企业文化建设案例分享及操作流程

《企业文化建设案例分享及操作流程》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业文化建设案例分享及操作流程（103页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、企业文化建设案例分享与操作流程,主要内容,引例：万科A分公司经理炒人事件 战略执行与企业文化的相关理论 企业文化的建设步骤与经典案例,案例讨论：将在外，君命有所不受,如果你是A分公司总经理，要不要炒掉销售主管? 如果你是王石，会怎么办？,万科公司地域管理分布示意图,跨区域公司所面临的永恒管理问题,本地化与专业化的矛盾 条块管理的矛盾 突出表现为总部的命令和政策不能完全贯彻下去，尾大难调（中国企业表现更明显,这是文化问题天高皇帝远，将在外君命有所不授） 地产行业是地域性最强的行业，于是上述矛盾更为突出。,万科公司管理架构图,股东大会,董事会,总经理,总经理 办公室,资金结 算中心,企业策划部,人

2、力资源部,财务管理部,监事会,投资决策 委员会,财务审计 委员会,人事政策 委员会,房地产开发 控股企业18家 参股企业2家,投资 控股企业3家,零售 控股企业1家,其他 控股企业5家,审计室,职委会,引例：万科A分公司销售经理炒人事件 一,万科A分公司营业总额占整个公司的20%以上，A分公司总经理、副总经理、销售部经理均为由总部新派出的骨干人员，压力很大，日夜不辞劳苦为公司业务奔波，利润指标完成极为良好。1997年，A公司销售部经理与一位本地销售主管（他的下级）因为工作问题发生了争执，以致发生了激烈的冲突，工作无法继续开展下去，销售部经理当场表示要辞退该名主管。当天下班之后，销售部经理向A公

3、司副总经理汇报，这个员工不服从领导，很难继续共事下去。根据职员手册当中规定：当上司与下属因工作发生冲突，无法达成共识时，下属应该首先服从上司的决定遵照执行，由此而带来的风险和后果由上司承担，但下属保留越级上诉的权利。而该名主管不服从安排，以至于工作无法继续开展，违反了公司的制度，造成了公司利益的损失，应该予以辞退。分公司副总在征得分公司总经理的同意下，决定辞退该名销售主管。该名主管第二天来上班的时候，收到了公司发出的辞退决定，觉得不可接受，一气之下飞抵深圳，找到公司总部进行投诉,万科A公司辞退这名当地的销售主管对不对？,如果你这个分公司经理会不会炒这个人？,引例：万科A分公司销售经理炒人事件二

4、,公司总部人力资源部接到投诉后，立即着手开始调查此事，调查过程中了解到，A公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退，同时销售经理本人也表示，如果总部要撤消辞退决定，他就立刻辞职。人力资源部经过研究讨论，认为按照规定，基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退，仅凭这位主管因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。另外，公司职员手册在程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须是在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会意见下方可进行。由此看来，A公司的做法不符合程序，但考虑到A公司已经出了公告，为了维护公司管理层的权威和尊严，还是决定维持原判

5、，同时说明下不为例，并将此意见反馈给职委会。职委会收到事件调查报告后，对此提出了异议，认为既然职员手册是公司应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意的辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工表示反对，认为这样的先例不能开 最后，人力资源部和职委会的意见分歧集中汇总到集团的最高决策层集团董事长王石先生处,你认为人力资源部的意见对？还是职委会的意见对？,一边是损失掉一个不听话的主管 一边是损失掉一个战功卓著的销售经理 如果你是王石，如何解决这个问题？,主要内容,引例：万科A分公司经理炒人事件 战略执行与企业

6、文化的相关理论 企业文化的建设步骤与经典案例,战略和文化是企业的两个轴,文化回答的是“我是谁” 企业是一群人为了一个目标走到一起来完成一个人不能完成的任务 “战胜疾病，协助人类” 战略回答“我该做什么” 做什么才能实现使命 “汲取植物精华，创造生命奇迹” “一心一意做药，一心一意卖药”,战略和文化是企业的两个轴,战略回答“我想成为什么？” “谋定而后动” “做中国房地产业的领跑者” 文化回答“怎样才能成为” “上下同欲者胜” “追求有质量的增长” “做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是做权谋，做责任而不是暴利” HRM是两个轴的连结点,战略执行,共识,协同,激励,愿景 价值观 战略

