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1、1高举发展旗帜阔步向前中铁三局搏击市场谋求发展纪实千帆竞发,百轲争流。伴随共和国改革开放三十年飞速发展的历程,中铁三局同许多国有大型企业一样,从封闭走向开放,从传统走向现代,成长为用现代工装武装的集团企业。特别是 2000年改制以来,企业发生了脱胎换骨的变革,逐渐步入强势发展的快车道,营业额和营销额连续数年实现“双百亿”, 2008 年两项指标将分别超过 200 亿元和 300 亿元。踏准时代节拍江平视野阔,风正好扬帆。一个有长远目标与宏大理想的企业,脚下的每一个印记都是前行的路标。前进的道路上从来都是鲜花与荆棘丛生。改革开放,走向市场,中铁三局前面的道路并不平坦,中铁三局人在市场经济浪潮的颠
2、簸中成长、成熟。2000 年 11 月,中铁三局成功改制为中铁三局集团有限公司,实行现代企业制度。站在新的起点上,如何在经济全球化的时代潮流中,抓住国家经济结构调整的政策机遇,加快企业发展的步伐?围绕把企业做优、做强、做大的宏伟目标,建设机制灵活、技术先进、竞争有力、充满生机的大企业集团,公司决策层措施不断,手笔连连。2中铁三局 2001 年至 2004 年四年发展战略规划,提出经营扩张、管理升级、改革创新、人才开发、科技兴企、企业文化六大战略目标,并把实现目标纳入领导班子考核体系,用制度来确保企业的持续发展。市场竞争如同逆水行舟,不进则退。筹有米之炊,自然成为建筑施工企业不二之选。中铁三局人
3、找差距、看不足,夯实基础工作,强化经营开发,强化项目管理,市场之路越走越宽。以 2002 年为例,全年承揽路外工程项目176 项,总价款 36.6 亿元,占年度营销额 71.8 亿元的一半还多,充分显示出进军地方建筑市场的前景。也可以说,正是因为抓住并有效解决了特定时期制约企业发展的主要矛盾,中铁三局四年发展规划中制定的营销额 200 亿元、营业额 160 亿元的奋斗目标,才得以提前一年实现。不谋万世者,不足以谋一时;不谋全局者,不足以谋一域。2004 年,中铁三局决策层审时度势,郑重提出“两个极限” 的课题,即施工生产管理能力的极限和经营开发能力的极限。企业急剧扩张情况下,如何处理好安全与进
4、度、工期与质量、规模与效益的关系?“两个极限”,可谓向公司上下特别各级管理者敲响了警钟。2006 年,中铁三局第二个四年发展战略规划的起步之年,春节过后的第一周,围绕企业管理与发展、项目管理3和队伍建设三个主题,公司连续召开了三个专题研讨会,还将会议精神纳入相关文件和管理办法,用于指导当前和今后一个时期的工作。一言以敝之,要以科学发展观统领企业大局,坚定不移地推进工作重点的“两个转移”由以经营开发为重心向以生产经营为重心转移,由区域经营向区域经营管理转移。“不树立战略运营的理念,没有对未来科学的预见,就难有驾驭市场风潮的能力,更谈不上可持续发展。 ”这是中铁三局决策层的共识。近几年,中铁三局先
5、后参加了合宁、郑西、武广、石太、广珠、福厦、胶济等客运专线、快速通道和城际铁路,以及京沪高速铁路的建设,施工总里程达 647 公里,位列同行业前三名。在国家基础设施建设快速发展,铁字号施工企业任务相对饱满,高标准铁路工程“提速降造”的背景下,中铁三局仍然敢于在铁路市场投入更多的人力、物力和财力,表现出咬定铁路建设主战场不放松的决心。11 月初,来自铁道部官方的消息称:国务院经济刺激计划出台后,各部委也相应加快了铁路项目的审批节奏,今年初安排的70 个铁路建设项目有望全部得到批复。今天,中铁三局人可以拍胸脯说:面对新一轮中国铁路建设热潮,我们准备好了。科学发展、和谐发展,思路决定出路。无庸置疑,
