建设项目决策策划案例分析pdf

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1、1 同济大学经济与管理学院同济大学经济与管理学院 王广斌王广斌 教授教授 博士博士 建设项目建设项目决策策划决策策划案例分析案例分析 王广斌 博士. 教授 同济大学经济与管理学院副院长 英国皇家特许资深建造师 (FCIOB), 东方区副主席 英国皇家特许测量师（MRICS） 美国注册费用工程师（CCP） 中国BIM标准委员会 专家委员 中国图学学会 BIM专委会 副主任 中国建设教育协会 BIM专委会 副主任 上海建筑信息模型技术推进中心 副主任 中国建筑业协会管理现代化委员会 常务理事 投资建设项目管理师职业水平考试 专家及投 资建设项目组织科目组长 土木工程学报、工程管理学报编委 斯坦福大

2、学、佐治亚理工访问学者 建筑业提供产品和服务的特点和业主方的角色定位建筑业提供产品和服务的特点和业主方的角色定位 业主方买不到符合特定功能要求的现成建筑物。业主方买不到符合特定功能要求的现成建筑物。 建筑生产是一项专业性很强的活动，业主方必须委托各类专建筑生产是一项专业性很强的活动，业主方必须委托各类专 业公司（咨询和承包两大类）承担。业公司（咨询和承包两大类）承担。 由于专业分工细，业主方不得不委托多家单位承担同一项目由于专业分工细，业主方不得不委托多家单位承担同一项目 的一部分工作，表现为的一部分工作，表现为业主方对众多利益体短期合作跨组织业主方对众多利益体短期合作跨组织 管理管理。 业主

3、方必须对整个建设生产过程进行有效、有序的策划、业主方必须对整个建设生产过程进行有效、有序的策划、 计划、组织、管理和协调，计划、组织、管理和协调，扮演总策划者、总组织者、总扮演总策划者、总组织者、总 集成者和总决策者集成者和总决策者。 如何扮演好如何扮演好总策划者总策划者 总组织者总组织者 总集成者总集成者 总决策者总决策者的角色的角色 需要业主方有足够的智慧。需要业主方有足够的智慧。 思考案例：清华大学庄惟敏与日本建筑师的对话思考案例：清华大学庄惟敏与日本建筑师的对话 1990年清华大学庄惟敏到日本国立千叶大学读博士。在第一次研讨会上，日本导师服部先年清华大学庄惟敏到日本国立千叶大学读博士。

4、在第一次研讨会上，日本导师服部先 生笑容可掬地请他向研究室讲一讲在国内的作品。他取出北京东方艺术大厦（现称北京希尔生笑容可掬地请他向研究室讲一讲在国内的作品。他取出北京东方艺术大厦（现称北京希尔 顿）的图纸、照片和幻灯，开始给大家展示介绍。本以为导师会赞叹两句给出个评价，可出顿）的图纸、照片和幻灯，开始给大家展示介绍。本以为导师会赞叹两句给出个评价，可出 乎意料，导师没有评价而是发问：乎意料，导师没有评价而是发问： “从北京东方艺术大厦的设计中可以看出你们卓有成效的工作成果，可是我要问一句，你从北京东方艺术大厦的设计中可以看出你们卓有成效的工作成果，可是我要问一句，你 们的设计依据是什么？们的

5、设计依据是什么？“ “是业主的设计任务书和国家有关规范。是业主的设计任务书和国家有关规范。“ “可业主的设计任务书是如何制定的呢？可业主的设计任务书是如何制定的呢？“ “是根据项目投资立项，遵照有关规划条件，由业主（或委托专家）依照经验而制定的。是根据项目投资立项，遵照有关规划条件，由业主（或委托专家）依照经验而制定的。“ “那么单凭业主的经验，对现代生活的特征、现代建筑的使用方式那么单凭业主的经验，对现代生活的特征、现代建筑的使用方式 及社会经济发展新模式的客观了解和调查有多少呢？及社会经济发展新模式的客观了解和调查有多少呢？“ “？“ “这一设计任务书的科学性和逻辑性以及对建成后使用实效的

