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1、云计算激变五种管理模式云计算、大数据无处不在，谷歌为首的互联网企业，把它当作一种产业商业机会，阿里巴巴等服务商把它当作“平台公司的商业模式”。云计算正将管理活动从内部的、自我的、独立的控制，转型为外向的洞察客户的实时变迁、最终客户的新变化、供应商新技术投入使用、资金成本的变化等等。云计算的重要性在于解决企业管控的复杂性：对资源配置动态化、需求服务自助化、服务可计量化、资源的池化和透明化。云计算，正在引爆企业管理五大变革：组织架构，将从金字塔变转为具有活力的自组织模式；决策模式，将从原先的交通警察模式转为自觉的环岛模式；人力资源，将从繁复低级别的管理转为更高管理效率的虚拟外包模式；供应链管控，将
2、抛弃一切复杂的程序，转为开放协调的社交化模式；运营管理，将整合社会资源，降低风险。云管理之于互联网企业的好处，已在传统企业身上逐步体现。受制于钢铁周期的宝钢集团，正在通过云管理，提升资产利用率、业务速度，改善办公方式和能耗控制；而受制于创新效率的美国礼来药业，通过引入云管理，提升了新药的研发创新速度和效率。转型期的大部分企业，头上都顶着一个天花板，谁都打不破。现在，可以尝试一下云计算，也许它套着高深知识的外衣，你一时还很难读懂，但不要紧，你只要看云计算给企业的5个基本管理模块带来什么重大变化，创造什么价值，届时，你就懂它了。 文 / 郭昕 * 薛红吉 * 付云 沈伟民集旗下所有白电产品向格力挑
3、战的美的，连年败北，2012年在总营业收入上，更落差了320.14亿。美的千亿桂冠，现在落到了格力的手上。相比格力与美的硬性竞争，我们更应关注的是后5年的趋势，而这个趋势将被云计算左右。云计算到底是什么？为什么企业一定要和它有关系？在格力推出第一款基于云计算的空调“e炫”之后，宣告了传统制造已死，新型制造将生。这一产品是一种基于云计算的“穿越式”产品：通过无线传输与格力业务平台、用户手机之间，形成了一个巨大的交互智能网络，用户通过手机或互联网输入指令，就能冲破时空阻隔，对家庭空调的开关、模式、温度、风速、扫风等功能进行全方位远程操控。这看起来似乎很玄妙，美的也可以学会，但美的需要引进云计算，以
4、及决心利用云计算的契机，对内进行一场管理变革。这些管理变革将首先从什么领域开始？组织架构：自组织模式“因为信任，所以简单。”这是马云在5月10日卸任阿里CEO时，对台下80后、90后员工讲出的一句关键的话。但有没有想过：马云对阿里的年轻人，为什么能信任？他们之间关系为什么一定就简单？ 因为，马云对阿里进行了两轮重大的组织变革，而最近的一次组织变革所释放出的活力，让他有理由相信，这个庞大的阿里系，已做到“去马云化”。这两轮变革分别是：第一轮，分拆原B2B公司，推出淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业和阿里云等7大事业群；第二轮是在前者基础上，再度细分，编成天猫事业部、物流事业部、航
5、旅事业部、消费者门户事业部、聚划算事业部等在内的25个事业群。从原先大一统的臃肿组织架构，通过7个事业群的分化，再到25个独立事业群的深度细分，马云将阿里金字塔组织模式，彻底变革成了扁平化。因阿里已无需企业英雄的存在，各部门拆除了身边的藩篱，主动进行业务沟通、分享、整合与拓展。马云的这套变革，是当今很多企业最难实现的。难在何处：企业家是否真心放权，是否愿意将权力从组织的顶层下放到底部？据马云说，为了推出这套组织变革，他用了13年。多数中国企业要构建新型的企业管理形态，必然要复制马云的组织变革，但很多企业家会说，马云用13年变革，我们能否承受？云计算能加快组织变革。先让我们回溯一下对组织管理的传
