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1、嘉业集团 人力资源报告,人力资源评估,人力资源总体状况分析 人员分类分析 管理人员状况分析 技术研发人员状况分析 销售人员状况分析 生产队伍情况分析 评估结论,人员结构不合理：综合事务和职能人员比例过大,老员工多,整体来看，嘉业拥有一支正处中壮年和较长工作经历的员工队伍，嘉业的老员工是员工队伍鲜明的特色； 储备后备队伍是当前之需；,知识素质偏低,员工教育背景偏低，将是嘉业公司未来发展的最大问题,高管人员年富力强,年龄较长，工作年限较长，大都从嘉业内部成长起来的领导者；思维模式易于趋同；,高管人员知识层次较高,教育背景较强，在各自的专业领域积累了丰富的经验，现任岗位上领导队伍上任时间不长；,中层
2、管理人员工作年限较长,二级主管大多处于中壮年，工作年限很长，是从公司基层提拔起来的干部，倾向于按过去模式办事；,中管人员半数上岗时间较短,二级主管教育背景不强，工作经验丰富，现职在岗时间不长。吸引外来的年轻高素质人才是当前的突出问题；,基层、中层和高层管理人员在年龄工龄厂龄 结构上趋同,三级主管的资历情况类似于二级主管的情况：多为中壮年、工作年龄长、嘉业的老员工,基层管理人员上岗时间相对较长,三级主管学历及职称结构欠不足，专业素质不强，从业经验也欠缺。,职能部门人员老化,一般管理人员的资历结构与其他管理层非常类似，然而以职能部门的一般人员来衡量，年龄结构显然老化,一般管理人员学历、职称偏低,教
3、育背景较弱，职称结构与岗位结构不对称；从业经验也不足,技术研发人员出现断层,技术研发人员队伍平均年龄相对较轻，呈两头趋势一头是新技术人员，一头是本厂的老技术员。从未来发展角度，需引入新的技术人才,技术人员学历偏低，从业经验短,技术研发人员教育层次太低，职称太低，从事研发时间短，研发能力不强。对嘉业未来的发展将是一个严重的瓶颈,销售人员厂龄与工龄较长,销售人员年龄处于青壮年，工作时间都较长，厂龄与工龄同步，也都是嘉业的老员工,销售人员学历背景低,销售人员的教育背景层次较低，技术技能较低，难以适应未来嘉业的发展需求,生产工人相对年轻,生产工人年龄相对较轻，厂龄接近于工龄,工人从业经验较丰富,生产工
4、人学历背景不高，岗位对工人的知识、技能要求不高。但工人的从业经验较丰富,人力资源评估结论,年龄结构偏老化 从员工平均年龄来看，嘉业员工正值年富力强、经验丰富的时期； 嘉业的员工年龄结构不合理，基层、一般管理人员、科技人员、销售人员年龄结构偏老化；,员工知识素质偏低 员工的教育水平整体偏低，将是嘉业未来发展面临的最大问题 技术人员的学历偏低，研发能力极其薄弱是一个突出的问题,专业素质不强 职能部门的人员专业管理能力不强； 管理人员绝大部分是从内部选拔任用，将带有过去的思维模式与工作方式的较深痕迹；,未来需求和问题 68%员工在嘉业有十年以上的厂龄，有相当一部分员工是几 代同厂。人际关系盘根错节，
5、改变过去的体制、利益分配、奖惩制度难度较大； 急需引进年轻有专长、拥有现代技术与管理理念的后续人才;,人力资源管理诊断,没有形成真正意义上的进出机制，是一切人力资源问题的根源,国有企业的管理体制导致嘉业人员只进不出,嘉业自身条件限制（地理、待遇等）不能真正招到企业急需的人才,人力资源管理中的“优胜劣汰”原则在嘉业中并不存在,培训内容单一，且效果不好,培训内容,业务培训,管理培训,态度培训,综合素质培训,业务培训,管理培训,态度培训,综合素质培训,业务培训,管理培训,态度培训,综合素质培训,业务培训,管理培训,态度培训,综合素质培训,技术部门,市场部,工厂/车间,职能部门,大多数员工认为培训中学
6、到的知识对实际工作作用不大,培训已成为一种福利，丧失本来意义,公司意图,员工感知,信息错失,由于培训内容和方式不能够清晰的传达公司培训的战略意图及对各员工的期望,接受知识技能,员工多认为培训是公司的福利，要多多争取参加,知识技能传授,通过培训让人员感到公司有自身发展规划； 公司重视员工的培养,培训内涵,培训外延,访谈中员工表达公司培训必须多申请，否则无份！,考核各环节均存在问题造成考核最终失效,考核目标,考核设计单一化,考核指标过于繁琐,考核指标不易量化,考核流于形式,考核缺乏反馈,考核失效,考核体系无法形成闭环，无法带来正确的工作评价和绩效改进，失去考核意义！,考核指标设计单一,绩效考核指标
