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1、1高举发展旗帜阔步向前中铁三局搏击市场谋求发展纪实千帆竞发，百轲争流。伴随共和国改革开放三十年飞速发展的历程，中铁三局同许多国有大型企业一样，从封闭走向开放，从传统走向现代，成长为用现代工装武装的集团企业。特别是 2000年改制以来，企业发生了脱胎换骨的变革，逐渐步入强势发展的快车道，营业额和营销额连续数年实现“双百亿”， 2008 年两项指标将分别超过 200 亿元和 300 亿元。踏准时代节拍江平视野阔，风正好扬帆。一个有长远目标与宏大理想的企业，脚下的每一个印记都是前行的路标。前进的道路上从来都是鲜花与荆棘丛生。改革开放，走向市场，中铁三局前面的道路并不平坦，中铁三局人在市场经济浪潮的颠
2、簸中成长、成熟。2000 年 11 月，中铁三局成功改制为中铁三局集团有限公司，实行现代企业制度。站在新的起点上，如何在经济全球化的时代潮流中，抓住国家经济结构调整的政策机遇，加快企业发展的步伐？围绕把企业做优、做强、做大的宏伟目标，建设机制灵活、技术先进、竞争有力、充满生机的大企业集团，公司决策层措施不断，手笔连连。2中铁三局 2001 年至 2004 年四年发展战略规划，提出经营扩张、管理升级、改革创新、人才开发、科技兴企、企业文化六大战略目标，并把实现目标纳入领导班子考核体系，用制度来确保企业的持续发展。市场竞争如同逆水行舟，不进则退。筹有米之炊，自然成为建筑施工企业不二之选。中铁三局人
3、找差距、看不足，夯实基础工作，强化经营开发，强化项目管理，市场之路越走越宽。以 2002 年为例，全年承揽路外工程项目176 项，总价款 36.6 亿元，占年度营销额 71.8 亿元的一半还多，充分显示出进军地方建筑市场的前景。也可以说，正是因为抓住并有效解决了特定时期制约企业发展的主要矛盾，中铁三局四年发展规划中制定的营销额 200 亿元、营业额 160 亿元的奋斗目标，才得以提前一年实现。不谋万世者，不足以谋一时；不谋全局者，不足以谋一域。2004 年，中铁三局决策层审时度势，郑重提出“两个极限” 的课题，即施工生产管理能力的极限和经营开发能力的极限。企业急剧扩张情况下，如何处理好安全与进
4、度、工期与质量、规模与效益的关系？“两个极限”，可谓向公司上下特别各级管理者敲响了警钟。2006 年，中铁三局第二个四年发展战略规划的起步之年，春节过后的第一周，围绕企业管理与发展、项目管理3和队伍建设三个主题，公司连续召开了三个专题研讨会，还将会议精神纳入相关文件和管理办法，用于指导当前和今后一个时期的工作。一言以敝之，要以科学发展观统领企业大局，坚定不移地推进工作重点的“两个转移”由以经营开发为重心向以生产经营为重心转移，由区域经营向区域经营管理转移。“不树立战略运营的理念，没有对未来科学的预见，就难有驾驭市场风潮的能力，更谈不上可持续发展。 ”这是中铁三局决策层的共识。近几年，中铁三局先
5、后参加了合宁、郑西、武广、石太、广珠、福厦、胶济等客运专线、快速通道和城际铁路，以及京沪高速铁路的建设，施工总里程达 647 公里，位列同行业前三名。在国家基础设施建设快速发展，铁字号施工企业任务相对饱满，高标准铁路工程“提速降造”的背景下，中铁三局仍然敢于在铁路市场投入更多的人力、物力和财力，表现出咬定铁路建设主战场不放松的决心。11 月初，来自铁道部官方的消息称：国务院经济刺激计划出台后，各部委也相应加快了铁路项目的审批节奏，今年初安排的70 个铁路建设项目有望全部得到批复。今天，中铁三局人可以拍胸脯说：面对新一轮中国铁路建设热潮，我们准备好了。科学发展、和谐发展，思路决定出路。无庸置疑，
