管理会计在中国银行业发展及应用

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1、管理会计在中国银行业的发展与应用管理会计在中国银行业的发展与应用 2013年7月 内容提要内容提要 管理会计的概念与框架管理会计的概念与框架 管理会计的主要方法管理会计的主要方法 管理会计体系建设的背景与意义管理会计体系建设的背景与意义 2 2 2 2 3 3 3 3 管理会计的主要应用管理会计的主要应用 4 4 4 4 1 1 1 1 管理会计建设中的重点难点管理会计建设中的重点难点 5 5 5 5 银行面临的挑战日益加强 ?国内银行需要通过五个方面的战略转型主动应对行业发展带来的挑战，建立核心竞争力，实现业务 可持续增长 行业发展带来的挑战行业发展带来的挑战战略转型方向战略转型方向 企业战

2、略转型，企业战略转型，发现创造性的增长路径， 实现可持续增长，应对行业发展带来的挑 战 组织与人力资源转型，组织与人力资源转型，建立以客户为中心 、支持战略实施的组织结构、治理结构及 专业化、高绩效的团队 运营转型，运营转型，建立以客户为中心，流程驱动 的，前中后台分离的运营模式 管理转型，管理转型，建立全面风险管理体系和价值 驱动的财务管理体系 面对客户、竞争、监管等变化带来的挑战，面对客户、竞争、监管等变化带来的挑战， 明确适合自身的增长路径和战略定位，建立明确适合自身的增长路径和战略定位，建立 差异化竞争优势差异化竞争优势 1 2 3 4 IT转型，转型，确立IT的关键主导地位，采用灵

3、活、可扩展的、高效率的IT架构来支持运 营模式优化，推动业务创新 5 传统的组织结构和人力资源管理体系越来越传统的组织结构和人力资源管理体系越来越 不能及时、有效地响应客户需求和市场变化，不能及时、有效地响应客户需求和市场变化， 影响银行生产力的提升和业务创新影响银行生产力的提升和业务创新 以产品为中心，部门银行式的运作体系将进以产品为中心，部门银行式的运作体系将进 一步妨碍银行对客户需求的及时有效响应、一步妨碍银行对客户需求的及时有效响应、 产品与服务创新、风险管理和运营效率产品与服务创新、风险管理和运营效率 随着行业和监管环境的变化，亟需提升风险随着行业和监管环境的变化，亟需提升风险 管理

4、能力；亟需建立符合国际标准的、确保管理能力；亟需建立符合国际标准的、确保 企业价值实现的财务管理体系企业价值实现的财务管理体系 亟需优化亟需优化IT投资，提升响应客户、运营效率和投资，提升响应客户、运营效率和 内外部协作的能力内外部协作的能力 习近平指出：在推动经济结构转型上，谁的动作慢，就会丢习近平指出：在推动经济结构转型上，谁的动作慢，就会丢 失机会、被甩在后面。失机会、被甩在后面。 现代化综合金融服务企业特点 主业突出 混业经营 目标：目标：构建构建 现代金融集团现代金融集团 的的财财务管务管控控体系体系 措施：措施： 夯实财夯实财务管理务管理基础基础 加快财加快财务管理转型务管理转型

5、“十二五”规划中提出要把 “创新驱动、转型发展”战 略目标贯穿于经济社会发展 的全过程和各个环节，迫切 需要财务发挥其应有功能的 内在要求。 后台部门关注 有成效 潜在的 平衡点 寻找组织的平衡点 有效地推动业务向前发展 为业务单位提供有效的财务支持 提供及时准确的报告和业务信息 加强组织的业务决策 提供业务挑战 被视为重要的合作伙伴 促进强大的组织治理和控制 设计一个适当的财务控制框架 促进业务控制的改善 促进组织财务风险管理 满足日益繁重的法律法规 有效率的财务职能运营 降低财务职能的成本 实现财务投资的好处 整合收购企业的财务团队 简化业务处理流程（例如业务核算、应付 账款） 财务必须平

