《创业领导学》ppt课件

《《创业领导学》ppt课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《创业领导学》ppt课件（161页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、教学与研究领域,天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,研究方向的归类 1、创业学学科论 2、创业领导学过程论 3、企业家创业学主体论,天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,论题,第一讲 创业领导学导论,一、创业领导学研究的意义 二、创业领导学研究的核心地位 三、创业领导学研究的核心内容 四、创业领导学研究的核心价值,一、创业领导学研究的意义 1、对未来创业者的意义： 明晰创业要素 研究创业战略 学习创业方法 积累创业经验,2、对已获得第一桶金人的意义： 利用不足的资金，应用和借鉴成功者的战略

2、，制定符合当期外部条件与内部资源的创业计划及规划，尽快实施创业行为。 3、对已形成一定资本积累的人的意义： 研究成功的足迹与经验，缩短未来扩张的成本与周期。,二、创业领导学研究的核心地位 EMBA课程的纲目性总体框架 如果把EMBA体系课程比作数学，则“企业经营管 理”是公式。“公司战略策划与管理”和“组织行为 学”是例题，其他课程是习题，而“创业领导学”是 综合实验题。 （例如围棋：布局战略及定式；扳、渡、征、倒扑 等战术；实战）,三、创业领导学研究的核心内容 围绕着客户需求专家（创业家）发现需求、洞察 会，求寻人才与技术，投入精力和财力，创造经济 效益和社会效益的活动。 能观观察用户需求、

3、洞察市场机会（市场）； 善找求寻满足创意需求和市场机会的技术与人 才及具有统领能力的帅才（技术、人才）； 敢舍舍面、舍财、舍生（资金）。,四、创业领导学研究的核心价值 1、供需模型谁是商品，谁是买主？“人分三六九等,物有精极绝之” 自我价值从改变供需关系体现。 （选择技术能力） 2、选择模型“人生如鼠,不在仓就在厕”，就看你给自己选一个什么样的位置。 （选择市场能力）,3、学习模型(效率模型) （选择人才能力） （四个阶段） （造神造人-精神物质）,4、投资模型目标清晰,肯于付出.（选择风险 能力敢投在于目标清晰） 退出模型转移风险的能力 割肉与扩股的原理舍得 善于退出贪小必失大，敢舍方大得。

4、,有目标就会有追求 有追求就会有激情 有激情就会有兴趣,第二讲 创业透析与创业家,一、创业家与企业家的区别 二、创业情节与创业动机 三、创造与创意 四、机遇选择 五、创业风险 六、创业过程与创业成功评价,一、创业家与企业家的区别 属性不同：投资者与管理者，雇主与受聘者 使命不同： 创业家：把不可能变成可能 企业家：把可能变为现实 责任不同：承担企业所有权及主要社会责任与承担经营管理责任 享有权不同：分享创业成功成果的权力不同 追求不同：股东利益最大化与企业利益最大化,创业的过程及九项基本能力 1. 洞察能力发现市场商机的能力 在人们极不经意的一点透析出事物的本质，观察出其运行的内在规律，做出改

5、变其运行规律的尝试后，所形成的对下一步计划有导向作用的结论。 2. 策划能力编制创业计划的能力 用别人无法取得的调查结果，融入自己超常的天赋与“偏执狂”般的设计理念，用不可想象的低成本，编制出令人憧憬的愿景，像画家用简单的颜料所勾画的画卷。真正是无到有而又让人惊奇的创造过程,3. 说服能力融集创业资本的能力 将你那令人憧憬而惊奇的创业计划，用生动而又不欺 骗的语言，说服那些从心里反对你的人，为你管起从此令 他再也睡不着觉的事砸钱。 4. 经营能力相关一体化（饺子馆理论） 规划能力战略规划管理。计划、规划、实施、控 制。例如，供应链上的客户关系管理（服务等与开拓和维 护忠诚用户及研发创新，也包括