7、设计,现状,量化性：绩效考核是针对岗位工作和流程明确量化的指标； 针对性：对于不同部门不同岗位，依据工作内容和流程不同绩效考核指标是不同的,现行绩效评价标准中，绩效指标只是定性表述，无量化指标； 不同部门不同岗位绩效考核指标差别不大；,绩效考核指标一定是可量化的和定制的，一套标准去衡量多个部门是不对的,考核指标过于繁琐且难以量化,330个,280个,嘉业考核指标,制造部门考核指标,嘉业有限公司员工考评管理办法摘抄 正确制定 采取积极有效的控制方法和手段 积极培养指导 始终保持良好的协作态度 积极采取科学有效的管理办法,指标难以量化,考核过程流于形式,“人均80分”的实际现象,部门考核平均80分
8、的规定,平均主义的结果使考核完全失去意义,激励中，奖金与业绩考核没有真正的挂钩，无法激发员工的工作热情、积极性,人力资源的综合激励理论模型,评奖过程中存在轮流获奖、平均主义现象，激励失效 奖金不能与公司业绩真正联系，长期如此将无法激发和保持员工的工作热情和努力,岗位工资制设计不合理,存在同岗同酬不同工作量的现象：例如成本中心与会计处的报销员岗位,71%的调查员工不愿意到一个薪点更低但更能发挥自己才干的岗位上去,3%,71%,26%,说不清,不愿意,愿意,岗位工资制产生向薪点高岗位单向流动现象，经验人员流失,薪酬体制单一，不同部门采取同样的薪酬体系,不同的部门和岗位应该采用不同的薪酬体制。 例如
9、： 市场部门薪酬销售提成占较大比重 基础研究部门固定工资较高 新产品设计部门薪酬应和产品销售情况挂钩,薪点工资制是亚航现行唯一的工资制度 各不同部门均实行薪点工资 针对不同部门和岗位薪点设计上的差别不足以体现部门的不同特色,薪酬体制设计应该考虑部门特点,嘉业现状,薪酬内部不公,造成职工收入满意度低,与公司其他部门人员相比，大多数员工对本部门收入水平不满意,薪酬外部不公,难以引进外部人才,与在外单位的同学、朋友相比，几乎所有的员工对自己目前的收入水平不满意,人,薪酬自我不公，导致员工能动性不高,与工作付出相比，几乎所有的员工对目前的收入不满意,没有职业生涯发展规划,导致无法引导亚航员工将个人目标
10、与组织目标协调一致,员 工 所 感 知 的 亚 航 发 展,一般亚航的员工积极性不高,个人发展设想,C,C,C,C,B,B,B,B,A,A,A,A,A,有强烈的个人发展目标,不看重在嘉业的发展，将其作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是嘉业的机会,B,有个人的发展目标,希望并相信随嘉业业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与嘉业的需要相符,C,无个人的发展想法,嘉业很稳定安逸,在嘉业混下去,没有职业生涯发展规划,导致无法引导嘉业员工将个人目标与组织目标协调一致,半数以上的被调查员工认为自己的才能在目前岗位没有得到充分发挥！,3%,38%,半数以上的员工认为晋升基本
11、没有希望，信心不足,59%,很大,一般,基本无,嘉业现在所倡导的企业文化并未真正形成,国有企业特色的企业文化,改制后积极倡导的企业文化,现实中存在的企业文化,脱胎于国营工厂的嘉业，企业文化中天生继承了国有企业的特色 改制后所倡导的新文化，与嘉业现实又有一定的差距 现实中的嘉业企业文化是国企特色为主并向现代企业转变的的混合体,长期国有企业历史,导致职能部门产生官僚作风,没有服务意识,职能部门的服务质量在绝大多数员工眼中评价不好或一般,嘉业倡导的企业文化与实际尚有一段距离,。企业文化手册摘抄 协力、创新、奉献 5R模式：将正确的信息，在正确的时间，以正确的方式，传递给正确的人,现在组织协调沟通中存在的问题，与协力的理念不一致,现在组织间信息的严重封闭与5R模式背道而驰,这种弱势的企业文化在多元化扩张中无法起到同化作用,嘉业文化：重视工作，更重视个人在企业中的利益，企业归属感不强，忠诚度不是很高，对企业的长期发展关心不够,嘉业企业文化,多元化扩张中，企业文化的同化应该起到强烈的战略协同作用，但嘉业的企业文化明显达不到这种效果。,
