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1、管理学课程大作业大工18秋管理学大作业及要求第一部分：注意：请从以下题目中任选其一作答！题目一：如何理解决策的定义及其作用？题目二：试分析目标管理过程。题目三：详细阐述领导生命周期理论。题目四：组织控制的目的是什么？为什么这么重要？题目五：试分析学习型组织的特征。第二部分：学习心得为区分离线作业是否独立完成，请写出自己对本课程的想法或者学习心得。（本段在完成自己内容后删除。） 网络教育学院 管理学课程大作业 学习中心： 层 次： 专 业： 年 级： 年 季 学 号： 姓 名： 完成日期： 年 月 日 2大工18秋管理学大作业及要求第一部分：题目二：试分析目标管理过程。目标管理(Manageme
2、nt by Objective,MBO) 发展由来已久,从德鲁克提出“目标管理和自我控制”,到日本企业推行全面质量管理,再到我国企业应用“目标管理”,已有半个多世纪。国内外对于目标管理的研究和应用都比较成熟,我国企业、高校、行政单位等各种组织也都在积极学习和实践目标管理。但在管理实践中,管理者对于目标管理的实施依然感到很迷惑:自认为对目标管理有了深刻的理解,而在执行过程中却屡屡碰壁。一、 MBO实施面临的问题管理者在目标管理过程中屡屡碰壁的愿意可能有:1.对MBO应用条件理解不清。目标管理的应用的基本条件包括以下几个方面:(1)推行目标管理需要具备一定的思想基础和管理基础。如果思想基础不扎实,
3、就会对目标理解有偏差,可能产生消极对待或是急功近利的情况;如果管理基础不牢固,那么目标就难以形成联动的体系,并且会给过程的掌控和事后的考核带来巨大的阻力。(2)“领导”推行至关重要。领导团队对目标管理理解是否正确、为人是否公正民主、执行是否坚决、沟通是否顺畅等等,对目标管理的效果有直接的影响。(3)需要借助一定的信息管理方法。目标的设定是信息收集的过程,目标管理的实施是信息传递的过程,目标的考核是信息整合的过程。整个目标管理都离不开信息管理。2.对MBO期望过大。有的管理者认为,目标管理已经将目标分解到了每个人,只要员工各司其职,工作就能正常开展;还有的管理者急功近利,认为目标管理在短时间内就
4、可以达到立竿见影的作用,等等。以上这些看法都高估了目标管理的能量。 3.对MBO实施过程把握不到位。把目标管理看成是万应灵药的管理者,往往忽略了过程的管理。目标管理并不能处理流程中的任何问题,推行目标管理要逐步展开、长期坚持。二、 MBO实施过程改进1.改进分析在正确认识目标管理的基础上,借助其他管理工具和方法,把握好目标管理实施的过程,完全有可能避免目标管理的缺陷和现行目标管理中面临的问题。目标管理,容易导致强调短期目标,这时候就需要从战略的角度进行定位;目标管理的目标设置比较困难,就可以选择定性目标与定量目标相结合,考核可以借助360度绩效评估;目标管理,目标系统化、执行规范化,可能会导致
5、外部适应性差,就可以采取动态管理的思想来控制实现目标的过程。将这些方法加入到目标管理中来,将更有利于企业目标的实现。通常可以将目标管理大体分为总目标设定、目标分解、目标管理的实施、评价总结四部分。将新的方法融入到MBO中,形成新的模型,如图1所示。该模式的大体思路是这样的:以目标管理的思想指导整个模型,用关键绩效指标管理的方法来把握战略关键点,用动态管理控制实施过程,从360绩效考核体系的角度来考核定性工作,弥补定量考核的不足。2.改进模型阐述(1)总目标设定设定总目标可以从以下三个因素去考虑:公司的总体战略和使命、组织目前面临的形势和可利用的资源。作为中层组织来讲,自身制定的发展战略必须是服
6、务于上级战略的;组织也要能够透彻地分析组织外部环境以及这些构成环境的因素的未来变化。例如组织面临的政治环境、文化环境、经济环境、社会环境等,一定会对组织目标的实现有影响,有时甚至是重大的约束;更重要的是目前一些因素尚不成为目标实现的重要约束而有可能在某一时间成为重要约束也未可知。另外,组织也要能够透彻地分析判断组织所拥有的资源实力、可调动资源的多寡、组织存在的问题和相对优势所在,从而判断自己有无核心专长。表面上组织目标的设定与组织发展方向有关,实际上组织目标设定过程中更重要的是与组织核心专长的建立与发展有关。 (2)目标的分解和目标体系的形成将组织总目标按组织体系层次和部门逐步展开,直至组织中
7、每一个成员。分解的过程是一个上下级共同协商制定的过程,要经过多次上下级的沟通才可以完成。此时形成的“目标”,一定是个目标体系,是统一的总体目标是各分目标的最终目标;各分目标是总目标的支撑。以前的学者对于目标制定也曾提出SMART的原则,但是这要视情况而定。尤其是其中的M(Measurable),不一定适合所有的工作和岗位。对于一些综合服务部门和辅助性部门就可以设定定性的目标,而不一定要可度量。设定的目标一定是定量与定性的结合,也一定是符合企业总体发展的。因此,在所有的分目标中,要确立几项“关键目标”。关键目标一定是与企业发展战略密切相关的目标,这类目标对企业发展影响大,在企业发展中所占权重高。