6、品牌管理） 组织能力聚合与亲和能力（领袖魅力）文化沟 通与融合能力（组织魅力）品牌领袖胸怀与组织胸 怀先公后私（利益、面子、责任）标准公正,7. 执行能力实施与控制的能力 组织管理、信息管理、知识管理 8、专业能力领袖及管理团队的专业技术能力、财务管理、技术管理、市场管理、人力资源管理 追求（文化）力勤奋度与目标远近 冒险能力基本能力之外的核心要求。是天生的还是教育成果? 结论：创业家是把不可能变成可能。 企业家是把可能变成现实。 企业角色：想事的、干事的、平事的。,二、创业情节与创业动机 1、经济环境影响 中国由“短缺经济”向“过剩经济”过渡的变化 由统购统销的“舒心”变成了市场经济的“过剩

7、” 由没有压力的“轻松”变成了今天的“下岗” 市场经济引来了淘金者（市场窗口大，市场机会多），而企业需要冒险。 价值观美“考夫曼企业家领袖研究中心”99年调查结果： 在美国，每12个人中有一个想开自己的企业，居10个发达国家之首。91%的人认为创办企业“是一项令人尊敬的工作”。在日本仅占8%（日本近年来经济滑坡的根源）,2、基因与成长环境影响 基因遗传与创业情节易经与管理 承担为获取效率而牺牲安全所带来的风险 承受为获取安全而牺牲效率所带来的痛苦 家庭教育与成长环境塑造创业情怀 家庭与社会的榜样力量足以影响人的一生,3、贫富差距追与求 百万富翁是一种追求（意大利的两兄弟） 兄每日挑一桶得七便士

8、，认为获全球最满意的工 作，昼担夜饮。享受全部生活 弟挑一天肩疼，又恐终日睡觉而无食。欲挖渠入 城。于是半日挖渠半日挑水享受一半生活 一年后，渠修成了，兄失业了。 兄胳膊已粗，无法适应不挑水的工作。 弟无论睡觉还是旅游，现在都会收到别人用水的 付款。,贫富差距影响 生活安逸的家庭或国度不宜于创业效率低 受教育程度过高不宜于创业动力低 落差产生需求，落差产生效率 追求牵动效率，堕性降低效率 主动创业与被动创业追与求 第三方影响创业,4、创业过程需要创业精神 改变命运的精神：宁死不屈于命的精神既不认可 天命而与天抗之，与天抗衡获得改变创业通过创 造一番事业达到改变命运的目的 什么人想改变命运？ 穷

9、人：缺乏物质精神、自由 穷则思变忍无可忍而求变 不成功等于认命，不认命就只有成功。,男性和女性创业者比较,男性和女性创业者比较,八种非创业者类型,八种非创业者类型,三、创造与创意 创造力与年龄和学历水平成反比关系 突破思维的禁区谁说眼镜必须带框？ X=Y原理把不可能变成可能。,市场规模(亿美元),时间(年),创意市场机会创意是市场机会的预期，市场机会是现实 市场机会与机会窗口莫把机会当能力、莫把能力当机会,四、机遇选择,创业机会选择的准则创业机会的评价准则表,五、创业风险,机会风险 技术风险 市场风险 资金风险 管理风险 环境风险 投资风险 投资模型 案例： 目前进军体育行业对不对？,六、创业

10、过程与成功评价 案例： 索尼老板的品牌创业 王伟星与意丹奴品牌,第三讲 创业计划与战略规划,一、创业战略环境分析 二、创业战术的实施 三、创造力与创业项目,一、创业战略环境分析 1、SWOT分析 优势与劣势创业者与竞争对手的资源比较 机会与威胁创业者对企外部条件的适应性,2、内部资源的优势与劣势：,3、外部环境的机会与威胁：,案例： 创业战略环境分析案例 其其格草原创业计划失败的原因分析,创业战略环境分析案例 其其格草原创业计划失败的原因分析 草原环境描述千亩喷泉，万亩草原，灰鹤数百，牛羊近千 养殖与旅游条件描述养草，养牛，马场，冰场，临湖别墅 竞争条件描述伊利、蒙牛竞争奶源“苦了用奶的，坑了

