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1、2009年3月31日 北京,动向集团 组织架构设计报告,目 录,公司战略澄清 组织现状分析 目标方案设计 近期方案选择,为什么要进行战略澄清？一方面，战略为其他管理工作提供了导向和输入，另一方面，各项管理工作需要形成合力来有效支撑公司战略的实现,管控流程,管控模式,组织结构,企业战略,1,3,2,4,美世组织发展框架图,绩效管理,员工发展,薪酬管理,岗位管理,组织管控因素,人力资源因素,人力资源,3P,战略澄清研讨会的流程是怎样的？,讲解：结合相关咨询案例，美世进行战略澄清工具的讲解 出题：依据所讲工具，美世出结合企业实际的实战演练题目 讨论：各组由组长牵头组织讨论，在规定的时间内，应用所学工
2、具，针对实战演练题目得出相应答案 演示：各组选派代表进行工具应用成果的演示和讲解 答疑：其他组必须向演示组进行提问质询（至少提一个问题），被提问小组的所有成员均可回答提问 点评：领导进行业务点评，美世进行方法点评,注：结合企业实际、边学边用、学员充分参与、形成竞争机制,战略澄清框架思路：一棵大树+五只苹果,战略 规划 框架 体系,业务选择 定位图,战略措施 计划图,竞争因素 对比图,价值链 定位图,战略群体 定位图,框架体系,内部资源,外部环境,企业战略的本质就是明确企业当前的位置和找到未来应该去的位置，并选择恰当的路径，通过资源的筹划和配置来到达未来的位置,纵向指标,横向指标,企业未来应该达
3、到的位置,路径,1,路径,5,路径,4,路径,2,路径,3,企业当前位置,企业战略规划原理图,因此，进行企业战略总结需要回答好三个关键问题,当前,中短期,中长期,战略定位,1成为什么？,2走什么路？,3需要什么？,路径选择,资源筹配,框架说明：体现了目标导向；体现了当前到未来变化的动态过程,战略分析框架图,中短期目标,中长期目标,战略目标,子目录,公司战略澄清 组织现状分析 目标方案设计 近期方案选择,1.1 动向战略定位 1.2 战略群体定位 1.3 价值链定位 1.4 竞争对比定位 1.5 战略措施选择,中日整合背景下，动向集团中方SWOT（优势/劣势/机会/风险）分析,现阶段，动向集团在
4、中国区域市场尚未形成清晰的多品牌战略规划，不利于品牌组合优势的有效发挥和公司的可持续发展,时尚,运动,大众,KAPPA,PHENIX,未来假设品牌,专业,资料来源：战略研讨会和前期访谈,与行业内典型企业相比，KAPPA产品的时尚性最突出，但在运动属性和专业性上与其他品牌的定位有较大差别,时尚,运动,大众,KAPPA,NIKE,安踏,专业,李宁,未来，为了规模扩张和风险防范，动向集团需要通过多品牌的适度差异性来增加公司品牌内涵的丰富度，因此，动向集团品牌的总体定位至关重要，这决定着当前品牌的发展方向和未来品牌的选择标准,战略定位,路径选择,资源配置,现状,中短期,大众,时尚,运动,专业,KAPP
5、A,PHENIX,动向总体,未来假设品牌,动向集团品牌的总体定位,大众纬度： 动向属于品牌管理公司，不属于渠道管理公司，大众化对渠道管理能力要求较高，目前不具备这种资源，对一二线渠道资源的整合应该是未来选择市场的方向 动向集团未来的定位是做盈利能力最强的企业，过于大众化，盈利能力会受到影响,专业纬度： 中国区域市场在专业运动的市场发展空间较小，中短期内不考虑在专业化方向的过度延伸,时尚纬度： 以时尚为主题的规模差异会逐渐缩小，在目标人群里的售价较高，但是在销售额里可扩大空间较小，因此要补充侧重运动性的品牌,运动纬度：Phenix的引入使得动向进入运动多元化领域，同时可以发挥TC的运动研发能力,