6、统概念，直白说，就是企业为战略目标，按领导关系进行垂直架构。但如今，在沟通替代一言堂、协作替代命令、信息共享和交换取代号令等新型管理理念趋势下，金字塔组织模型将遭遇巨变。那么，云计算为什么能打破固有的组织管理模型，且将改变什么？我们看一个民间的商业组织案例：在杭州有一家叫“微信出租车车队”的组织，组织里的100多位司机隶属不同的出租车公司，但通过微信，他们自发地联系在一起，摒弃了原来依赖出租车公司被动分配的方式，通过微信群来接受客人的预约，并自主调配车辆。该车队没有领导和员工之分，但他们实现了不可思议的自我组织、协调、分工，更重要的是，司机们的整体月收入提高了 20% 以上。从该案例，我们看到
7、什么？微信本身就是一个云计算工具，而“微信出租车车队”里的每个人都是一个“自组织”，把他们联系在一起的，是微信里的租车信息，他们在群里阅读、分享、抓取信息，去实现总的战略目的载更多次数的客人，增加更多的收入。可以看到，一个企业在引入云计算后，势必首先打破的是金字塔组织模式，并分化成为众多类似“微信出租车车队”的自组织。真正愿意谋求管理升级的企业，根本不用像马云那样，为了组织变革耗费13年转型周期，只要大胆引入云计算，甚至还能将组织扁平化推向更高阶网状群组。决策模式：环岛模式组织模式变更为新型的“自组织”后，相应的，企业决策方式必然发生变化。按照欧洲著名管理学家弗雷德蒙德马利克的说法，决策方式只
8、有3种：交通警察模式、信号灯模式，以及可自由选择的环岛模式。在他看来，前两种模式是老套的决策模式，依赖于领导人，而后一种模式是能根据信息、数据变化，进行自觉分析和判断的决策模式。对比马利克的理论，云计算对决策方式的变革，应属于环岛模式。以中国医药流通领域大型集团之一的九州通医药集团为例，这家公司经营品类达1.4万多个，上游供货商近0.56万家，下游客户7.09万家，随着规模发展，这家公司仅在供应链和销售关系管理上，就面临庞大的数据分析，并由此引发出决策难题：比如，2013年究竟要从上游的哈药集团购进多少青霉素，才能满足下游客户需求，并保证自己利益？上述业务产生后，九州通接下来的问题一定是：如何
9、分析人力成本、仓储成本、运输成本、下游客户对药品的交货需求、竞争对手的市场份额情况、往年的销售情况等数种因素，并最后做出决策？按照过去，决策主要来自三点：销售部门提出采购数量，财务简单核算进销存，然后是CEO审批。可上述提到，九州通的产品种类已达1.4万个，上下游客户也达到7.65万家，每天各种交易数据变化，靠人力分析、跟踪根本行不通，而其中一笔交易如果缺乏信息跟踪、相关部门的及时协作分析，最后，都会直接对CEO的决策产生误导。根据九州通信息技术与电子商务分管副总田超波的说法，公司最后决定引入云计算，并分别走了5大步骤：第一步，搭建了云计算的基础架构，包括服务器、存储、网络、虚拟化、操作系统、
10、数据库、应用程序、接口等软硬件系统；第二步，对7.65万家上下游客户进行在线登陆，使公司和客户实现一对一的即时沟通，而每天产生80多万条沟通记录，达到10GB+的数据增长；第三步，大家登陆“云”之后，交流各种商业信息，这就使资讯流转起来，比如CEO层面的对话，既有药厂的CEO，也有九州通公司的CEO，而采购员和药厂的销售、公司的销售和下游的客户、下游的用户和上游厂商都形成了快速的沟通机制；第四步，供应商通过此平台，可以看到自己的产品在九州通所有分支机构的存量，根据系统测算的最低下限，安排送货，做到自己管理自己的商品；第五步，使用这个平台，每年为九州通节约沟通成本200万，同时也节约了大量的时间
11、成本。从罗列的九州通云计算的步骤与作用来看，企业对客户、业务、营销、竞争等方面的认知，是完全通过收集、分析、整合大量数据的基础上挖掘有效信息的，也因此，让公司的每一个决策风险降至最低。人力资源：“云外包”模式云计算对企业的影响，并非仅限于组织和决策管理，更涉及企业最核心之处：人的管理。先解读一下法国达能公司在中国人力资源管理的案例：目前，达能在中国的营业增长率年均20%以上，为补充规模化所需的人力资源，校园招聘成为达能在中国人才战略的重中之重。中国高校毕业生都希望能进入这家公司，为自己谋得未来，因此，每年通过电子邮件方式投向达能的简历，像核弹一样，让达能的HR部门疲于审阅。尽管，达能也自主开发