6、中4铁三局在发展战略、经营理念、管理方式等方面与市场接轨，发展能力、执行能力、综合实力显著增强，社会信誉大幅提升，离不开对国内外经济大势的准确研判和对市场机遇的敏锐捕捉。企业 2006 年至 2009 年四年发展战略规划中确定的总体战略目标一个结构合理、资源优良、制度健全、绩效评价体系完善、自主创新能力不断提高、充满生机活力的现代建筑企业集团，正阔步向前迈进。破解发展难题创新激活力，改革破万难。中铁三局在 30 年改革开放的历史进程中，励精图治、革新除弊，有力地推动企业走上创新发展之路。长期以来，中铁三局及所属企业都是从计划经济体制下脱胎而来，存在着诸多历史性、结构性、体制性缺陷。职工中普遍存
7、在的抱“铁饭碗”、吃“ 皇粮 ”的思想，严重束缚了企业在新形势下的改革和生产经营的发展。所以，老企业要想在市场上快速奔跑，就必须医治历史遗留的“后遗症”，做好“ 强身健体” 运动。迈不开改革的步，就走不上发展的路。针对当时困扰企业最大的问题机构臃肿、机制僵化、工作效率低，且富余人员多这一现状，集团公司决定从转机建制入手，坚持用改革的办法破解前进中碰到的难题。“公司制改造” 是企业体制创新的“ 突破口”。中铁三局通过采取资产重组、资源整合等一系列改革形式，建立了规范的公司法人治理结构，成立了 17 个子分公司，实现了企5业管理体制上质的飞跃。对产业雷同、产品同质的建安公司和华北公司、物贸公司和经
8、贸公司实行合并重组。并集中精力对各类中小企业实行剥离分立、改组改造、联合或兼并，使大多数中小企业脱离主业“分灶吃饭”。既精干了主业，又增强了企业整体施工和经营开发能力。结构性调整是做强做大企业的“杀手锏”。 2000 年以来，中铁三局根据四年发展战略规划，进一步加大了公司的产品结构和产业结构调整力度。从依靠国家指令性计划组织生产，到参与市场竞争，开展经营投标；从单一承揽铁路工程，到立足铁路、面向社会，承建公路、桥梁、机场、码头、建筑等工程；从国内经营到扩展至境外承包工程和输出劳务；从粗放型经营向集约型经营迈进，从低端产业向上游产业、BOT 项目、海外工程、房地产和其它利润率较高领域集中，努力开
9、拓与主业相关联产业链条上的高附加值业务，向智力资本密集型建筑施工总承包商和相关主业投资商方向发展，使集团公司逐渐发展成为结构（组织结构、产业结构、产品结构）合理、资源优良、制度健全、绩效评价体系完善、自主创新能力不断提高、充满生机活力的现代建筑企业集团。创新管理是打造企业全新管理模式的“组合拳”。管理层次多，结构复杂臃肿，工作效率低下曾是国企通病。多年来，集团公司快速缩短管理链，大力推进扁平化管理，减少管理层次，提高企业的整体执行力。按照突出主业、突出专业化、区域化的原则，合理布局，打造百支专业工程6队，推进子分公司向具有行业优势、产品优势和技术优势的专业化方向发展。同时，进一步规范和细化工程
10、项目管理，通过加强项目策划、风险评估、大力推行工程项目管理纲要 ，使项目从前期策划、过程监控、考核评价直到收尾的各个环节，都做到有章可循、有据可依，逐步实现了项目管理的规范化、科学化和制度化。“三项制度” 改革，成为调动职工积极性的“强心剂”。几年来，公司不断加大劳动用工和分配制度改革力度，实行动态绩效风险工资，使员工分配收入与工作业绩挂钩。全面推行以岗位管理为核心的聘任制改革，构建以岗位性质和岗位价值为基础的职名管理体系，形成规范灵活的用人机制。同时，公司本部及子分公司机关按照市场需求合理设置机构与人员，实行公开竞聘，激活选人用人机制，促进企业在一个更高的平台上持续、快速、健康地发展。主辅分
11、离是国有企业改革过程中绕不过的一座“火焰山”,更是企业“ 消肿减肥”的重头戏，也是实现“瘦身强体”的必由之路。2003 年，集团公司全面启动了主辅分离辅业改制工作，先后完成了邯郸工程机械公司、潞州水泥公司和三铁印业有限公司的辅业改制，平稳分流 2576 名原厂职工，化解了集团公司主业不突出、冗员较多问题。2004 年全面启动分离企业办社会职能，先后向地方政府移交中小学 19 所、公安机构 15 个，移交人员 1599 人，有效地减轻了企业办社会的负担，企业的竞争力和凝聚力显著增强。7奏响时代强音千帆破浪去，百舸竞风流。30 年风云变幻，中铁三局在搏击市场大潮中，勇往直前，高歌猛进，各项记录均创
