组织管理诊断报告讨论稿

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1、烟台啤酒朝日有限公司内部管理诊断 及分析改进建议报 (讨论稿）,北大纵横管理咨询公司 二00四年六月,烟台朝日啤酒有限公司组织管理的诊断框架,组织管理诊断由公司战略起步，明确战略方向和目标，分析并确定管理模式，分析管理分工与组织架构、人力资源管理体系保证战略目标制定和实施的完整性,绩效管理,管理 模式,管理职能与 组织,人力 资源,战略 评价,战略实施,基础 管理,目录,公司战略梳理 管理模式诊断 管理职能诊断 关键流程诊断 部门内部诊断,我们对烟台啤酒朝日有限公司发展战略的理解,烟台朝日有限公司主要从事单一业务（啤酒生产与销售），所以其公司战略与经营战略是一样的：以烟威地区为核心递延式扩张发

2、展，通过产品差异化发挥优势。,目录,公司战略梳理 管理模式诊断 管理职能诊断 关键流程诊断 部门内部诊断,企业的战略重点是与价值链过程密切相关的,企业发战略,企业战略,价值链模型,直接价值创造活动是企业价值创造的核心，是向用户提供产品和服务所必须完成的的活动，其着眼点是效益（利润）。 辅助活动是完成直接价值创造活动必须的职能管理活动，使其正常或有效。其着眼点是效率。 企业在不同阶段的战略重点与价值链是密切相关的，一般过程是关注市场关注研发与生产关注职能管理。,烟啤的战略重点经历了销售主导、生产管理主导期，目前进入了组织和人力资源管理主导期,2002至今 目前，人力资源和组织管理已经变成公司战略

3、的短板，公司积极寻求与市场能力、生产管理能力相匹配的人力资源开发能力和组织管理能力,19992003年 根据市场需要，引入纯生产品。生产技术研究和管理变成了公司战略的短板，公司推行了纯生化生产管理体系，目前形成了较强的生产管理能力,市场营销,物流,设计、生产,服务,财务管理：,采购管理：,人力资源管理：,零部件、标准件、原材料、辅料采购，项目外委，合同管理,规划、职业生涯发展、招聘、培训、考核、激励,会计核算、税务保险、计划预算、资金管理、外派财务机构管理,其他管理：, ,收集市场业务信息 组织市场营销活动 经销商关系 产品、品牌 订单处理,运输 仓储 分包计划 送货计划,产品设计、开发 生产

4、计划管理 质量控制 库存控制 设备管理,交付 售后培训 故障诊断排除 维修人员,利润,效率,直接价值创造活动,辅助活动,公司的组织管理体系是不断适应公司战略重点调整的必然结果,第 二 工 厂,副总经理兼生产本部长,人 力 资 源 部,企 业 管 理 部,行 政 管 理 部,财 务 部,物 资 部,生 产 技 术 部,市 场 部,营 销 管 理 部,销 售 部,营 销 财 务 部,总会计师兼财务本部长,副总经理兼营销本部长,第 一 工 厂,总 经 理,一 厂 财 务,分 经 公 销 司 处 财 务,副书记兼 管理本部长,副总经理,审 计 部,技 术 中 心,总 经 办,营 销 服 务 部,清 欠

5、 办 公 室,广 告 部,车 队,二 厂 财 务,营 销 财 务,公司的战略以市场与销售战略为主导，进行计划销售模式向市场销售模式转变的调整。组织适应这样的调整，逐步发展成较完善的市场营销体系。,随着新产品的开发，公司的战略转向以生产管理战略为主导，进行纯生产品生产管理，并向工厂整体推进纯生化生产管理模式。组织适应这种调整，重点倾向完善工厂职能和生产管理。,在市场和生产管理职能不断完善的同时，组织和人力资源管理的职能已不适应发展战略，成为公司核心能力实现的短板，组织需要再次调整以适应。,由公司的组织管理体系可以看出目前的管理模式是不完善的直线职能制,纵向上，职能层有公司领导层、本部层、职能层等

