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1、推进改善的观点与思路 与改善相连接的关于浪费的看法,2011-11-3 DFL QCD总部 QCD改善推进部 上山 喜一朗, 为了推进改善 从价值的观点看浪费 主体作业/DST/附加价值 从各种观点看浪费 IE基础知识 关于改善的推进方法 现场改善与PDCA循环 改善/改革时的思想准备,议题,为了推进改善,需要改善的理由,因为社会的变化是不会停止的。 如什么都不做的话将停滞不前而落后于社会。 因为没有什么事物从一开始就是完善的。 转变观点的话，就能看到新的事物。 因为人是不断成长的。 通过多思考，反复试验不断探索，经受辛苦磨 练，积累改善的经验不断进步。 因为通过改善能支持经营。 通过QCD的
2、提升来提高公司的收益力/竞争力。,推进改善应怎样做？,迄今为止的“问题解决型的做法” 浪费多、谁都能经常看到浪费的场合 仅把问题解决了就能达成目标的场合 从今开始的“课题达成型的做法” 不太清楚浪费存在于何处、什么是浪费的场合 仅凭解决问题尚不能达成目标的场合,课题达成型工作的做法(概要),课题析出(方策积累)100% 月度实施计划的制定 月度进度确认及达成跟踪(未达成时的挽回计划的制定),课题 课题 课题 课题 课题 ,2月,3月,6月,2012年N月,12月,N月,课题析出数,课题达成度,2011年计划 100%,课题析出 100%,2012年N月 100%,课题析出 100%,月度实施
3、计划的制定,月度进度确认 达成跟踪,2011年N月时间点 实绩预估,挽回计划,课题析出的思路,通过把价值的定义确定下来，浪费的定义也就被确定。 通过把浪费进行定义，课题析出就变得容易! 所谓课题为了消除浪费而需要加以解决的事项。 所谓浪费除已定义为有价值的状况以外的状况。,“主体作业/DST/附加价值”各自的价值的定义是不同的。,从价值的观点看浪费 主体作业/DST/附加价值 ,价值的定义的区别（概要）,实际作业,主体 作业,附随 作业 =浪费,DST,PST =浪费,附加 价值,无附加 价值 =浪费,低附加 价值 =浪费,DST PST 以外 =浪费,附加价值作业是指“产品的形状发生了改变的
4、作业”。,焊接： 打着焊点的瞬间 是附加价值作业,组装： 安装着零部件的瞬间 或 进行着紧固的瞬间 是附加价值作业,何谓附加价值？,各指标的特点/使用方法（IE基础知识）,空步行,附随 作业 =浪费,夹具操作,夹具操作,零部件搬运,空步行,空步行,零部件装设,拿取工具,零部件紧固,实际作业,调查结果,设定结果,主体作业与DST的区别,【做产品的每个周期发生的作业】 拿取零部件装设 拿取零部件临时放置 零部件固定 夹具操作 工具取放及使用 按钮操作 码放在托架中 等,【对做产品进行辅助的作业/不需要的作业】 检查、更换托架、 搬运、转品准备、碰头会、 作业指导、停手等待 等,【产品设计上确定的时
5、间】 拿取零部件装设 拿取零部件临时放置 零部件固定 焊枪拿取放置 等,【工艺设计上确定的时间】 夹具操作 按钮操作 预拧紧后的正式拧紧 等,【DST/PST以外】 检查、更换托架 搬运、转品准备、 碰头会、作业指导、 停手等待、返修 等,DST,PST =浪费,DST PST 以外 =浪费,主体 作业,由于主体作业是做着产品的作业（状态）的现状，所以其中也包含因熟习度差异导致的速度浪费、零部件的拿持转换/夹具操作/按钮操作、预拧紧后的正式拧紧等、DST设定对象之外的内容。（主体作业DST）,【能让顾客甘愿付出相应酬劳给我们的作业】零部件固定,【以最低限度产生的必要的附随作业】 拿取零部件装设
6、/临时放置 焊枪拿取放置 夹具操作、按钮操作 预拧紧后的正式拧紧 等,【完全不产生附加价值的作业】 检查、更换托架、 搬运、转品准备、 碰头会、作业指导、 停手等待、返修 等,空步行,夹具操作,夹具操作,零部件搬运,空步行,空步行,零部件装设,拿取工具,零部件紧固,实际作业,设定结果,调查结果,【产品设计上确定的时间】 拿取零部件装设 拿取零部件临时放置 零部件固定 焊枪拿取放置 等,【工艺设计上确定的时间】 夹具操作 按钮操作 预拧紧后的正式拧紧 等,【DST/PST以外】 检查、更换托架、 搬运、转品准备、 碰头会、作业指导、 停手等待、返修 等,DST,PST =浪费,DST PST 以
7、外 =浪费,DST与附加价值的区别,附加 价值,浪费,无附加 价值 =浪费,低附加 价值 =浪费,DST是产品设计上确定的时间。在该时间中的已定义为能让顾客甘愿付出相应酬劳给我们的时间是附加价值。（DST附加价值）,主体作业/DST/附加价值的区别,当初的 实际作业,DST,浪费,主体 作业,为了推进改善，需要使新的课题显现化。 为此，需要有把浪费更大范围地查找出来的观点。,改善,附随 作业 =浪费,为何需要转变价值的观点？,改善,浪费,附加 价值,从各种观点看浪费 IE基础知识 ,关于浪费的看法（IE基础知識）,把浪费进行定义，结合析出课题的方法并按照以下观点查找改善点。, S 动作经济原则
