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1、组织能力建设 战略人力资源管理,2017年6月,组织能力建设 -企业持续成功的秘诀,要想影响硬数据,必须管好软数据,盖洛普路径,第一讲 建立实施战略的组织能力,许多公司面临的经营环境和挑战,产品差异化程度低，替代程度高 行业整合高，竞争对手越来越强 政府法令对资源的供应和市场需求的影响 客户期望更好的服务和解决方案 技术的飞速发展和变化,利润率继续下降 现存业务/市场 发展空间的萎缩 股价的下跌,3-C Compitition Customer Change,战略方向的选择,A.强化竞争差异性,B. 改变竞争空间,问题：随着新的战略方向的确定，公司如何建立有助于战略实施的组织能力？,建立实施战
2、略的组织能力,企业成功 = 战略 ,何为组织能力？,组织能力=竞争力DNA，特性： 为客户创造价值 超越竞争对手 独特性，可持续性 深植于组织而非个人，配合公司战略，专注两三项 组织能力的定义： 企业获利成长空间的能力 获得/积累资源的能力 充分整合资源，使其在竞争领域超越对手的能力 关键在全员行动，客户评价是标准。 打造组织能力须配合战略，专注于两三项组织能力,客户的评价是你的判断/评价依据,组织能力=员工能力员工思维模式员工治理方式,企业成功与组织能力,第一类： 战略：不清楚 组织能力：弱,第二类： 战略：清楚 组织能力：弱,第三类： 战略：清楚 组织能力：强,从战略到能力建设,为了实施新
3、的经营战略，我们需要那些组织能力？ 这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源的焦点。关注以下企业：,不断变化的经营环境,新的战略方向,致胜能力,财务资本,智力资本,其它资产,品牌资本,企业转型的示意图,组织能力的建设,打造组织能力时必须配合战略，需要专注于两三项 全员行动,组织能力建设的步骤,组织能力的打造是一个长期的过程，需要整个企业从上到下的认同和努力,如何建立所需的组织能力？,战略决定组织能力 员工能力、员工思维模式和员工治理方式这三个支柱缺一不可，而且组织能力要坚实，3个支柱的打造必须符合两个原则： （1）平衡：3个支柱都要一样强，而不是其中一两个强；（2）匹配：3个支柱的重
4、点都必须与所需组织能力协调一致。,愿不愿意？,会不会？,容不容许？,员工每天最关心、追求和重视 的事情与所需组织能力一致。,提供有效管理支持和资源，容许人才充分施展所长。,员工知识技能和素质是否能做出与组织能力匹配的决策和行为。,员工能力支柱评估,员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？ 组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇）： 吸引/挑选最优秀人才的能力（筛选比率：应聘人数/招聘人数） 对培养员工能力的投入（每年的培训天数；轮岗；指导/教辅） 自愿离职比率 骨干人员的留住率（关键人才、高潜力） 开除表现差的员工（对绩效最差的5%人员实施） 员工调查： 我们所雇用的员工是否具
5、有有效履行工作职责的必备能力？ 员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？ 公司是否提供了一个自我学习和发展的环境？ 公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？ 公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？,员工思维模式支柱评估,员工思维模式：我们员工是否有合适的思维模式来实现经营战略？ 组织审核指标（整合绩效管理）： 平衡的绩效指标，推动全面完整的目标（平衡的结果 + 行为） 绩效计划经员工讨论和认同（制定的绩效计划%） 绩效评估质量（合理的曲线分布，高层管理曲线） 奖励与绩效评估挂钩（评分之间的差异化，跨管理层次的差异化，基于贡献而非职衔的差异化） 员工调查（文化审核）： 你
