职位评价

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1、,职位评价,第五单元,中国培训师大联盟 www.china-,中国有多少企业做过职位评价？ 企业管理为什么要做职位评价？ 对职位评价的几种不同的态度。,破冰讨论,集成型 薪资,个人,市场,职位评价或称“工作评价、岗位评价、职位评估、工作评估、岗位评估、岗位测评 ”。 在任何一个企业里，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道一名财务经理和一名销售经理相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就必须进行职位评估。,什么叫职位评价？,“工作评价是依据工作分析的结果（职务说明书），按照一定标准，对工

2、作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动。” “职位评价是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述（岗位说明书）的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。”,什么叫职位评价？,有人认为，企业的变化越来越快，内部的组织结构、职位构成很难固化，所以职位评价变得不合时宜了，应该用其他的价值评价办法代替它，比如以技能为基础的付酬办法，以能力为基础的付酬办法，或以绩效为基础的付酬办法等。但从实践来看，目前最常见的薪酬

3、形式仍然是结构工资制，职位工资也仍然是其中的重要组成部分，大部分先进的企业还是采用以职位评价为主的方法来确定职位工资。员工能力评价体系、业绩评价体系对薪酬的分配诚然很重要，但职位评价仍然有它存在的价值。在薪酬体系设计中，职位评价与技能评估、绩效考核有效地结合使用，可以取得最佳效果。,关于职位评价的争论,（1）确定职位级别的手段：职位等级是企业划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限、内部股权分配等的依据，而职位评价则是确定职位等级的最佳手段。有的企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，这样有失准确和公平。举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所

4、以职位等级理应不同。同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。 （2）薪酬分配的基础：在工资结构中，很多公司都有职位工资这个项目。通过职位评价得出职位等级后，便于确定职位工资的差异。,职位评价的重要性,（3）有助于配合薪酬调查：采用了标准化的职位评估体系之后，由于采用的是统一的职位评价标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。换句话说，职位评价解决的是薪酬的内部公平性问题，每个职位的价值反映了其对公司的贡

5、献。 （4）员工确定职业发展和晋升路径的参照系：员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评价标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。,职位评价的重要性,职位评价的目的,评定企业内各职位间的相对重要性与价值 为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪资结构，创建并提供一个合理的基础。 协助企业内职位间相关性的管理。 在职等的划分和薪资的给付方面，提供一致性的决策依据。 创建职位间的比较基础，以作为人力资源管理之依据。,职位评价的意义,保证招聘到合适的员工 将合适的员工放到合适的岗位 正确制定人力资源规划 正确制定员工发展计划 及时发现企业及

6、员工中的问题 实施奖酬的依据 合理进行人员调整 评估满足员工需要 评估促使员工目标与企业目标一致,职位评价与薪资设计的关系,职位评价的一般流程,依据公司之岗位说明书，并配合公司已有的各种职位功能，设计出一套符合公司特性之职位评价问卷，并向公司高层提出说明。 向公司中层管理人员提供培训，说明职位评价的目的、进行方式，并回答相关问题，说明职位评价的方法，决定以何种方法进行职位评价，确认评价的因素和分值。 协助公司组织“职位评价委员会”，按照职位评价标准进行全公司所有职位的职位分类规划，确认各职位间相对的大小，进行各职位之初步评价工作。 将职位评价的结果报告给公司高层领导予以审批，得到领导修正确认后

7、，最终确认职位评价体系，协助起草出台正式文件。,职位评价因素和比例,职位评价的因素,（1）工作复杂性。体现在工作种类、性质，工作广度、深度及在三维交叉网络系统中的运行状态。 （2）所受监督。系指本职位受上级监督的范围、性质和程度。 （3）所循法规。系指应遵守的法律、章程、办法、细则、手册、书面指示及有关行为规范。 （4）所需创造性。系指工作时所需创造力的种类于水平。 （5）与人接触性质与目的。指与人接触的范围、种类和程度等。 （6）工作效果的性质与影响范围。指本职位的权限种类及份量。 （7）所施予的监督。指对下属人员给予的监督种类和范围。 （8）所需资格条件。从事该职位的工作人员所需的教育、经

8、验、技术、品德及体能条件。,传统职位评价方法,职位评价方法,排序法或排列法,比较对象是职位整体而不是对职位的个别层面进行评估。 首先列出企业内的所有职位，然后采取顺序性方式（类似高矮个站队排序的方式）逐一比较两个职位间的重要性，排列出各职位的相对位置。,分类法,首先决定公司职位等级的数量（根据技巧、职能、责任、决策层次、知识、使用的装备、教育程度及必要的训练等因素来决定职位等级）； 然后评价者再将各个职位安置到合适的职位等级中。,因素比较法,先决定职位比较 因素（例如技能、职责、工作条件等）， 在规划各个因素的等级时，每个因素赋予金钱的价值，构成工作价值的各个因素的相互比较。,评点法,先将职位

9、划分出构成的因素及主要成分，对各个因素予以量化打分，确定每个职位在每一因素项上的得分； 然后把各个因素的各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准得出每一职位的具体等级。,职位评价方法,排序法或排列法,优点,缺点与弊端,比较对象是职位整体而不是对职位的个别层面进行评估。首先列出企业内的所有职位，然后采取顺序性方式（类似高矮个站队排序的方式）逐一比较两个职位间的重要性，排列出各职位的相对位置。,1、该方法的好处是简单，易懂、易操作、易实行，耗用的时间和资源较少。 2、 通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。,1、