7、 沟通,流程 目标分解 资源分配,绩效管理 激励体系,战略执行体系的三大文化支柱,执行力文化的四个层次,企业文化的功能包括内部整合和外部适应两大部分。文化的精神层、制度层和行为层反映了内部整合的功能，而社会层反映了外部适应的功能。在不同的层次中，企业文化又可以细分为多个维度，以反映文化的全貌。,主要指企业价值观、企业目标、企业经营哲学、企业伦理道德、企业精神和风尚等。精神层是企业文化深层次的、具有隐性的内核，决定了制度文化和物质文化。,是企业文化的中间层次，主要是指企业的各种规章制度和企业员工对这些规章制度的认同程度，也包括企业的组织结构。,是企业文化的外溢，是企业同其社会环境相互反馈而形成的

8、价值体现，既有社会对企业的认同，包括企业对社会的态度。,精神层(核心层),制度层（中间层）,行为层（表层）,内部整合 与 外部适应,是企业文化的最表层部分，是制度层和精神层的形成条件和外显，主要指企业的外观，内部小环境、产品的外观、服务的表象等，以及员工和典型人物的形象等方面。,社会层（对外传播层）,为什么要建设执行型文化？,文化是战略的有效保障和执行媒介 文化是形成核心竞争力的重要环节 文化管理是制度管理的补充和延伸 文化是对组织成员的有效激励手段 文化是创造力的源泉和变革的基础,我们必须思考,我们现在何处？ 产业分析、环境分析、竞争分析、资源分析、能力分析 我们的成功经验 我们要走向何方？

9、 愿景、使命、战略 我们如何走到？ 核心价值观 业务组合 市场细分 战略步骤 过去的成功经验是否足以支撑我们继续走向明天？ 相对竞争优势与核心竞争力,什么是核心竞争力？,资本？ 资源？ 规模？ 产品？ 技术？ 人才？ 营销？ 管理？ 文化，思想观念？,中国的优秀企业及其企业文化,海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。张瑞敏 实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。张瑞敏 企业发展不是靠一两个“能人”保证，而是靠一个品牌、一套制度和一个团队。规范自身，才能让企业产生更高的效率，让

10、企业摆脱对个人的依赖，让企业减少波动以及由此而来的附加成本，获得一个健康的成长环境。王石 万科的企业文化是强势的，万科在进行跨地域的扩张时，首先考虑的是企业文化的移植和复制，如果企业文化不能得到保证，那干脆就不做了。郁亮 我们不仅仅要成为一个赚钱的公司，我们还要成为正面带动整个社会进步的公司，这也是王石董事长作为公司创始人最大的理想。我们的核心价值观之一就是：“阳光照亮的体制。”以带动社会进步为己任的社会责任感，给万科的文化添上了浓重的理想主义色彩。解冻,制度与文化,文化是制度管理的补充 制度是文化中精神层面的保障 文化建设首先要建设能执行制度的文化 制度的执行是落实企业文化建设中的难点，领导

11、者的例外行为是对制度文化的最大威胁 要承担程序化建设过程中的成本(程序/结果) 制度永远不会完美，必须持续改进(繁与简) 文化降低制度执行成本，降低推行难度,万科的成功不在于制度创新而在于它真执行了制度,万科的观点： 总部控制了人事权不等于控制了结果“自己人做大也可以不听话” 制度是建立在公司价值观基础上的，是公司价值观的表现。 如果制定下来的制度得不到执行，实际上是对公司价值观的否定。 程序错了，结果再对也不能“下不为例” ，因为人与电脑在程序上的最大区别结果不同,员工的文化需求目标明确心情愉快,金钱报酬 高薪 分红 奖金 福利,人力资本的 四种回报,成长机会 晋升 培训,肯定与赞赏 上级的