6、是否清楚自己的绩效需要达到怎样的一个水平？ 你是否看到绩效结果与奖励/生涯发展之间有明确的联系？ 当员工履行工作职责时，XYZ是否重要的行为和决策指引？ 客户满意度在这家公司是否重要的优先考虑？,员工治理方式支柱评估,治理方式：我们是否有合适的组织结构、流程和IT基础来实现企业经营战略？ 组织审核指标： 管理层次的数量 主要流程所要求的审批数量 管理人员/员工人数比 员工建议和得到采纳的数量 跨部门合作的投诉 / 冲突数量 员工调查： 我们是否授权一线人员做好工作？ 我们是否简化核心流程，使其标准化，以提供一致和可靠的服务？ IT系统是否能让你把工作做得更快、更好？ 我们是否围绕客户要求来组织
7、工作？ 我们是否能在各个部门之间实行有效合作？,建立组织能力的重要HR杠杆,案例：丽嘉酒店,领导理念和行为(体现对员工的关心)； 为难时的决策（不裁员）； 每日例会传达公司理念和重要信息； 激励与认可（“五星奖”员工）,选择卓越服务的人才； 持续的培训投入,充分授权（员工每次最多花2000美元来解决客人投诉的问题）； 倾听员工的声音； 客户信息系统,详见下面备注栏,案例：格兰仕,以情动人的家庭文化 “苦行僧”文化； 利益共同体和绩效导向的薪酬,选择吃苦耐劳人才； 做中学，师徒制,从集权到授权； 经济规模驱动的低成本,详见下面备注栏,案例：迈瑞医疗设备公司,价值观：赢得客户尊重和信赖； 自主创新
8、和高标准； 鼓励创新的绩效考核,选择善于学习研发人才； 人才培养（提前培训；集训；实习；导师）； 内部提拔； 高于对手的工资、奖金和期权,授权信任和项目管理； 质量管理体系； 公司治理和决策流程,详见下面备注栏,应用汇总,建立实施战略的组织能力,公司的成功=战略*组织能力 组织能力=员工能力*员工思维模式*员工治理方式 战略：用有限的资源放在正确的方向上 执行：人/体系/流程,三个支柱强弱决定了采用什么样工具来强化组织能力,三大支柱之间匹配不当的情形,如何建立员工能力来实现战略？,如何塑造员工思维模式来实现战略？,如何员工治理模式来实现战略？,员工所需的行为/结果,组织设计 如何分工、如何整合
9、,流程 简单 贯穿 标准化,IT系统建构 资讯 知识 自动化,对组织能力的评估问题,评估组织能力的四个方面： 1、是否明确和专注？ 2、是否和企业的战略方向协调一致？（匹配） 3、是否得到三大支柱的强大支持和协调（平衡） 4、三大支柱是否能够有力支撑战略的执行？,案例分析 三星电子,1997年三星电子的新战略：实现数字化整合，成为全球领先公司。 相应的三星的关键组织能力： 创新：加强设计能力，设计出创新产品 速度：加速管理流程、缩短营运时间 全球化：透过全球化实现销售的增长 你会采取那些措施/方法建立在创新、速度和全球化的新组织能力？,案例分析 三星电子方法参考,奖励创新 容忍失败 建立制度观
10、念 KPI考核 修订相应的奖惩制度,新人招募，补充核心能力和专业能力 团队的合作 能力、创意、开放环境 冒险、自信、市场导向,高度授权 扁平的组织机构 新产品开发流程 信息反馈和管 知识交流和管理平台 跨部门的虚拟团队,打造组织能力不只是HR部门的事,误区：设计组织能力时仅从专业方向设计，而非从战略方向去做HR 建立一个能够在市场中制胜的组织，需要三群人共同承诺和努力：,CEO 重视组织和人 不断要求 坚持,直线主管 执行/反馈 培养和组织 共担责任,HR 建立制度 应用工具 搭建系统,组织能力诊断工具,人力资源部门的能力要求,HR具备三大能力,HR工具 22% 传统HR,对业务了 解 16%
11、,变革时的 执行力 40%,第二讲 将战略转为人力资源行动,- 建设组织的工具,战略性人力资源规划思考流程-组织能力规划模板,A、预测经营环境的趋势,问题：哪些战略趋势会影响我们未来的成败？ 首席执行官的观点（或战略规划幕僚） 专家的观点（行业分析家、技术专家、咨询顾问、教授） 主要关注领域 技术发展 客户和市场变化 竞争分析 与供应商、所有人、监管机构的关系 如何达成共识？,A、找出战略趋势,B、确定战略方向,问题1：我们想在何处竞争 产品/地区市场 目标客户 问题2：我们在目标客户中想树立怎样的形象？ 成本领先 技术领先 紧密客户关系 速度（新产品推出时间、产品交货时间等） 产品质量 便利