6、衡三个主要冲突财务必须平衡三个主要冲突 为确保能向业务提供完善的支持与保障，财务必须平衡三个主要冲突：如何推动企 业向前发展，如何保护财务资产及如何达到利益最大化 核算型财务 会计核算 财务报告 财务分析 财务信息化 财务档案 日常资金管理 投资/融资管理 应收账款管理 固定资产管理 盈余/税收管理 绩效管理 预算管理 成本管理 资产负债管理 资本管理 财务治理 资本运营 并购重组 价值链管理 财务类型 财务核算管理系统资金/资产管理系统财务控制管理系统财务预测/战略分析 会计核算 绩效考核者成本管理者 财务监督者 战略支撑者 资源配置者 战略型财务管理型财务 财务职能 财务内容 财务基础 管

7、控体系：财务组织/财务人员/汇报路径的管理体系 财务转型：核算型财务向管理、战略性财务转轨 财务转型后职能、工作重点、业务范围和人员岗位发生 了重大变化 会计核算与报告会计核算与报告 资金结算资金结算 费用报销费用报销 出纳核算出纳核算 工资统计与造发工资统计与造发 会计核算与报告会计核算与报告 资金结算资金结算 费用报销费用报销 盘点与对账盘点与对账 出纳出纳 工资工资 财务分析财务分析 费用预算费用预算 付款控制付款控制 信息披露信息披露税收核算税收核算 财务监督财务监督 经济活动分析内部控制经济活动分析内部控制 经营计划经营计划 全面全面预算预算管理管理 全面成本管理全面成本管理 税收核

8、算与筹划税收核算与筹划 财务监督财务监督 管理会计核算与报告管理会计核算与报告 投融资业务企业投融资业务企业价值价值管理管理 KPI管理KPI管理绩效评价与分析绩效评价与分析 决策参谋决策参谋 经营计划经营计划 会计核算会计核算 支持与控制支持与控制 决策支持决策支持 内容提要 管理会计的概念与框架管理会计的概念与框架 管理会计的主要方法管理会计的主要方法 管理会计体系建设的背景与意义管理会计体系建设的背景与意义 2 2 3 3 管理会计的主要应用管理会计的主要应用4 4 1 1 管理会计建设中的重点难点管理会计建设中的重点难点 5 5 2 2 “标识、计量、归集、分析、编制、 解释和财务信息

9、的沟通的过程. 被用 于管理计划、评估和组织控制，以及 确保资源的适当的使用和独立核算。 管理会计还包括为非管理层（股东， 债权人，监管机构和税务机关）编制 财务报告。” 管理会计是一门涉及管理决策， 制定规划和绩效管理系统的专 业，它提供专业的财务报告， 并且协助管理制定和实施组织 战略 战略合作伙伴的角色战略合作伙伴的角色: 企业绩效管理，规划和与预算的管家 公司管制过程的先行者 提供风险管理，内部控制和财务报告 作为成本管理方法的专家，帮助公司提高竞争力变得更加 成功 1981 定义定义* 2008 定义定义* 自1981年美国管理会计师协会 (American Institute of

10、 Management Accountants) 首次定义管理会计以来，管理会计 （MA）领域发展快速。 当下我们正在努力成为商业运营的战略合作伙伴，而不仅仅作 为信息的提供者。 管理会计的定义 建立全面业绩管理、提高盈利性是中国银行业建立全面业绩管理、提高盈利性是中国银行业变革变革的的大大 环境环境要要求求，充充分全面的管理会计是分全面的管理会计是进进行绩效管理的行绩效管理的基础基础 现有价值现有价值 银银 行行 价价 值值 增增 加加 目标价值目标价值 提高盈利能力提高盈利能力 增长价值增长价值 (EVA) 转变过程对价值的转变过程对价值的 影响估计影响估计 加强内部控制加强内部控制 ?中

11、国的商业银行没有充裕的时间进行循序渐进式的改变，分步的一体化变革 将是符合需求的选择。目前银行业整体面临的首要任务是加强内部控制和提 高盈利能力。 ?要提高盈利能力，首先需要获取银行准确的、多维的盈利信息，并以此为基 础，进行有效的预算控制和绩效激励，从而使银行提升盈利能力的战略思路 得以实现。 ?因此，进行以资金转移定价和成本分摊为基础，以盈利性管理为核心，结合 战略、预算与绩效考核的一体化业绩管理体系建设是中国银行业当前亟需完 成的首要任务之一。 管理会计实施的成熟度闭环 |苏冬雪个人版权所有，未经许可，不得传播、复 制，不得用于商业目的 1. 1. 计量计量 2. 2. 监控监控 3.