11、产奶的，肥了倒奶的” 牛饲料技术和繁殖奶牛计划 赊购奶牛抵押贷款支付牛款赊建牛栏圈进奶牛抵押贷款支付建栏款 未来养鱼，水源，游泳，别墅等边际效益极高,效益分析 支出： 租赁草场：17.5元/亩年*1万亩=17.5万元/年 赊购奶牛：1.35万元/头* 100头=135万元（以赊抵贷） 贷款利息：135万元*6.5%。月=10.53万元/年 赊建牛栏： 40万元/栏*20栏=800万元（以赊抵贷） 贷款利息： 800万元*6.5%。月=62.4万元/年 无偿代养900头牛（每栏50头），依产付款（低收高出，售给伊利和蒙牛， 差价款平支草料及人工费） 产2崽/头年*900头=1800崽 （900崽

12、用于还给代养农户） 收入： 一年后：1.35万元/头*900崽=1215万元/年 产2崽/头年*100头（赊购）=200崽/年+100头（赊购） 1.35万元/头*300头牛=405万元/年,总收入： 1215万元/年+405万元/年=1620万元/当年 总支出： 贷款800万元+135万元+租金17.5万元=952.5万元 当年利润：1620万元-952.5万元=667.5万元（当年还本后） 第二年始利润：1620万元/年*80%=1296万元/年（不含扩大再生产） 扩展计划：3亩/栏*20栏=60亩，1万亩草场产草可供6000头牛食用，可添加100栏（增加5000头牛）。 将代养的900头

13、牛抵押贷款（1.35万元*900头=1215万元40万元/栏=30栏）， 可建造牛栏30栏以此不断循环，直至100栏 每年纯利润为： 1296万元/年*6=7776万元 复杂的人口环境导致全套计划失败 留下一生的遗憾！（梦想）,战略管理,战略计划,战略实施,战略计划,战略规划,战略控制,战略实施,公司战略框架图,创业战略选择,外部经营 环境分析,宏观：最高决策者对未来经济预期的企业乐观或悲 观分析。决定发展战略或紧缩战略。,中观：基于产业经济学和产业组织管理对行业发 展和技术发展方向的分析。,微观：对竞争者和战略集团的分析:供应商、购买者、 替代品、新进入者、已有进入者。,内部资源 能力分析

14、(组织过程),零阶：基于有形资产与无形资产的分析。,一阶：将有形资产与无形资产整合起来为企业创造价 值的能力（适应各国市场需求的能力-柔性）。,二阶：一种不断改善一阶组织能力的能力-将资产再组 合保持竞争优势的能力。（组织的学习能力和 能力的转移-二阶组织过程）,战 略 计 划,战 略 规 划 (选择) ,战 略 计 划,公司战略框架图,方 向战 略 (战略态势),一般竞争 战略,成本领先战略-行业中成本最低；-对应跨国战略的“效率最高”。 集中战略将资源集中于相对优势的产品市场。 差别化战略-针对某一细分市场的竞争战略(麦当劳),周期战略,位于行业不同发展阶段的战略规划 收购其他企业，令其退

15、出该行业。 进入退出的时间选择：是首先进入还是跟随进入。,位次战略,居于行业不同竞争位置的战略选择 第一位见到创新就收购；第二位制造新产品或新市场；第三位希望前两家闹;第四位弱势领袖;第五第六找前两家帮忙,以他们不做的细分市场为条件(依附战略)。,一体化增加了风险和获利的可能性 向前一体化：增加利润,减少中间环节,感受市场需求变化 向后一体化：利于控制资源(材料),而不求垄断资源 横向一体化：收购同类企业以扩大规模及提高效率。 混合一体化+收购与兼并。,一体化战略,战略扩张：内部发展、合并、收购、合资企业、联盟、与外部合作伙伴订立契约等 战略稳定：防御和巩固 战略退却：资源稀缺,只能集中资源于已之所长-专业化,不能多元化。,公司战略框架图,战略规划,主体战略,根据企业自身的优势劣势的不同而确定的战略： 大企业资源丰富，协同困难，内部各企业间组合能力低; 小企业缺乏资源。小而专,有特色。不怕失败按净增长率计算或倒闭是最好的转向。 大小之间拥有很好的产品和品牌，就是缺资金。 特许别人经营，建立良好扩展规模，避开固定资产投资。,战略联盟,指势均力敌的公司间的合作竞争对手间的合作。采取何种方式联盟完全取决于效率-在“内部化”和“市场化”两者之间哪个效率高就采取哪一种,如果两者的效率相同就两者兼顾。,跨国战