12、性 达成共识的过程 找出主要的绩效衡量指标,B、确定战略方向,C、确定组织能力,问题：为了执行既定战略方向，我们需要具备哪些能力？ 集体讨论，优先排序，确定2-3个关键的组织能力 目前我们在这些能力做得如何？ 如何衡量这些能力成功与否？,常用组织能力（仅供参考）,D、组织能力排序,E、确定需要组建的组织能力,人力资源作业实例,F、管理行动排序,战略性人力资源规划的关键,重点考虑主要组织能力和人力资源举措 协调保证HR作业和组织能力一致 高层管理层的参与和推动，要扮演主导和充分参与的角色 严谨性和分析性,第三讲 建立员工能力,招聘和留才,员工能力的规划模型,主要问题：我们的人才是否具备实现战略所
13、需的能力？ 步骤： 能力厘定：我们的人才需要那些能力专业能力/核心能力，数量和质量 能力审核：目前我们有哪些能力？主要差距在哪里？ 能力的提升（5B工具） A、Buy 外购：招聘 B、Build内建：培训和培养 C、Bounce解雇：淘汰低绩效者 D、Bind留才：留住关键人才 E、Borrow外借：外籍人员、顾问,员工能力的类型,专业能力：与员工从事的具体职能和工作相关的知识及技能，它直接影响员工能否完成岗位的工作要求 知识、技能、能力 与具体工作相关，并会影响工作绩效 核心能力：针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。 团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求
14、知欲、客户导向 针对公司战略，并会影响到组织能力 思考：好的管理者不论在哪里都会是好的管理者吗？,能力模型的落实,能力模型的优点 支持公司战略 根据需求有系统地培养员工能力和行为 有效协调人力资源的重点 为人力资源系统和计划提供清晰蓝图 针对个人需要 以个人需要为基础，制定个人发展计划,能力厘定：能力模型,行为事件面谈(公司优秀主管/员工),公司能力字典,工具应用(招聘、培训与发展、绩效 考核、奖励、晋升、接班人规划),能力的确定(由高阶主管讨论形成共识),正面与负面的行为例子(针对不同层级),构建能力模型流程图,建立能力模型时需要注意四点： 未来导向-未来成功需要的员工能力 高管接受度-高管
15、认可 聚焦-不能太多 注重落实 落实能力模型的关键成功因素： 具体的行为指标 和各个HR体系紧密相连 高级主管的承诺,素质模型建立需要避免的错误,（1）规划阶段：不能由一个部门一厢情愿地推动，要高级主管的一致认同，不能专注于帮助企业取得过去成功的能力，而应该针对企业未来战略转型的需要。 （2）评估阶段：避免打分不客观 （3）反馈阶段：引导员工正确看到诊断报告，制定个人发展计划，做出改善 （4）执行阶段：要跟踪落实，不能虎头蛇尾。,人力资源的审核结果-存在的问题,对于绩效、晋升、招聘、培训发展等不同的环节，我们运用了不同的标准，甚至在招聘、培训中没有明确的标准,言行一致：韦尔奇的两难境地,作了能
16、力模型，高管必须做相应的处理，否则是浪费时间,能力审核,明确未来发展所需要能力之后，企业针对现状和未来的差距设法弥补,示例：,能力审核示例,弥合能力差距的战略,建立员工核心能力的方法,员工能力构建的执行,能力差距,招聘重点,培养重点,留才重点,淘汰重点,借才重点,5-B工具,Buy 招聘,提高招聘人员的命中率 合适人员=能持续保持好的表现+留在公司一段合理时间 方法：定标准、多重面试、案例讨论、性格测试、背景调查 STAR能力： S 情景 T 任务 A 行为 R 结果,建立“外购”的能力-4-S工具实现Buy,4 S,1,2,3,4,Standards (标准),Sourcing (寻找),Selection (筛选),Securing (确保加盟),需要什么人才？ 专业能力+核心能力 过去成就和未来潜力（企图心、成就动机和学习并付诸行动能力）,寻找合适人选？ 1：被动渠道还是主动渠道 员工推荐 内部猎头 提供实习生机会 从竞争对手和合作伙伴那里找人 2：内部挑选还是外部挑选 要看达