12、3.风险收风险收 益分析益分析 4. 4. 政策政策 与流程与流程 5. 5. 产品产品 组合管组合管 理理 6. 6. 决策决策 实施实施 7. 7. 绩效绩效 监控监控 能力闭环能力闭环 通过相应的决策实施机通过相应的决策实施机 制，与资产负债管理及制，与资产负债管理及 风险管理有机结合起来风险管理有机结合起来 ，将相应的决策付诸实，将相应的决策付诸实 施施 计量是能力闭环的基础，计计量是能力闭环的基础，计 量应从净利息收入和成本分量应从净利息收入和成本分 摊后的净利润以及初步的摊后的净利润以及初步的 FTPFTP和和ALMALM开始开始 通过各种监控方法，通过各种监控方法， 利用计量的结

13、果进行利用计量的结果进行 监控监控 在计量和监控的基础在计量和监控的基础 上，综合分析风险与上，综合分析风险与 受益受益 制定决策会计与执行制定决策会计与执行 会计的管理制度会计的管理制度 通过计量分析与管理通过计量分析与管理 制度实现产品的有效制度实现产品的有效 管理管理 在实施的基础上， 对实在实施的基础上， 对实 施结果进行绩效评估施结果进行绩效评估 初初步步能力能力阶段阶段 基基本本能力能力阶段阶段 高级高级能力能力阶段阶段 管管 理理 能能 力力 的的 不不 断断 提提 升升 管理会计管理会计责任岗责任岗的的职责职责在在于于“引导注引导注意意力力” 管理会计的概念与框架管理会计的概念

14、与框架 管理会计的主要方法管理会计的主要方法 管理会计体系建设的背景与意义管理会计体系建设的背景与意义 2 2 3 3 管理会计的主要应用管理会计的主要应用4 4 1 1 管理会计建设中的重点难点管理会计建设中的重点难点 5 5 3 3 内容提要 管理会计的主要方法 ?绩效管理绩效管理 ?内部资金转移计价内部资金转移计价 ?成本管理成本管理 ?全面预算全面预算 责任中心的定义 合理的合理的责任责任中心中心 定定义义 帐户层的成本分 摊和盈利分析 基于一个真相的 多维度绩效报告 建立和多维度绩 效报告相结合的 预算体系 建立整合的企业 绩效管理框架 利润利润中心中心 支持支持中心中心（成本）（成

15、本）责任责任中心中心 管理中心管理中心（成本）（成本） 行长行长室室、财财务务 人人事事、法法律律等等 个个人业务人业务部部、 公司公司业务业务部部、 信信用用卡卡等等 信信贷贷部部、科技科技 部部、后勤后勤等等 根据业务功能、成本类型和绩效管理重点把责任中心分为三类根据业务功能、成本类型和绩效管理重点把责任中心分为三类：管理及支持中心、服：管理及支持中心、服 务中心、及利润中心。务中心、及利润中心。 定定义义 管理及支持中心是没有直管理及支持中心是没有直 接提供产品及服务与外部接提供产品及服务与外部 客户的组织单位客户的组织单位。 这些单位对支持和管理银 行里的各组织单位的整体 运作提供重要

16、的功能。这 些单位亦包括管理整个银 行集团的银行最高管理层 。 管理及支持中心的直接成 本通常与单位的工作范围 有较直接的关系。 管理及管理及支持支持中心中心 服务中心是处理客户交易服务中心是处理客户交易 但没有创造收入责任的组但没有创造收入责任的组 织单位。织单位。 这些单位主要负责支持利 润中心对客户提供产品和 服务，执行有关操作层面 的工作(包括促销、交易 前台服务、交易后台处理 等)。 服务中心的直接成本通常 与产品和服务的业务量有 较直接的关系。 服服务中心务中心 利润中心是面向客户和市利润中心是面向客户和市 场以创造收入为目标的组场以创造收入为目标的组 织单位织单位。 这些单位主要负责产品和 服务行销的工作、或是从 金融市场的交易中套利。 它们最终的责任是产生足 够的收入，达到预期的利 润率目标。 利润中心需要全盘考虑本 身的直接成本、在其他中 心产生的间接成本、和企 业间接费用。 利润利润中心中心 成本成本 直接成本组直接成本组 ?人员费用 ?固定费用 ?变动费用 ?其他费用 间接成本组间接成本组 ? 企