8、 JIT中的项浪费,关于浪费的看法S,关于浪费的看法动作经济原则,关于浪费的看法JIT中的项浪费,关于浪费的看法JIT中的项浪费,关于改善的推进方法 现场改善与PDCA循环 ,改善的做法有改变吗？,改善的做法没有改变! 只是为了更容易地把新的课题析出来而以各种观点去观察作业/动作。,【台套同步供料（KIT）改善的重点】 要把“主生产线作业人员能做到以 附加价值作业最小限度的浪费 进行作业”作为目标！ 把零部件与工夹具的手边化做到极致是很重要的!,作为提升DSTR的一项方策而实施的“台套同步供料”也没有改变。,消除浪费的构思,按“附加价值最小浪费”进行生产的构思,浪费,浪费,浪费,浪费,浪费,浪
9、费,浪费,浪费,浪费,浪费,附加价值,附加 价值,最小限度的浪费,最小限度的浪费,台套同步供料（KIT）（改善的构思）,在正确认识了什么是附加价值的基础上，消除浪费及把浪费彻底地从下游工序往上游工序挤压。, 消除主生产线的浪费。 附加价值最小限度的浪费 零部件安装最短的至组装位置的距离 零部件的手边化 台套料车 工具的手边化 海盗船、吊挂式、腰袋 作业员步行数最少化 作业块编成 把浪费往上游挤压。 把可由主生产线作业人员以外的人员做的低/无附加价 值作业全部由上游工序去做。,使1人份的作业集中在某个相同的作业块的编成,台套同步供料（KIT）（改善的构思）,车辆,作业员,供料台车,拣选场,ZON
10、E1,ZONE2,ZONE3,ZONE2,ZONE3,台套同步供料（改善前示意图）,供应商、仓库,ZONE1：直接装配作业员 （其中， 为检查、修理人员）,ZONE2：送料作业员,ZONE3：零部件接收/准备/拣选集配作业员,ZONE1,ZONE2,ZONE3,ZONE2,ZONE3,ZONE1,台套同步供料（改善后示意图）,供应商、仓库,使直接装配作业（ZONE）最大效率化，把差项与 浪费往ZONE2、3（上游）挤压。,4,2,装配,送料,ZONE1,ZONE2,ZONE3,TTL.16人 DSTR=6,5,4,送料,拣选备料,ZONE1,ZONE2,ZONE3,TTL.16人 DSTR=6
11、,7,基点倍率：装配、送料、拣选备料,改善后：装配、送料、拣选备料,改善STEP： ）使ZONE最大限度效率化。 ）接着把改善按ZONE2、ZONE3的顺序往上游扩展。 ）最后把改善往仓库、与供应商（ZONE4）间的零部件供给方式扩展。 在工厂内（ZONE13）改善中虽然DSTR没有变化，但我们可对推进核心作业的改善进行评价。下一步再推进ZONE2、3的合理化改善。（要作为改善进度指标加以设定）,10,台套同步供料（改善后示意图 ）,装配,拣选备料,要彻底地以小的组织单位快速运行PDCA循环！,怎样推进改善可以达成目标呢？,有时虽已知道什么是浪费并且已能把课题析出来，但还是没能出现预期的改善效
12、果，目标没能达成。 怎样做才能达成目标呢？,关于DSTR提升活动 （DSTR减半活动）,目标规划：DSTR目标3倍（下降41%）,厂的目标规划,2012,运用BM DSTR改善,现在5.09倍倍！ -41%,关于DSTR提升活动 （DSTR减半活动）,=3达成（41%缩减） 改善方策100%累加,课题达成型工作的做法(月度运营),课题析出(方策积累)100% 月度实施计划的制定 月度进度确认及达成跟踪(未达成时的挽回计划的制定),课题 课题 课题 课题 课题 ,2月,3月,6月,2012年N月,12月,N月,课题析出数,课题达成度,2011年计划 100%,课题析出 100%,2012年N月
13、100%,课题析出 100%,月度实施 计划的制定,月度进度确认 达成跟踪,2011年N月时间点 实绩预估,挽回计划,经常对相对于计划，实绩是超额达成还是未达成的情况进行确认，直至按面积（年度合计）计算超额达成为止持续运行PDCA循环。,课题达成型工作的做法(月度运营)PDCA循环,实施直至超额达成为止的课题析出及改善方策的积累。 ：融入到改善实施部分的人员计划中。 ：改善效果的确认（实绩的测量） ：分析/课题析出（计划-实绩差异的分析、课题的再析出） ：改善的实施与效果维持（标准化）、及追加的课题析出和改善方策的积累。,改善效果往预实算的反映（原单位的把握与改善）,通过费用削减来进行CPU改
14、善 （原单位改善实力提升）,公司收益力/竞争力的提升 把改善效果反映到预实算中 把改善效果反映到原单位中（具体项目/数量的实力提升值） 防止改善随变化而倒退 通过原单位的比较来推进BM、BP 人员计划和预算制定的基础数据化 往原单位的反映必须与月度改善项目管理联动。,总结, 把浪费大范围地进行定义，使课题易于析出。 解决课题的改善的做法没有改变。 最终要反映到原单位及预实算中。 在推进改善时，以下的意识与行动是很重要的。 彻底追求，不作妥协。 一直推进到能做到为止！（以小的组织单位 快速运行PDCA循环）,改善/改革时的思想准备, 要全部摒弃固有观念。 立即行动，不要辩解。 不以资金情况闪避，要靠发挥智慧取胜。 五次追问为什么，析出真因不放过。 现在还是最低，改善永无止境。,改善之心,做与不做仅一纸之差别。 做事的人会考虑如何彻底完成的方法，不做 事的人则会陈述不能做的理由。 于是，这微小的一纸之差别就会大大影响当事 人的一生。,做与不做仅一纸之差别,END,