12、了HR管理软件，但这套软件只是一套内部使用的PC版，既缺乏简历分析模块，也缺乏对短期大量信息的处理速度，致使达能HR部门对简历的收集和筛选效率较低。更要命的是，在安排面试环节时，达能还必须统一安排能力测评，但短期内安排几千人测评，又怎么可能？后来，达能通过租用一家云计算技术公司提供的招聘管理系统，一方面避免了自主开发系统的高额成本，另一方面还通过这家公司提供的人力资源外包，实现了随时可从“云”中的分析模块中拿到结果。“近几年来，组织、人力虚拟化已成为无法阻挡的趋势”，台湾交通大学副教授陈永隆博士表示。虚拟化技术是云计算技术的核心之一，是指计算机元件在虚拟的基础上而不是真实的基础上运行，是一个简
13、化管理、优化资源的解决方案。所谓人力虚拟化则包含了两方面内容：一是将招聘、培训、薪酬等人力资源模块以外包的形式剥离出来，交给其他组织承担，如AT&T等30个大型企业就自发组织人才联盟，并采取标准化人才评估方法，使得加盟企业可以相互推荐即将下岗的熟练员工。二是指高协同作用的工作模式。因为云计算使得团队协作突破了空间地域的限制，许多“虚拟团队”（Virtual Team）的工作模式也逐渐兴起，陈永隆说：“所谓虚拟团队，是指一群因为共同的理想、共同的目标或共同的利益，结合在一起所组成的工作团队，利用短讯、手机、电脑、网络、视讯、电子白板、协同群组等先进通讯工具，来进行跨越时间与空间的沟通、协调，甚至
14、共同讨论、交换文件等，以分工完成一份事先拟定好的项目任务或工作。”供应链管控：社交化模式除了对“人”的管理变革之外，云计算对“物”的管理供应链，又是如何？对于如何有效进行供应链管控，海尔率先提出了一个“Facebook革命”的概念，即借助网络社交理念，把碎片化、个性化的用户需求聚合起来，利用营销、配送、服务等“三网融合”，在第一时间实现销售、配送和服务。过去，海尔供应链管控的最大问题就是，海尔一年的采购费用约150多亿元，有1.5万个品种，供应商2000多家，但由于不能即时掌握最终消费者的需求，因此都是先和渠道商达成买卖协议，然后根据渠道商提供的订单，制定生产计划并进行配件采购。从中可见，海尔
15、对整条供应链的最后一点消费者信息的取得上，不是直接的，而是通过渠道商的报送，但渠道商给出的信息是否及时、是否完整？因此，海尔有很长一段时期，生产出的产品并不一定是用户所需要的，于是就产生积压库存，引发存货占用流动资金及库存损失。为控制经营风险，海尔现在采用了云计算，并构建起虚拟化的社会化平台，使得其分布在全国6000多个销售网点的一线员工，通过深入了解用户需求，将大量的用户需求数据信息汇总后，发到“云端”，各部件采购人员则通过云端，用类似Facebook的社交模式，和第一线销售员进行沟通和商榷，分享、整合信息，为最终采购制定最低库存指标。相应地，生产部门依据云端信息，制定出最低库存的成品。通过
16、云管理后，海尔实现了真正的低库存管控，为企业运营提高了效率。工业社会的特征是，消费者与生产者之间处于割裂状态，生产者只关注生产，所有的人、所有的管理都是围绕着产品供给来运行，而云计算时代，带来的虚拟化技术、PAD技术、SAAS软件应用，则可以实现以客户的需求为主，采集客户的需求信息后再生产，企业的供应链模式将被彻底颠覆。运营管理：“云”整合模式纵向上，云计算给企业创造出多个管理模块的变革，在横向上，云计算也使得行业内部或相关组织之间，形成了一种信息资源的共享。对于大部分待发展的中小企业来说，最大难处就是，不能分享到行业数据，而这些数据偏偏又被超大企业或者组织机构所控制。相应的，大企业、大组织，虽然拥有相对封闭的海量数据，但并没有被充分利用。因此，在云计算中，出现了一
