第十章财务控制

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1、第十章 财务控制,本章重点： 1责任中心的概念和特征； 2成本中心、利润中心、投资中心的特征和评价指标 3内部转移价格及其种类； 4内部结算方式及责任成本的内部结转。 本章难点： 1成本中心、利润中心、投资中心的评价指标； 2. 内部转移价格的确定。,一、名词解释 财务控制、责任中心、成本中心、标准成本中心、费用中心、收入中心、利润中心、自然利润中心、人为利润中心、投资中心、内部转移价格 二、简答题 1、简述财务控制的特征。 2、简述财务控制原则。 3、内部转移价格有哪些形式？并对其进行评价。 4、责任成本与产品成本的区别？,第八章 财务控制,第一节 财务控制概述 第二节 责任中心 第三节 内

2、部转移价格,本章重点与难点,1.理解财务控制的含义 2.掌握三种责任中心的特点和评价 考核指标,第一节 财务控制概述,一、财务控制的概念和特征 二、财务控制的作用 三、财务控制的分类 四、财务控制的基本原则,一、财务控制概念,是指利用有关信息和特定手段，对企业财务活动实施影响或调节，以保证其财务预算实现的全过程。 财务控制是指对企业财务活动的控制，是按照一定的程序和方式确保企业及其内部机构和人员全面落实预算，实现对企业资金的取得、投放、使用和分配过程的控制。 财务控制的手段：责任预算、责任报告、业绩考核、内部转移价格等。,对现金流的控制,二、财务控制的作用,通过财务数字把握企业方向。 财务预测

3、、决策、预算为财务控制提供了依据，指明方向；财务控制是决策、预算得以贯彻实施的保证。 借助价值手段对各项财务活动实施控制，并加以评价考核。,三、财务控制原则,第二节 责任中心,一、责任中心的含义和特点 二、成本中心 三、利润中心 四、投资中心,一、责任中心的含义特征 （一）责任中心的含义 承担一定的经济责任，并享有一定权利和利益的内部管理单位，被称为责任中心或责任单位。 凡是可以划清管理范围，明确经济责任，能够单独进行业绩考核的内部单位，无论大小都可成为责任中心。,2007. 01,是一个责权利结合的实体。每一责任中心都要对一定的财务指标承担完成的责任，同时享有相适应的权利,责任中心具有承担经

4、济责任条件。有履行经济责任的能力；一旦不能履行，能够承担后果。,所承担的责任和权利是他能够控制的。,具有相对独立的经营业务和财务收支活动。这是实施独立核算的基础。,责任中 心特征,二、成本中心 （一）定义：只对成本和费用承担责任的责任中心。一般包括生产部门、劳务提供部门、给予费用指标的管理部门。 其职责是用一定的成本去完成规定的具体任务。 成本中心没有收入，所以无需对收入、利润和投资负责，应用最广泛的一个中心，一个成本中心由若干个更小的成本中心组成，因而在企业中可以形成一个逐级控制，层层负责的成本中心体系。,（二）成本中心的责任成本,成本中心只对责任成本进行控制和考核。 成本中心控制和考评的内

5、容是责任成本。 责任成本是以责任单位为对象归集的成本，成本中心责任成本是各成本中心当期发生的各项可控成本之和。 它由预算分解确定的各责任单位的预算责任成本和各责任单位业务活动中所发生的实际责任成本构成。,（二）成本中心的责任成本,成本中心的责任成本是该中心的全部可控成本之和。 可控成本是指责任单位在特定时期内，能够直接控制其发生的成本。 可控成本的四个条件: 能够通过一定的方式预知成本的发生. 责任中心能够对发生的成本进行的计量. 能够通过自己的行为对这些成本加以调 节和控制. 可以将这些成本的责任分解落实.,影响成本可控性的因素,与责任中心的管辖范围有关,与时期有关,消耗或支付的当期可控,与

6、责任中心的权力层次有关,一般说：变动成本大多是可控成本 固定成本大多是不可控成本,一般说：直接成本多为可控成本 间接成本多为不可控成本,（三)成本中心的特点,只对责任成本进行考核和控制,只对可控成本承担责任,只考评成本费用，不考评收益,(四)成本中心考核指标,例：某企业内部一车间为成本中心，生产甲产品，预算产量为4000件，单位成本100元；实际产量5000件，单位成本95元。,要求：计算该成本中心的成本变动额和变动率。 解：成本变动额9550001005000-25000(元) 成本变动率-25000/(1005000)-5%,成本中心考核时，如果预算产量与实际产量不一致，应按照弹性预算的方