12、肯定 同事的肯定与尊敬 社会的肯定与尊敬,内在的满足 有趣性 挑战性 创造性,创新、变革与文化,3M公司的创新文化 产品种类达66000多种，全世界50以上的人每天都直接或间接地接触到3M产品，该公司每年销售量的30从前4年研制的产品中取得。 “你今年的工作与去年相比有什么变化吗？” “15规则” 逆向战略计划法 视而不见原则 万科的爵士乐文化,文化的内生性及其变革,文化是内生秩序，而非外生秩序 企业文化建设有“有无”之说，企业文化只有“强弱”、“优劣”、“与战略是否匹配”之说 强势企业文化：组织成员的行为准则以企业价值观为准 弱势企业文化：组织成员的行为准则以社会价值观为准 文化的变革须遵循

13、“解冻重构再冻结持续改进”的进程,执行型文化的功能,外部适应 适应时代发展、行业特征及竞争局势 树立企业形象及产品品牌 内部整合 服务于管理 服务于员工,企业文化建设中的一些常见误区,只建设精神层而忽视制度层，造成文化与制度两张皮 认为文化可以随CI一起由外部导入，忽视了文化的内生性 将企业文化建设肤浅理解为文体竞赛和娱乐活动 将企业文化等同于产品文化，强调外部适应而忽视内部整合，造成文化表里不一 将企业文化建设简单等同于宣传教育与思想政治工作 以为企业文化建设可以通过一个集中运动毕其功于一役，忽视其长期积累和持续改进 将企业文化看作万能良药，寄以不切实期望 将文化中的制度管理简单等同于纪律管

14、理，以致基本假设改变，走向惩办主义 单纯追求凝聚力和同一性而忽视了创造力和包容性（执行力文化=/=服从文化）,主要内容,引例：万科A分公司经理炒人事件 战略执行与企业文化的相关理论 企业文化的建设步骤与经典案例,执行型文化的建设步骤,战略定位阶段，根据企业发展战略制定出符合公司战略的企业文化定位； 调研与诊断分析阶段阶段，对现有流程、组织结构及原有组织文化进行全面测评审视，编写企业文化诊断报告书； 规划阶段，运用工具或方法重塑文化，包括： 精神层的提炼与提升 制度保障各项业务制度与管理制度的梳理与完善 企业文化活动设计文化的落地实施与内外部传播 跟踪修改阶段，不断追踪执行进度及状况，对阶段性成

15、果及时进行测评与纠偏。,战略定位,我们现在何处？ 产业分析、环境分析、竞争分析、资源分析、能力分析 我们的成功经验 我们要走向何方？ 愿景、使命、战略、宗旨 我们如何走到？ 核心价值观 业务组合 市场细分 战略步骤 差距分析 以未来战略为标准审视 以标杆企业为标准审视,企业基本哲学命题考量,处在企业文化的最深层，又体现在一切管理行为和制度中 做大与做强 集权与分权 增量与存量 发展与稳定 激励与控制 服从与创新 人才假设 基于现有人才与引进专业人才 青年知识型员工与中年骨干员工,企业文化测评,区域与行业文化测评 文化发展脉络评估 对愿景、使命和目标的认识 员工动力、成就感 员工满意度和忠诚度分

16、析 员工思维的主导方式 主要价值观分析 ,文化与制度的匹配分析 决策方式 激励方式与方向 市场导向、竞争风格 文化行为分析 公司工作气氛 文化的外部传播及外部印象分析 ,测量、诊断与差距分析方法,问卷调查方式的特点： 李克特5点量表与多项选择 快速、高效、大范围施测 分析方便、深入：均值与频数 访谈的特点：开放性、真实性、深入性 社会赞许性 知觉与事实： 知觉是个人对事实的解释 由于受到角色、身份、有限信息等的影响，知觉与事实往往不一致 员工对现象和行为的知觉与领导者的知觉也常常是不一致的。 评估标准,举例,前期调研工作汇总表,举例,研究工具和君文化梳理七要素模型,企业变革的文化嬗变,母体文化的继承,市场环境变化的影响,制度变革的影响,领导群体的影响,企业文化,地域文化的影响,独特生产方式的影响,山东地矿文化成因分析：一个系统的视角,历史传统,地勘行业,经济环境,事业单位,复兴发展,外圈,外部因素,