6、三层，其中的本部层属于虚拟层级，在带来本部内效率提高的同时，加大了与本部外协调的成本； 横向上，职能层有17个，既包括诸如市场部、财务部这样的与公司战略密切相关的部门，也包括清欠办、车队这样的关联度不强的部门； 职能管理内容上，存在部门职责分共不明确、职能缺失、职能重叠和交叉等现象； 在岗位设置上，存在着因人设岗、因人设职等现象； 在工厂与职能部门之间，工厂分担了某些职能，不单是成本中心。,公司初步形成了的集体领导、分工管理的决策体系； 公司直接管理工厂，工厂作为成本中心； 公司形成了专业化的管理职能部门，包括财务、审计，人力资源、行政、市场与销售、生产技术、物资、服务、企业发展等； 各职能部

7、门按照部门分工、授权、横向沟通等管理制度的约定实现其管理职能。,组织跟随战略而调整。在战略重点发生变化后，公司进行组织调整时缺乏整体规划是导致不完善职能设置的重要原因。 历史体制的原因导致公司目前管理风格以人际关系管理风格为主，出现了因人设部门、因人设岗、因人设职等现象。,结论：,这种不完善是烟台啤酒与同行相比管理水平相对较低的重要原因,管理费用/销售收入指标分析方法,注释,比较指标：管理费用/销售收入 高的管理费用比率反应了公司内部组织管理水平较低 烟台啤酒的组织管理效率不仅远远低于年产量40万吨的惠泉啤酒，即使与管理庞大产业公司的青岛啤酒和燕京啤酒相比也有不小的差距,资料来源：上市公司20

8、03年报,目录,公司战略梳理 管理模式诊断 管理职能诊断 人力资源管理 财务管理 市场营销管理 战略管理 行政管理 关键流程诊断 部门内部诊断,公司发展战略需要匹配的职能要素,以提高品牌知名度为导向，拓展市场占有率,1.强化研发水平，培育新的产品 2.强化财务管理，为企业提供充足资金资源 3.强化企业发展战略，寻找新的发展机会,1，强化产品服务，提高客户忠诚度 2.进一步精细化管理，降低成本与费用 3.努力实现管理集约化，提高管理效率,关键成功因素,强化人力资源规划与培训，提高销售队伍素质，提供充足人才支撑,寻求新的产品运作模式，提供足够人才支撑,评估标准,所需人才,利润、费用/收入率、市场占

9、有率,利润、费用/收入率、市场占有率,投资收益率,已有人才的稳定 员工士气的保持,公司目前的人力资源管理分散,N/A,N/A,N/A,人员管理尤其是干部管理目前各块分割开，不利于人员的统一规划、培训，容易造成本部内本位主义； 考核各自分散，人力资源部考核机关、营销本部考核本部、工厂考核工厂，高层没有考核，95分现象 普遍，流于形式； 人员晋升基本上没有标准和制度，主要是领导的主管感受，严重影响了员工的积极性,从人力资源管理的内容看，人力资源管理停留在传统人事管理的阶段,管理价值上，把人作为成本而不是资源管理 管理活动中，较少主动开发员工的能力，员工根据指令被动反映 从管理者的地位看，公司决策层

10、没有太多关注，主要是公司的职能部门（分散）管理 从管理焦点看，关注的是事而很少是人 对管理的部门看法，认为是非产生效益的部门 管理的职能，主要是招人、管理人、退人,这样的人力资源管理不能有效支撑公司发展战略,现象,缺失职能,结果,1. 沿用人事管理，实际上没有人力资源规划 2.由于没有规划，且烟台啤酒流动率低，所以招聘的随意性很大 3.公司人力资源管理分散在多个部门，没有一个部门作为核心进行人力资源集约化管理 4.薪酬体系还沿用老一套国企体系，一直没变 5.考核流于形式，且平均主义严重，就是大锅饭,1.人力资源规划 2.招聘与人员开发,不能强化人力资源规划与培训，不能提高销售队伍素质，从而不能

11、有效支撑战略第二、第三层次,不完善职能,1.薪酬设立与管理 2.绩效考核管理,不能有效留住人才、激励人，从而不能提供充足人才支撑，难以有效支撑战略第一、第二、第三层次,财务管理的主要模式,决策支持,数据捕捉和确认,财务系统 和流程改进,风险管理,财务运营管理,财务控制/服从,以最低的成本和可能的最有效的方法得到会计交易数据和基本的报告，与可接受的控制和标准高度一致,通过使系统、工具和最佳实践的使用最优，持续改进财务流程来改善对运营单元、管理单元及其他的服务的传送（质量、效率、成本、信息有效性）,维持一个有效的财务控制环境，与运营管理保持一致，关注于风险减轻和数据流程的真实性，机动地适合变化的业

