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1、2008 - 11,上海方策管理咨询有限公司, 2008 FOUNTS Consulting Ltd. All Rights Reserved,战略管理基础知识,什么是战略（What is strategy?）,“If you dont have a strategy you will be . . . part of somebody elses strategy.”,- Alvin Toffler,战略哲学,兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；天者，阴阳
2、、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。故校之以计，而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之。 （孙子兵法）,IBM&联想事件,2004年12月7日，联想集团决定收购IBM的PC业务,根据联想集团与IBM的并购协议，联想集团将以125亿美元的价格收购IBM的全部PC业务，其中包括65亿美元的现金和价值60亿美元的股票。 通过这桩交易，IBM将持有联想集团18.9%的股份，联想也将
3、承担IBM5亿美元的债务。,海尔集团,作为中国发展最快速的企业之一，海尔集团被广泛认同的五个成功要素是：售后服务、产品质量、高效率运营、创新和快速市场反应 海尔集团的CEO张瑞敏说过，海尔集团发展的战略可以概括为三个步骤：品牌建立和品牌认知战略、扩张和多元化战略、全球化战略,阿迪达斯的苏州分销中心,2005年9月23日，阿迪达斯分销中心在中国江苏省苏州市工业园区建立； 阿迪达斯所建立的分销中心占地60,000平方米； 此分销中心建成后，不仅服务于苏州市场，也会服务于整个中国市场。,战略层级,Adidas,海尔,IBM Lenovo,多元化企业的公司层战略,公司层战略,选择资金获取的渠道,广义或
4、狭义多元化,地域运营的规模,增加新的业务,在新行业中建立市场地位,努力捕获整个业务的战略适应度,剥去劣势业务,相关多元化、非相关多元化、混合多元化,单一业务公司战略,努力打造竞争优势,对外部环境变化的反应,业务的地域覆盖范围,合作伙伴与战略联盟,研发战略,供应链管理战略,生产战略,人力资源战略,财务战略,业务层战略,市场战略,回应外部竞争对手的行为,职能层战略,与战略密切相关的职能、行为、业务流程等的行动计划； 实现战略所必须要被管理重要行为的具体细节； 提供对业务层战略的支持； 描述怎样才能达到或实现职能目标的方法、步骤。,与战略相关的名词及定义,战略竞争力 当一个企业成功地规划并实施了一个
5、有价值创造的战略，我们就说他具备了战略竞争力 持续竞争优势 当企业的竞争对手无法复制本企业有价值创造战略的时候，我们就说该企业获得了持续竞争优势 战略管理的过程 企业为获得战略竞争力，并赚取高于平均投资回报所须管理的承诺、决策、行动等全部过程 风险 对于一项投资回报收益或损失的不确定性 平均投资回报 投资者期望得到的投资于相同风险业务（项目）所获得的投资回报；,战略意图（Strategic Intent）,战略意图是指充分挖掘企业的内部资源、能力和核心竞争力，以在竞争环境下实现企业目标。 战略意图聚焦于企业内部。它是用来发掘企业采取战略行动所需的资源、能力和核心竞争力的。 战略意图给员工提供值
6、得他们追求和奋斗的惟一目标。 当员工真正热爱他们的产品和所在行业，并致力于战胜竞争者的时候，战略意图就被卓有成效地确立了。,例如，苹果电脑公司已经改变其战略意图。史蒂夫.乔布斯在90年代就任CEO后，逐步稳定了这家正在迅速衰退的公司，但是苹果公司的电脑市场占有率还是从1993年的9.3%下降到了2.3%。因此，乔布斯通过推出全新的在线音乐服务，带领企业进军数码娱乐领域。然而，这一战略意图的转变可能事关苹果公司的生死存亡。,战略使命,战略使命来源于战略意图。 战略使命针对企业外部，描述了一个企业的目标及所从事的生产领域和市场范围。 战略使命给出了一家公司利用核心竞争力准备生产的产品及打算进入的市
7、场的描述。 一个有效的战略使命面向所有的利益相关者，决定企业的独特性，并且鼓舞人心。 战略意图和战略使命共同带来了公司设计和实施战略所需的卓识远见。,强生公司将战略使命放在顾客身上，认为企业要为“医生、护士、病人、父母及所有使用我们产品和服务的人负责” 当企业清楚自己想要做些什么，明确在追求目标过程中必须遵守的道德标准时，有效的公司战略使命才能建立。,组织的使命、愿景、价值观,组织的使命 就是组织存在的理由（通过做什么而得以存在） 组织的愿景 就是组织未来渴望达到状况的一种描述 组织的价值观 组织所遵从于、效忠于重要价值的描述,组织的使命,谁将因组织的产品（服务）而满意 组织的什么产品（服务）