8、关键目标,在目标管理执行或考核时都要重点把握。(3)目标管理的实施当各级目标划分清楚以后,相应的每个部门、每个层次、每个组织成员就要明确自身的权、责、利,这些来自于组织的赋予。权,即自主权限;责,即各级目标及相应的具体说明、具体要求;利,体现在完成后的激励上。这样使接受目标的每个层次、每个部门和每个组织成员可以有明确的工作努力方向,有明确的责任和行为激励。在实施的过程中就要充分发挥“动态管理”的作用,做到对目标管理的优化和补充。根据内外部环境的变化及时调整经营思路,在管理上要快速适应环境的不断变化。在执行过程当中,上级领导部门要及时加以督促和提醒,预防工作失误和各种事故的发生。如果发现任何问题
9、,应及时与员工进行必要的绩效面谈,共同分析找出存在的问题,在不影响整体目标的情况下制定出行为修订方案。要想实现动态管理,最重要的是要有专注于动态管理的人力资源和相对灵活的组织结构。(4)评价和总结评价和总结集中的体现在,对成员执行效果和整体目标是实现上。“公正”和“严格”支撑起了整个目标管理的过程。首先,要做到公正。如果不能对员工们付出的劳动做出公正的评价,那么目标管理也就失去了再继续下去的组织基础;如果不能做出公正的评价,那么目标管理想达到的打造团队和谐的目的也将化为虚有。其次,要做到严格。也正像亚当斯密所说,“仁慈和正义是我们对别人利益的关心所产生的两种最重要的美德”。做个比喻,“正义”相
10、当于高楼大厦的基盘,而“仁慈”相当于房屋的装饰。“仁慈”在“正义”的前提下,可以是房屋变得更漂亮,但一失去了“正义”,那将面临毁灭性的灾难。所以,一定要避开可能导致前功尽弃的因素,诸如“纵容”、“听好不听坏”等,做到严格评价。考核要借助一系列的程序和方法进行,而要做到的是定量评估和定性评估兼顾。对于定量目标的考核,对各个执行系统要考核纵向到底、横向到边,关键目标重点考察;对于定性目标,借助360绩效考核员工考核,可以通过已有资料和问卷的形式进行。360绩效考核是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等方面能力的考核方法。
11、形成考核报告后,对整体工作进行全面总结,在组织内部形成共识。总体来看模型的话,会发现图示像一名正公共场合在发表讲话的人。不错,笔者意在突出一方面的因素,那就是领导的作用。整个目标管理的设计和实施,重在领导重视和推动,如果不能做到这一点的话,那么目标管理实施的质量将无法得到保证。此外,需要注意的是,目标管理是一个循环、不断推进的过程。在做好总结经验教训的工作后,要为实现下一环目标做好准备。从而不断推进战略目标的实现,企业业绩实现螺旋上升。第二部分：学习心得管理，是一切组织正常发挥作用的前提，任何一个有组织的集体活动，不论其性质如何，都只有在管理者对它加以管理的条件下，才能按照所要求的方向进行。组
12、织是由组织的要素组成的，组织的要素互相作用产生组织的整体功能。然而，仅仅有了组织要素还是不够的，这是因为各自独立的组织要素不会完成组织的目标，只有通过管理，使之有机地结合在一起，组织才能正常地运行与活动。组织要素的作用依赖于管理。管理在组织中协调各部分的活动，并使组织与环境相适应。一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥，没有指挥，就没有乐队。在乐队里，一个不准确的音调会破坏整个乐队的和谐，影响整个演奏的效果。同样，在一个组织中，没有管理，就无法彼此协作地进行工作，就无法达到既定的目的，甚至连这个组织的存在都是不可能的。集体活动发挥作用的效果大多取决于组织的管理水平。组织对管
13、理的要求和对管理的依赖性与组织的规模是密切相关的，共同劳动的规模越大，劳动分工和协作越精细、复杂，管理工作也就越重要。一般地说，在手工业企业里，要进行共同劳动，有一定的分工协作，管理就成为进行生产所不可缺少的条件。但是，如果手工业企业的生产规模较小，生产技术和劳动分工也比较简单，管理工作也比较简单。现代化大工业生产，不仅生产技术复杂，而且分工协作严密，专业化水平和社会化程度都高，社会联系更加广泛，需要的管理水平就更高。工业如此，农业亦同样如此，一个规模大、部门多，分工复杂、物质技术装备先进、社会化专业化商品化水平高的农场，较之规模小、部门单一、分工简单、以手工畜力劳动为主、自给或半自给的农业生产单位，就要求有高水平、高效率的管理。总而言之，生产社会化程度越高，劳动分工和协作越细，就越要有严密的科学的管理。组织系统越庞大，管理问题也就越复杂，庞大的现代化生产系统要求有相当高度的管理水平，否则就无法正常运转。5