6、最终，通过明确和规划当前的大树品牌、中期的树苗品牌、远期的种子品牌，形成动向集团的“品牌丛林”，来保障动向集团的可持续发展,利润,第一层面 拓展并确保核心业务的运作,第二层面 发展新业务,第三层面 开创未来业务的机会,时间安排,近期,中期,远期,KAPPA,PHENIX RDK,1.与体育相关的点 2.良好的扩张性 3.好的美誉度,动向品牌定位,依据品牌规划，选择和引进日方和其他适合动向战略发展的相关品牌,子目录,公司战略澄清 组织现状分析 目标方案设计 近期方案选择,1.1 动向战略定位 1.2 战略群体定位 1.3 价值链定位 1.4 竞争对比定位 1.5 战略措施选择,第一张图：战略群体
7、定位图宏观定位图,战略 规划 框架 体系,业务选择 定位图,战略措施 计划图,竞争因素 对比图,价值链 定位图,战略群体 定位图,内部资源,外部环境,第一张图,战略群体定位图 应用举例1,过去三年平 均增长速度,2001年销量,20,2001年小柴行业的战略群体图,40,0,20,70万,常柴,100万,60,JD,时风,常发,如皋柴,全椒,巨菱,常工,金坛,常内,莱动,常通,峨嵋,亚美珂,常林,慈溪三环,武进五菱,40,镇江东风,新乡,滨湖,0,19万,第一梯队,第二梯队,第三梯队,2,1,3,挑战者,新兴军团,挑战者,没落老大,在受到三个方面压力的现实情况下，JD应向相对薄弱的常柴出击，扩
8、大市场占有率，争做行业老大。,JD目前在行业中处于挑战者的位置，同时也面临着“新兴军团”和其他挑战者的威胁,战略群体图应用举例2 按照经营区域大小和运作手法不同，可以总结出五种房地产企业的经营模式,运 作 手 法,专业化,品牌化,规模化,单个地块,多个地块,区域开发,百货公司,超级卖场,连锁店,小商铺,精品店,跨区域开发,经 营 区 域,2004中国房地产企业的战略群体图经营模式,项目起步，逐步向专业公司发展。 差异化经营，以SOHO和锋尚国际公寓为代表,多业态混合经营，华润置地和万通,既是房地产开发商也是城市建造商，以碧桂园和世纪城为代表,专注于某一细分市场和专一产品路线，跨区域复制，多区域
9、发展，以万科为代表,五种经营模式对于企业实力和外部环境的要求各不相同，而连锁店模式以其持续发展能力较强是国内房地产企业目前较好的选择,项目管理,土地能力,品牌能力,资金能力,营销要求,投资策划,人才素质,创新能力,供应管理,持续发展,五种经营模式对企业发展的能力要求对比,政府资源,竞争程度,新日铁,JFE,浦项,宝钢,纽柯,包钢,邯钢,济钢,太钢,柳钢,酒钢,沙钢,莱钢,首钢,新余,武钢,印度钢铁管理局,唐钢,马钢,国丰,本钢,攀钢,安钢,华菱,AA公司,2006年全球钢铁行业市场战略群体图,吨钢销售收入（元/吨）,粗钢产量（万吨）,6500,蒂森（钢铁）,发展路径,8000万吨,第一阶段（2
10、010） 以提升产能为主,第二阶段（2010后） 以提升提升产品档次为主,柯鲁斯,注：蒂森钢铁（ThyssenKrupp Steel ）2005年销售收入为107.4亿欧元，粗钢产量为1383.7万吨，吨钢销售收入约7769元/吨。,群体A,群体B,群体D,群体C,战略群体图应用举例3,2006年全球钢铁市场战略群体图,2006年粗钢产量,1000万吨,群体B：行业跟随者 代表企业：AA公司 产能规模：10002000万吨 销售规模：大于500亿元 吨钢销售额：小于7000元/吨 产品结构：中高档产品 出口比率：20,群体A:行业领跑者 代表企业：宝钢 产能规模：大于2000万吨 销售规模：大