12、务需要和风险,通过配置有效的流程来领导财务组织业务，被适当的工具/系统激活，执行合理的财务规则，工作人员受到良好训练、有经验而且以客户为中心,以协作方式提供积极的财务领导、财务管理专长和运营管理的会计及报告支持，需要适合变化的业务要求,评定、评估和减轻运营、重大项目中的主要财务风险，支持新业务的收购/扩张,公司目前的财务管理职能分布,N/A,N/A,N/A,N/A,职能,部门,：需重点关注的职能,N/A：表示暂不具备,这样的财务管理职能不能有效支撑公司发展战略,现象,缺失职能,结果,1.财务职能名义上由财务部统一管理，实际上公司各管理模块独自管理 2.各厂资金事先按照预算划拨到帐户，由审计部原

13、则上每半年审一次 3.财务部、一厂二厂都有税务管理，谁干得好就让哪个部门管理,1.财务信息化平台管理 2.财务管理流程改进 3.新业务财务管理,分散管理导致没有部门有能力且愿意关注财务管理的流程完善与不断改进； 不利于从整体角度考虑公司的成本费用； 不能获取管理集约化带来的效率； 不利于税务统一筹划； 不利于化解资金帐户管理的风险； 对于新业务支持作用较少,不完善职能,1.税务管理分散不利于整体筹划 2.资金帐户管理很难做到过程监控，存在潜在管理风险,其中，税收筹划管理职能十分薄弱，急需改变,选择低税赋,选择递延纳税,避免因违法而受损,合法：节税、避税,筹划：事先规划/设计/安排,目的：税收利

14、益,税赋测算,税法和税收政策研究,合同条款与纳税事项研究,财税风险预测,与税务机关联系,会计核算方法研究与指导,特点,方式,内容,结论： 税务筹划分散在各部门管理，由于力量分散，导致在管理内容上除了与税务机关关系上较好外，其他都比较薄弱。从降低公司运行风险和提高税收收益的角度看，急需改变,市场营销管理职能分布在市场部和广告部,副部长1,资讯经理1,促销经理2,培训与公关主管1,市场部长,副部长1,内勤管理1,副部长1,执行督导员1,广告部长,副部长1,纯生产品、易拉罐产品商超管理和省内 中高档酒店管理,黑生产品、新开发市场产品的规划与促销,内勤、内部数据的整理分析,市场资讯的收集整理分析,促销

15、活动筹划、组织实施,培训与公关的组织实施,促销活动督导执行,产品形象、包装设计与执行,具体促销活动的执行,产品和促销管理,促销管理,市场研究和市场信息分析,产品和促销管理 品牌与传播计划的制定,促销督导执行,促销执行,品牌与传播计划的组织执行,市场部和广告部共同具备的职能是促销和品牌与传播计划管理职能,备注：,由促销流程和传播计划流程可以看出广告部层级设置不合理,市场研究,促销计划制定,促销督导执行,验收与总结,市场部根据市场变化进行分析研究，寻求解决方案,市场部定整体方案 广告部定瓶标设计 市场部定预算 销售部定执行方案,广告部督导执行 办事处具体实施,市场部考核实施结果 市场部总结,市场传

16、播计划制定,传播计划执行,验收与总结,市场部根据市场状况制定传播计划,广告部具体细化执行,市场部考核实施结果,促销流程：,传播计划流程：,结论：由促销流程可以看出，市场部负责整个业务模块，广告部负责其中的执行督导，市场部对广告部业务上有领导关系。但是广告部与市场部层级设置相同，指挥协调存在问题。,结论：由传播计划流程可以看出，市场部负责整体，广告部细化执行，市场部对广告部在业务上有领导关系，问题是广告部层级设置不合理，指挥协调存在问题。,市场营销目前的组织管理体系对于第三层战略难以有效支撑,黑生市场和品牌的开拓是公司的战略制高点，黑生市场的开发需要专业化的队伍。,公司的组织管理体系主要适应旧有产品的生产、销售管理，不适合新产品的全国市场开拓，内部协调困难； 核心人才难寻，主要是固有的薪酬体系和考核体系不能适应市场,难以支撑,战略管理主要包括战略规划、战略监控和业绩反馈,以战略为驱动的公司