6、预测这一设计任务书的科学性和逻辑性以及对建成后使用实效的预测 又如何呢？又如何呢？“ “？“ “建筑师在这种被动的环境中进行创作感受如何？建筑师在这种被动的环境中进行创作感受如何？“ “？“ 无言以对，只觉得很窘迫。导师见他不说话，一边摇头一无言以对，只觉得很窘迫。导师见他不说话，一边摇头一 边连说了几句边连说了几句“奇怪，真奇怪啊。奇怪，真奇怪啊。“ 1 摘自庄惟敏关于建筑策划由一次尴尬的谈话引出的（建筑2001年6期） 项目策划的必要性：当前工程建设的几个背景 背景1：工程越来越庞大复杂，技术和管理难度越来越大 4 项目策划的必要性：当前工程建设的几个背景 背景2：新理念、新技术、新模式不

7、断涌现，给管理者带来了新的挑战 施工总承包 管理 PPP BT/BOT 工程总承包 DB/EPC 代建制 Partnering IPD 项目管理 CM PMC 5 项目策划的必要性：当前工程建设的几个背景 背景3：项目管理人才缺乏，紧靠个人能力和经验已经远远不够 9 业主方的PM OPM 设计方的PM DPM 承包方的PM CPM 供货方的PM SPM 政府方的PM GPM 工程项目管理系统 SPM OPM DPM CPM GPM 一个项目建设是否成功，取决于项目实施各方PM的成效 工程项目管理系统=OPM+DPM+CPM+SPM+GPM ，OPM起主导作用 项目管理单位、工程监理单位、 招标

8、代理单位、造价咨询单位 设计（顾问）单位 施工总承包 （自行、指定专业分包单位） 指定供货单位 业主方的项目管理 设计方的项目管理 施工方的项目管理 供货方的项目管理 工程项目管理系统 业主自身管理团队 总策划者总策划者 总计划者总计划者 总组织者总组织者 总协调者总协调者 总决策者总决策者 总集成者总集成者 业主方如何扮演对项目实施推进发动机和引擎角色 何谓策划？ 策：计策、谋略 + 划：计划、安排 = 策划：有计划的实施谋略 因时、因地制宜，集天时、地利、人和，整合各种资源而进行的安排周密的活动。 策划是一种程序策划是找出事 物的因果关系，衡度未来可采取之途径， 以作为目前决策之依据。亦即

9、策划是预 先决定做什么，何时做，如何做，谁来 做。策划如同一座桥，它连接着我们目 前之地与未来我们要往之处”。 何谓项目策划？ 工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在 充分占有信息的基础上，针对项目的决策和实施，或决 策和实施的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等 方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施 增值。 13 项目的生命周期 开 始 结 束 设计 准备 项目决策 设计 施工 动用前 准备 实施阶段 PM=IP+IC 决策阶段 DM 运营阶段 FM 14 项目策划的任务 金, 资, ? 定位，功能, 标准 ? 资金 投资 效益 ? 进度 项目决策的策划任务 定义开发或建

10、设什么, 及其效益和意义 项目实施的策划任务 ? 组织 ? 施工 定义如何开发和建设 ? 供货 ? 管理 ? 设计 15 启示： 决策是一个复杂的命题。对于工程项目而言，由于 其投资大，影响大，决策更需慎重，而决策并不是简单 的“拍脑袋”，决策需要依据充分的信息，换言之，在 决策前需要全方位的、严谨的论证和安排，而不仅仅是 “可行性研究”。 Underestimatedcosts+Overestimatedbenefits=Projectapproval 16 World Bank Policy Research Working Paper 3781, December 2005 启示： 工程

11、项目的实施过程是一个复杂的系统过程，是一 个团队行为，需要缜密的计划和安排，然后按计划行事。 但目前更多的是依靠个人的能力，“凭经验行事”，甚 至“脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”。 17 Time in Planning is never wasted 使用与维修 测试 有计划 使用与维修 测试 无计划 编程 编程 设计 Good planning means less exception,therefore less need to solve problems Poor planning means the need for many good problems solver 18 项目策划