12、造了史无前例的海拔高度。改革开放前夕，三局生产规模较小，1978 年完成产值2 亿元。企业改制以来，完成各项指标一路飚升，2004 年完成营业额 121 亿元，2007 年完成营业额 182 亿元，是1978 年的 91 倍。 2000 年至 2007 年共上交利税 25.1 亿元。这些强有说服力的数据见证了中铁三局改革发展所取得的长足发展。中铁三局抓住铁路跨越式发展的先机，在首轮客运专线建设中勇立潮头，先后在京沪高速铁路、石武客专拔得头筹。施工能力出现跨越式的飞跃，规模效应凸显。从 80 年代承建的 3501 米的鱼天隧道，到如今 10695米的吕梁山隧道、亚洲最长的大断面湿陷性黄土隧道函谷
13、关隧道等，施工技术实现了纵深发展。在客专桥梁施工中采用移动模架施工新技术，在落布溪大桥施工中采用“三环六面” 施工方法，在广株线小榄水道 V 形刚构拱组合桥均为大跨度连续梁及线形监控等施工中，攻克了一系列技术难题。仅 2007 年，中铁三局就获得国家级优质工程 5 项，省部级优质工程 10 项，省部级以上优秀质量管理成果 14 项。8青藏铁路可可西里至沱沱河工程荣获“鲁班奖”，朔黄铁路肃宁至黄骅港段增建二线工程荣获“詹天佑”奖等，有效提升了公司的品牌形象。改革开放以来，中铁三局在 1978 到 1984 年的计划经济时代，执行铁道部指令性施工生产计划。1985 年到 1996年，由单纯的生产型
14、企业转变为经营型企业，期间全局共承揽工程 112 亿元。2000 年企业改制以来，中铁三局紧跟市场的风向标，在市场激烈竞争的风口浪尖步步为营，营销额逐年飚升：2003 年突破百亿元大关，2005 年创 200 亿元的新高，截止今年 11 月份已经承揽工程 302 亿元。中铁三局早在 1991 年就提出树立大经营思想，构筑大经营框架的战略。企业改制以来，把经营工作放在“龙头”地位，走“一业为主，多元开发，巩固路内，扩大路外，拓展海外” 之路。中铁三局在区域经营上打“网络战”，构建了以集团公司为品牌，子分公司为主体，办事处为窗口，项目部为实体的“ 四位一体 ”经营体系。在铁路跨越式发展中占据先机，
15、在国内客运专线市场都占据着大份额，在京沪高速铁路博弈中凸显实力，探索出“大标段”竞标的经营方法。中铁三局同时向公路、市政、房建和城市轨道交通等领域进军，仅 2007 和 2008 两年就承担地铁工程 60 多亿9元，可以自豪地说“哪里有地铁，哪里就有中铁三局的旗帜”。经营开发工作已拓展到国内 29 个省市自治区、境外 10 多个国家和地区。上世纪 80 年代末，中铁三局机械装备总功率 265000千瓦，铺轨架梁主要设备仅能同时进行一个铺架项目的施工，大型混凝土搅拌站闻所未闻。目前机械装备总功率达537840 千瓦,一批现代化的机械成为企业的腾飞的强大后盾，年施工生产能力在 200 亿元以上。面
16、对大兵团、大规模作战，中铁三局高瞻远瞩，果断决策，加大对机械设备结构调整和优化配置，特别是 2005年以来，中铁三局预测到国内铁路建设向客运专线、高速铁路方向发展，先后装备了大型混凝土搅拌站、混凝土泵、汽车起重机等桥梁混凝土设备和土石方机械，900 吨箱梁制、提、运、架等桥梁施工机械，雷达 2000、旭普林无砟轨道施工机械、双块式轨枕生产成套设备等，共计 1139 台，设备原值 101008.7 万元，公司装备盾构机 10 台套原值42572.1 万元。这一重大的举措，一度造成资金高度紧张，并引起较大的争议。如今，大型铺架设备已实现了第二次周转。面对国务院出台了扩大内需的重大措施，中铁三局信心百倍，力争实现更多次数的周转。在这个发展速度太快的年代，企业之间的较量从来就10是实力的较量，在瞬息万变的市场中，科技产业是一个企业的生存之本、持续发展之源。企业改制以来，中铁三局提出了“大科技” 战略，打造了企业腾飞的翅膀。开发新技术215 项，其中：荣获国家级工法 10 项、国家专利