6、中4铁三局在发展战略、经营理念、管理方式等方面与市场接轨,发展能力、执行能力、综合实力显著增强,社会信誉大幅提升,离不开对国内外经济大势的准确研判和对市场机遇的敏锐捕捉。企业 2006 年至 2009 年四年发展战略规划中确定的总体战略目标一个结构合理、资源优良、制度健全、绩效评价体系完善、自主创新能力不断提高、充满生机活力的现代建筑企业集团,正阔步向前迈进。破解发展难题创新激活力,改革破万难。中铁三局在 30 年改革开放的历史进程中,励精图治、革新除弊,有力地推动企业走上创新发展之路。长期以来,中铁三局及所属企业都是从计划经济体制下脱胎而来,存在着诸多历史性、结构性、体制性缺陷。职工中普遍存
7、在的抱“铁饭碗”、吃“ 皇粮 ”的思想,严重束缚了企业在新形势下的改革和生产经营的发展。所以,老企业要想在市场上快速奔跑,就必须医治历史遗留的“后遗症”,做好“ 强身健体” 运动。迈不开改革的步,就走不上发展的路。针对当时困扰企业最大的问题机构臃肿、机制僵化、工作效率低,且富余人员多这一现状,集团公司决定从转机建制入手,坚持用改革的办法破解前进中碰到的难题。“公司制改造” 是企业体制创新的“ 突破口”。中铁三局通过采取资产重组、资源整合等一系列改革形式,建立了规范的公司法人治理结构,成立了 17 个子分公司,实现了企5业管理体制上质的飞跃。对产业雷同、产品同质的建安公司和华北公司、物贸公司和经
8、贸公司实行合并重组。并集中精力对各类中小企业实行剥离分立、改组改造、联合或兼并,使大多数中小企业脱离主业“分灶吃饭”。既精干了主业,又增强了企业整体施工和经营开发能力。结构性调整是做强做大企业的“杀手锏”。 2000 年以来,中铁三局根据四年发展战略规划,进一步加大了公司的产品结构和产业结构调整力度。从依靠国家指令性计划组织生产,到参与市场竞争,开展经营投标;从单一承揽铁路工程,到立足铁路、面向社会,承建公路、桥梁、机场、码头、建筑等工程;从国内经营到扩展至境外承包工程和输出劳务;从粗放型经营向集约型经营迈进,从低端产业向上游产业、BOT 项目、海外工程、房地产和其它利润率较高领域集中,努力开
9、拓与主业相关联产业链条上的高附加值业务,向智力资本密集型建筑施工总承包商和相关主业投资商方向发展,使集团公司逐渐发展成为结构(组织结构、产业结构、产品结构)合理、资源优良、制度健全、绩效评价体系完善、自主创新能力不断提高、充满生机活力的现代建筑企业集团。创新管理是打造企业全新管理模式的“组合拳”。管理层次多,结构复杂臃肿,工作效率低下曾是国企通病。多年来,集团公司快速缩短管理链,大力推进扁平化管理,减少管理层次,提高企业的整体执行力。按照突出主业、突出专业化、区域化的原则,合理布局,打造百支专业工程6队,推进子分公司向具有行业优势、产品优势和技术优势的专业化方向发展。同时,进一步规范和细化工程
10、项目管理,通过加强项目策划、风险评估、大力推行工程项目管理纲要 ,使项目从前期策划、过程监控、考核评价直到收尾的各个环节,都做到有章可循、有据可依,逐步实现了项目管理的规范化、科学化和制度化。“三项制度” 改革,成为调动职工积极性的“强心剂”。几年来,公司不断加大劳动用工和分配制度改革力度,实行动态绩效风险工资,使员工分配收入与工作业绩挂钩。全面推行以岗位管理为核心的聘任制改革,构建以岗位性质和岗位价值为基础的职名管理体系,形成规范灵活的用人机制。同时,公司本部及子分公司机关按照市场需求合理设置机构与人员,实行公开竞聘,激活选人用人机制,促进企业在一个更高的平台上持续、快速、健康地发展。主辅分
11、离是国有企业改革过程中绕不过的一座“火焰山”,更是企业“ 消肿减肥”的重头戏,也是实现“瘦身强体”的必由之路。2003 年,集团公司全面启动了主辅分离辅业改制工作,先后完成了邯郸工程机械公司、潞州水泥公司和三铁印业有限公司的辅业改制,平稳分流 2576 名原厂职工,化解了集团公司主业不突出、冗员较多问题。2004 年全面启动分离企业办社会职能,先后向地方政府移交中小学 19 所、公安机构 15 个,移交人员 1599 人,有效地减轻了企业办社会的负担,企业的竞争力和凝聚力显著增强。7奏响时代强音千帆破浪去,百舸竞风流。30 年风云变幻,中铁三局在搏击市场大潮中,勇往直前,高歌猛进,各项记录均创