8、让顾客满意？ 顾客的需求是怎样被满意的？,这个组织是做什么的？ 这个组织的主要业务是什么？,(客户群)? (客户需求)? (通过何种能力服务客户)?,组织使命：客户导向举例,使命陈述举例,奥迪斯电梯 我们的使命是比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短程移动的搬运工具 Ritz-Carlton（丽丝卡尔顿） 对客人的真正关爱和舒适是我们的最高使命。,组织愿景,组织未来想要成为（达到）什么？ 一个好的愿景是可以通过清楚表达组织“野心”及可实现的未来地位，从而延展整个组织的。,组织愿景陈述举例,微软公司愿景 通过伟大的软件，在任何时间、任何地点和任何装置上
9、赋予人们以力量。 英特尔公司 在世界范围内出现10亿台彼此连接的电脑、几百万个服务器、价值达几万亿的电子商务活动。,组织价值观,组织企业观应该陈述以下内容： 管理者和雇员应该怎样控制自己的行为 管理者和雇员应该怎样开展业务 帮助实现公司使命的组织类型 组织文化 控制雇员实现组织使命和目标的一系列价值观、规范、标准 经常被看作是竞争优势的重要来源,腾讯的使命、愿景和价值观,愿景：最受尊敬的互联网企业 使命：通过互联网服务提升人类生活品质 价值观：正直、尽责、合作、创新,战略规划的两个模型,赚取超额利润的行业组织模型（I/O） 聚焦于行业和组织 对组织带来重要影响的是外部环境 超额利润的资源基础模
10、型 聚焦于组织资源 对组织成功带来重要影响的是组织独特的资源和能力,赚取超额利润的行业组织模型,该模型认为外部环境是公司获取成功战略的主要决定因素。该模型还指出，与管理者做出的组织内部决定相比，一家公司所在的行业对公司的影响更大。 该模型所指的行业性质包括： 规模经济 市场进入壁垒 多元化 产品差异化 在一个行业中的专注度,行业组织模型的四个假设,外部环境的压力和限制决定了获取超额利润的战略方案； 大多数公司在某一行业或行业的某一领域内相互竞争，因此它们掌握着类似的相关战略资源，并因此而采取相似的战略； 实施战略所需的资源可以自由地在公司间流动，因此任何公司间的资源差异都不会持续太久； 组织的
11、决策者是理性的，并致力于为公司谋取最大利益，追求利润最大化。,赚取超额利润的行业组织模型,超额利润,外部环境,有吸引力的行业,战略设计,资产或技能,战略实施,1.研究外部环境，尤其是行业环境 总体环境 行业环境 竞争环境 2.选择超额利润潜力巨大的市场 行业的结构特点预示着超额利润 3.找出行业赚取超额利润所需的战略 选择在某一特定行业中可获取超额利润的战略 4.培养或购买实施战略所需的资产和技能 实施所选战略所需的资产或技能 5.利用公司优势实施战略 选择战略行动以有效实施所选战略,赚取超额利润的资源基础模型,资源基础模型假设，任何一家组织都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的
12、基础，也是利润的重要来源； 根据该模型，公司不同时期表现的差异是由它们独特的资源和能力组合引起的，并非产业的结构特征所致。 在21世纪的竞争格局下，这一模型指出，一个公司是不断变化的能力的整合体，它能过动态的管理来获取超额利润。 结论： 同一行业内的不同企业并非都拥有同样的战略资源和能力； 资源不一定在公司间自由流动，资源的差异性带来了不同的竞争优势。,资源基础模型中的资源与能力,资源 企业生产产品或服务投入部分 资金配备 雇员的个人技能 专利品或专利权 融资渠道 有能力的管理者,能力 将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能 能力不应该包括： 简单得易于被人模仿 复杂得内部都难以把握和控
13、制,赚取超额利润的资源基础模型,超额利润,战略设计与实施,有吸引力的行业,竞争优势,能力,资源,1.确定公司资源，研究自身对应于竞争者而言的优势与劣势 企业生产过程的投入 2.确定公司的能力，何种能力可以使公司战胜竞争对手 将众多资源结合起来运用来完成一项任务或活动的才能 3.从竞争优势的角度，确定公司的资源与能力潜力 企业战略竞争对手的能力 4.选择有吸引力的行业 利用公司资源和能力发掘有机会的行业 5.战略设计和实施 采取能够获取超额利润的战略行动,富有价值特质的资源和能力,并非所有的资源和能力都能成为竞争优势的基础； 只有当这种资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿的并无法替代的时候，这种资源和能力才是有价值的。,当公司可以借助某种资源或能力控掘外部机会或化解危机的时候，这种资源和能力便是有价值的； 当只有少数现有或潜在的竞争者拥有时，它就是稀缺的； 当其他公司无法获取这种资源或能力，或是需要付出多得多的成本才能得到时，它便是难以模仿的； 当没有与其相类似的资源或能力时，它便是无法替代的。,核心竞争力,通常来讲，很多资源在一段时期之后就会被模仿或替代。因此，要建立并维持以资源为基础的核心竞争力是极其困难的。 当资源和能力达到上述四个标准时，它们便成为核心竞争力； 核心竞争力是指作为企业战胜竞争者的竞争优势来源的资源和能力。,资源和能力、核心竞争力及结果,谢 谢！,Q&A,