7、法先调整预算，再进行考核。,(五)成本中心责任报告,三、利润中心,(二)利润中心考核指标,部门边际贡献部门销售收入总额部门变动 成本总额 部门经理可控利润部门边际贡献部门经理 可控固定成本 部门可控利润部门经理可控利润部门经理 不可控固定成本 部门税前利润部门可控利润分配的公司管 理费用,某企业的某部门(利润中心)的有关资料如下： 部门销售收入 100万元 部门销售产品的变动生产成本和变动性销售费用 74万元 部门可控固定成本 6万元 部门不可控固定成本 8万元 分配的公司管理费用 5万元,利润中心通过编制责任报告，可以集中反映利润预算的完成情况，并对其产生的差异的原因进行具体分析。,（三)利

8、润中心责任报告,是指既要对成本、利润负责，又要对投资效 果负责的责任中心。,四、投资中心,（二）投资中心特点：,最高层次,最大决策权,承担最大责任,较高程度分权管理,独立法人,大型集团的子公司、分公司、事业部往往是投资中心。,投资中心评价与考核的内容是利润及投资效果，反映投资效果的指标主要计算和分析利润与投资的的关系。主要包括: 投资报酬率 剩余收益,(三)投资中心的考核指标,注意：投资额(或经营资产)要按平均额计算,33,能反映综合盈利能力,横向可比,优 点,可作为选择投资机会的依据,正确引导经营管理行为使其 行为长期化,34,缺点：缺乏全局观念。 当一个投资项目的投资报酬率低于某投资中心的

9、投资报酬率，而高于企业整体投资报酬率时，投资中心可能拒绝它； 当一个投资项目的投资报酬率高于某投资中心的投资报酬率，而低于企业整体投资报酬率时，投资中心可能接受它。,通常用企业的平均利润率或加权平均利润率作为最低报酬率。 以剩余收益作为投资中心经营业绩评价指标，各投资中心只要投资利润率大于预期最低投资报酬率，即剩余收益大于零，该项投资项目就是可行的。 剩余收益是个绝对数正指标，这个指标越大，说明投资效果越好。,公司加权平均最低投资报酬率为10%,A追加10万：A中心的投资报酬率由5%上升到6% 但总的投资报酬率由11%下降到10.5% 剩余收益A中心下降，总的也下降 此项投资不能进行,B追加2

10、0万：B中心的投资报酬率由15%下降到14.8% 但总的投资报酬率由11%上升到12% 剩余收益B中心上升，总的也上升 此项投资可以进行,体现投入产出关系,能使个别投资中心的局部利益与 企业利益达到一致，避免本位主义,剩余收益优点：,【例10-5】某企业有若干个投资中心，平均投资报酬率为15%，其中甲投资中心的投资报酬率为20%，该中心的经营资产平均余额为150万元。预算期甲投资中心有一追加投资的机会，投资额为100万元，预计利润为16万元。投资报酬率为16%。要求： (1)假定预算期甲投资中心接受了上述投资项目，分别用投资报酬率和剩余收益指标来评价考核甲投资中心追加投资后的工作业绩。 (2)

11、分别从整个企业和甲投资中心的角度，说明是否应当接受这一追加投资项目。,解：(1)甲投资中心接受投资后的评价指标分别为： 投资报酬率(15020%16)/(150100)18.40% 剩余收益1610015%1(万元),从投资报酬率指标看，甲投资中心接受投资后的投资报 酬率为18.40%，低于该中心原有的投资报酬率20%，追加投资 使甲投资中心的投资报酬率指标降低了。从剩余收益指标看， 甲投资中心接受投资后可增加剩余收益1万元，大于零，表明 追加投资使甲投资中心有利。,(2)如果从整个企业的角度看，该追加投资项目的投资报酬率为16%，高于企业的投资报酬率15%；剩余收益为1万元，大于零。结论是：

12、无论从哪个指标看，企业都应当接受该项追加投资。,如果从甲投资中心看，该追加投资项目的投资报酬率为16%，低于该中心的投资报酬率20%，若仅用这个指标来考核投资中心的业绩，则甲投资中心不会接受这项追加投资(因为这将导致甲投资中心的投资报酬率指标由20%降低为18.40%)；但若以剩余收益指标来考核投资中心的业绩，则甲投资中心会因为剩余收益增加了1万元，而愿意接受该项追加投资。,投资中心责任报告的结构与成本中心和利润中心类似。通过编制投资中心责任报告，可以反映该投资中心投资业绩的具体情况。,(四)投资中心责任报告,由表中计算可知，该投资中心的投资报酬率和剩余收益指标都超额完成了预算，表明给投资中心投资业绩比较好。,三大责任中心关系,最基层的成本中心就其可控成本向上层成本中心负责； 上层的成本中心就其可控成本和下层转来的责任成本向利润中心负责； 利润中心就其本身经营收入、成本和利润向投资中心负责； 投资中心就其经营管理的利润和投资报酬率、剩余收益向总经理和董事会负责。,是指企业内部各责任中心之间转移中间产品或 相互提供劳务，而发生内部结算和进行内部责任结 转所使用的计价标准。,项目四：区分并制定四种内部转移价格,