12、造了史无前例的海拔高度。改革开放前夕,三局生产规模较小,1978 年完成产值2 亿元。企业改制以来,完成各项指标一路飚升,2004 年完成营业额 121 亿元,2007 年完成营业额 182 亿元,是1978 年的 91 倍。 2000 年至 2007 年共上交利税 25.1 亿元。这些强有说服力的数据见证了中铁三局改革发展所取得的长足发展。中铁三局抓住铁路跨越式发展的先机,在首轮客运专线建设中勇立潮头,先后在京沪高速铁路、石武客专拔得头筹。施工能力出现跨越式的飞跃,规模效应凸显。从 80 年代承建的 3501 米的鱼天隧道,到如今 10695米的吕梁山隧道、亚洲最长的大断面湿陷性黄土隧道函谷
13、关隧道等,施工技术实现了纵深发展。在客专桥梁施工中采用移动模架施工新技术,在落布溪大桥施工中采用“三环六面” 施工方法,在广株线小榄水道 V 形刚构拱组合桥均为大跨度连续梁及线形监控等施工中,攻克了一系列技术难题。仅 2007 年,中铁三局就获得国家级优质工程 5 项,省部级优质工程 10 项,省部级以上优秀质量管理成果 14 项。8青藏铁路可可西里至沱沱河工程荣获“鲁班奖”,朔黄铁路肃宁至黄骅港段增建二线工程荣获“詹天佑”奖等,有效提升了公司的品牌形象。改革开放以来,中铁三局在 1978 到 1984 年的计划经济时代,执行铁道部指令性施工生产计划。1985 年到 1996年,由单纯的生产型
14、企业转变为经营型企业,期间全局共承揽工程 112 亿元。2000 年企业改制以来,中铁三局紧跟市场的风向标,在市场激烈竞争的风口浪尖步步为营,营销额逐年飚升:2003 年突破百亿元大关,2005 年创 200 亿元的新高,截止今年 11 月份已经承揽工程 302 亿元。中铁三局早在 1991 年就提出树立大经营思想,构筑大经营框架的战略。企业改制以来,把经营工作放在“龙头”地位,走“一业为主,多元开发,巩固路内,扩大路外,拓展海外” 之路。中铁三局在区域经营上打“网络战”,构建了以集团公司为品牌,子分公司为主体,办事处为窗口,项目部为实体的“ 四位一体 ”经营体系。在铁路跨越式发展中占据先机,
15、在国内客运专线市场都占据着大份额,在京沪高速铁路博弈中凸显实力,探索出“大标段”竞标的经营方法。中铁三局同时向公路、市政、房建和城市轨道交通等领域进军,仅 2007 和 2008 两年就承担地铁工程 60 多亿9元,可以自豪地说“哪里有地铁,哪里就有中铁三局的旗帜”。经营开发工作已拓展到国内 29 个省市自治区、境外 10 多个国家和地区。上世纪 80 年代末,中铁三局机械装备总功率 265000千瓦,铺轨架梁主要设备仅能同时进行一个铺架项目的施工,大型混凝土搅拌站闻所未闻。目前机械装备总功率达537840 千瓦,一批现代化的机械成为企业的腾飞的强大后盾,年施工生产能力在 200 亿元以上。面
16、对大兵团、大规模作战,中铁三局高瞻远瞩,果断决策,加大对机械设备结构调整和优化配置,特别是 2005年以来,中铁三局预测到国内铁路建设向客运专线、高速铁路方向发展,先后装备了大型混凝土搅拌站、混凝土泵、汽车起重机等桥梁混凝土设备和土石方机械,900 吨箱梁制、提、运、架等桥梁施工机械,雷达 2000、旭普林无砟轨道施工机械、双块式轨枕生产成套设备等,共计 1139 台,设备原值 101008.7 万元,公司装备盾构机 10 台套原值42572.1 万元。这一重大的举措,一度造成资金高度紧张,并引起较大的争议。如今,大型铺架设备已实现了第二次周转。面对国务院出台了扩大内需的重大措施,中铁三局信心百倍,力争实现更多次数的周转。在这个发展速度太快的年代,企业之间的较量从来就10是实力的较量,在瞬息万变的市场中,科技产业是一个企业的生存之本、持续发展之源。企业改制以来,中铁三局提出了“大科技” 战略,打造了企业腾飞的翅膀。开发新技术215 项,其中:荣获国家级工法 10 项、国家专利