资那些并非显而易见的人才是一门艺术，并有一定的风险。因此，为这些人才配备一个能够提供指导和“空中掩护”的上司是很重要的，并且要提供额外的培训。商业评论：与过去相比，GE现在的个人培训有哪些变化？有两个主要区别，我们教授的内容和我们教授的方式都不一样了。我们教授的内容更加与时俱进。例如，我们现在会培训员工如何集中注意力。因为这个世界运行得如此之快，到处都是