12、的特点 1. 重视同类建设项目的经验和教训的分析； 2. 坚持开放型的工作原则； 3. 策划是一个知识管理的过程； 4. 策划是一个创新求增值的过程； 5. 策划是一个动态过程。 19 中国工程院科研课题 大型建设项目决策与实施问题研究大型建设项目决策与实施问题研究 12位院士领衔 纵向分为两个阶段 横向划分为5个专业 共计7份报告 历时近两年 项目实施的误区之二：“六拍运动” 第一拍：拍脑门 有了做一个项目的想法后， 不是严格论证是否可行，而是 觉得可行就上马项目。 看来这个项目真有 的赚啊，赶紧上！ 最大的浪费莫过于决策的失误。 第二拍：拍肩膀 拍完脑袋后，为了 鼓舞士气，调动项目组成员

13、的积极性，大多会采取一些 激励手段，例如拍肩膀。 错误的激励往往比没有激励还要糟糕！ “好好干啊，我相 信你们！” 项目实施的误区之二：“六拍运动” 第三拍：拍胸脯 受到激励的项目组成员为 了让老板放心，也会有所表 示-拍胸脯，而且往往还会 说出一句话： “老板，放心吧， 包在我身上！” 盲目的乐观与热情只会让前进的方向与最初的目标越偏越远。 项目实施的误区之二：“六拍运动” 项目进行一段时间后， 忽然发现项目进展情况与自 己的预期相去甚远，于是大 发雷霆，爆发了“四拍运 动”，拍着桌子训斥项目组 成员。 BOSS：“你们都在搞什么？ 这么长时间了，花了这么多钱， 项目才刚刚进展到这里，还有

14、这么多问题！回去好好检讨， 不能按期完成项目，工资奖金 都别想了！” 项目组成员：“！￥ ” 出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不 满，结果恐怕会让事情越来越糟。 项目实施的误区之二：“六拍运动” 第四拍：拍桌子 第五拍：拍屁股 项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍 屁股”。再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对 项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。 “当初不论证清楚，现 在项目做不下去了， 就知道训我？我还不 干了呢！走人！” 项目实施的误区之二：“六拍运动” 第六拍：拍大腿 五拍之后的项目结 果必然令所有人大失所 望。这个时候，从决策 层到

15、项目负责人再到项 目组成员，大家都痛心 不已，却又无可奈何。 “唉，早知如此， 当初就应 该， ， ，” 项目实施的误区之二：“六拍运动” 在一个项目中即使“三边”和“六拍”都出现了也不是最可 怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然延 续“六拍运动” 项目实施的误区之二：“六拍运动” 拍脑门 拍肩膀 拍胸脯 拍桌子 拍屁股 拍大腿 （草率决策） （错误激励） （盲目乐观） （发泄训斥） （消极回应） （失败放弃） 实现工程 投资目标 实现工程 建设目标 实现工程 进度目标 实现工程 质量目标 有利于节约 物业运行成本 有利于生 产和经营 最终运行和经营 有利于 物业维修维护更

16、新改造 有利于物业 的运营 策划、设计与建造 决策策划需要贯彻的重要理念：“最终运行和经营导向策划、设计和建造” 导向 建设项目生命周期成本（Life Cycle Cost,LCC) 建造成本建造成本 土地成本土地成本 改建成本改建成本 维护成本维护成本 营运成本营运成本 能源成本能源成本 商业建筑生命周期成本构成商业建筑生命周期成本构成 摘自日本建筑师联合会研究报告 建筑生命周期成本构成（建筑生命周期成本构成（Fiatech研究报告）研究报告） 策划+设计+施工+移交 投资商：上海文广集团 上海精文投资有限公司 总建筑面积：8万M2 主体建筑：4000座到18000座观演厅 总投资：13.6 亿 设计单位：上海现代设计集团 运营管理模式： 由上海东方明珠国际交流有限公司、 美国AEG体育娱乐集团、 NBA中国三方共同成立经营管理公司， 在演艺中心