10、职位顺序排列上无任何理论基础，只依靠评估者的主观判断，很难达成评价上的客观性，缺少说服力； 2、不精确，只能得出职位高低顺序，却难以判断两个相邻职位之间实际差距的大小，无法进一步解释评估后的结果，以及说明各职位间重要性的差异程度 3、当后来又有新职位产生或增加时，难以与当初排列的规律和标准相匹配。因而无法将新职位适当地插入原有的职位顺序之中，而导致必须将所有的职位再重新进行一次评价。,分类法,优点,缺点与弊端,1、首先决定公司职位等级的数量（根据技巧、职能、责任、决策层次、知识、使用的装备、教育程度及必要的训练等因素来决定职位等级）； 2、 然后评价者再将各个职位安置到合适的职位等级中。,1

11、、 简单、快速、容易实施； 2、 各职位很容易纳入预先设立的职位结构中； 3、 可提供一些判断职位等级的标准，容易与员工解释每个职位的定位； 4、 与薪资结构建立一致的关联性。,1、当职位跨越不同职位功能时，缺少评价的弹性； 2、当职位等级的定义不清时，一个职位就很容易同时落在两个相邻的职位等级中； 3、当企业的技术层次改变或组织结构改变时，分类法将不容易适应。,职位评价方法,工作分类法举例,办事员工作类别体系,因素比较法,优点,缺点与弊端,先决定职位的比较因素（例如技能、职责、工作条件等），并且在规划各个因素的等级时，每个因素赋予金钱的价值，构成工作价值的各个因素的相互比较。,1 、由于采用

12、的比较因素项目较少，所以没有因素间相互重叠的弊端； 2、 在选择因素等级的同时，便决定了薪资的等级，因而不必进行职等的换算。,1、 选择正确的代表性工作较为困难； 2、各个因素等级之金钱价值的赋予均属于主观臆断，不易正确； 3、 很少被企业使用。,职位评价方法,因素比较法举例,评点法,优点,缺点与弊端,又称要素计点法、点值法、海氏法等。先将职位划分出构成的因素及主要成分，并使用数量化的尺度对各个因素予以量化打分，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各个因素的各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如每25分相差一级），得出每一职位的具体等级。,最大的优点体现在它的公

13、平性和准确性。 是目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评价方法。世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG（后与William Mercer合并）、Watson Wyatt等，都是采用此类方法。在美国，有60%70%的公司采用此法。,1、在发展、推行和维护方面都十分复杂而且费时； 2、 在科学的准确性方面多少会给人一个错误的印象，因为在因素的选择、因素层级的定义，以及各个因素和因素层级的定义解释方面，还是需要加入人的主观判断的。 3、 实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。对一个员工人数不大的公司来说，版权费加培训费和评估费，就要花上数万美元甚至数十万美元，一般的公司难以承受。,职位

14、评价方法,海氏工作评价法：科学知识,1经验排序法 所谓经验排序法，是指评价人员依据个体的经验判断，把所有待评的工作依序排列，由此确定每种工作的价值。 实施这种方法时，应当注意采取的措施是： 评价人员要依据职务说明书进行判断，充分把握每种评价工作的性质与要求。 精心挑选评价人员，并组成一个评价委员会，进行群体评价。,传统职位评价的方法,经验排序法又可分为排队法和配对比较法。 排队法。 这种方法是将每种职务填入一份职务说明书或职务内容大纲的卡片，然后将这些职务说明书或大纲卡片进行排序，其中价值最高的职务排在最前边，价值最低的职务排在最后边，然后再从剩下的职务中选出价值最高和最低者，如此排列直到所有

15、职务排序完毕。另外一种做法是在排出最高价值职务和最低价值职务后，再在中间价值的职务中选出一有代表性者，剩下的职务则依价值大小插排入其间，最后将全部职务依顺序排列并依此划定各职务的等级，划定时，有时可能一个职务属于一个等级，有时是相邻的两个或几个职务构成一个等级。,传统职位评价的方法, 配对比较法。 这种方法是指将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得1分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序进行排列，即可划分职务等级。由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心。 对于配对比较法，可以通过适当得调整技术来最终得出职务的价值顺

16、序。具体做法是将每位评价人员的评定结果加以汇总，将各职务所得序号分别相加，然后再分别用各职务所得序号之和除以对本职务做出评定的人数，得到每一职务的平均序数，最后按各自所得平均序数大小，由小到大评定出各职务的相对价值次序。,传统职位评价的方法,收集与职位相关的资料 （例如：职位说明书） 组织职位评价委员会 先挑选指标性职位试评，再进一步全面性职位评价 随时检视职位评价因素的适用性 比较简便并且节约，作为新公司、国营和民营公司、人数不多的公司、对人力资源还不够重视的公司、在企业规范化、科学化方面还不够成熟的公司可以采用。,传统职位评价的做法,传统职位评价法的弱点,需要大量的时间来准备职位相关的数据 必须花长时间来训练职位评价委员会的成员 职位评价委员会需冗长的研讨及辩论 职评会成员变动时，丧失原先一致性并难以维护 权威性受到挑战。职位评价是HR管理中操作难度很大的一项基础工作。它代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以