11、于1500元 吨钢销售额：大于7000元/吨 产品结构：高档化 出口比率：20,吨钢销售收入（元/吨）,群体D：行业落后者 代表企业：本钢 产能规模：小于1000万吨 销售规模：小于500亿元 吨钢销售额：小于7000元/吨 产品结构：中档产品 出口比率：10,群体C：行业特色者 代表企业：太钢 产能规模：小于1000万吨 销售规模：大于500亿元 吨钢销售额：大于7000元/吨 产品结构：专业化程度高、产品档次高 出口比率：20 ,6500元/吨,从吨钢销售收入来看，AA公司属于群体B，具备一定资产和规模，有一定出口量（海外市场），吨钢销售收入居中，具备成为行业领导者的发展潜力,AA公司今后
12、发展方向：进入群体A，成为行业领导者。即通过加大产品结构调整、产品质量控制、成本控制与技术创新，提高产品档次与附加值水平；与此同时，新增不锈钢和特钢业务。,从行业平均增长速度来看，kappa保持着高速增长的趋势，但从销售收入来讲，仍处于中国体育服饰行业第三梯队,过去三年平均增长速度,2008年销售额（亿/人民币）,120,150,90%,60,80,90,180,30,0,30,50,70,60,40,20,10,210,240,NIKE,ADIDAS,LN,PUMA,ERKE,ANTA,XTEP,第一梯队,第二梯队,第三梯队,2008年全球体育服饰（鞋）企业销售收入和增长速度统计图,今后发展
13、方向：在中国市场对Kappa品牌进行内涵的适度丰富，拓展市场规模,保持KAPPA品牌高速增长，进行区域内多品牌经营,2007年中国体育用品市场战略群体图,由于品牌的高端定位和经营模式的特点，kappa具有高获利能力，但同时销售额仍相对较小，处在行业特色者的位置；向中国市场“行业领导者”发展成为未来的发展方向，需要继续维护高端品牌形象和定位的同时，进行差异化战略，维持高成长性,08年销售额（亿/人民币),通过战略群体定位图分析得到的重要战略举措,子目录,公司战略澄清 组织现状分析 目标方案设计 近期方案选择,1.1 动向战略定位 1.2 战略群体定位 1.3 价值链定位 1.4 竞争对比定位 1
14、.5 战略措施选择,第二张图：价值链定位图中观定位图,战略 规划 框架 体系,业务选择 定位图,战略措施 计划图,竞争因素 对比图,价值链 定位图,战略群体 定位图,内部资源,外部环境,第二张图,价值链定位举例1：从行业价值链分析很明显看出现有家具行业价值链中零售环节成为价值索取的重点,消费者,原材料供应商,加工企业,制造商,物流商,零售商,3500,29%,原材料出场价,2%,48%,4%,17%,加工费用,家具制造成本,家具零售商毛利,单位：元/立方,2000,元/立方,元/套,元/套,5800,元/套,家具制造利润,零售价12000元/套,200,500,原木,备注：以一套12000元家
15、具为例,2006年家具行业的价值链图,价值链,结合与国内典型家具制造商主要业务相结合的渠道模式的研究，了解不同模式的优缺点,美克,宜家,吉盛,曲美,光明,丽星,全友,原料,设计,生产,物流,分销,场租,零售,1,2,3,4,5,6,7,优点,缺点,2006年家具制造企业价值链定位图-发展模式,价值链定位举例2：光电行业的业务价值链定位，明确自己当前关注的环节，以及未来应该关注的环节,光学材料,新华光（5108）、上海新沪 208 江西凤凰 佳能、索尼（重点在整机） AA公司（组件是新业务） HOYA豪雅,各环节的市场规模,2006年光电行业价值链分析,各环节利润率,环节所需能力,光学元件,光学组件,整机,外围,单位：人民币,综合能力,成本控制能力,研发技术能力,品牌营销能力,品质保障能力,关键环节,资料来源：前期访谈,目前，动向集团应围绕轻资产模式进行价值环节定位，重点关注已有价值链环节的有效整合和系统提升,品牌管理,李宁/安踏 NK / AD ZARA
