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1、,KPI绩效指标就像是汽车的仪表盘,仪表盘是汽车决策驾驶舱的依据,信息关键,反馈即时,变化频繁,数据直观,指导作用,？,绩效管理的过程,3,绩效的决定因素,4,陈述性知识,程序性知识,动机,绩效,知识,技能,态度,=,关于事实与事情的信息,应该做什么以及如何去做的结合,付出努力的意愿 付出努力的程度 付出努力的决心,绩效：只包括员工的行为。 绩效只关于行为或者是员工做了些甚么的改变，而不是关于员工取得了什么成果的改变,绩效维度,5,行为绩效,任务绩效,周边绩效,通过提供能够促进任务绩效发生的良好环境来帮助组织提升效率的那些行为。,任务绩效与周边绩效的区别,衡量绩效的方法,6,强调个体绩效完成情
2、况，相对忽略情境、行为和结果,适用于评价那些比较稳定、特殊而且不易改变的因素,缺陷： 个人无法左右，不公平 与成果联系性不确定,强调员工工作的产生和结果，不考虑个人的特征和行为,适用于： 行为简单且固化 结果几乎能够完全反应行为 行为不断地改变或更新 工作方法多样化，无法统一,强调员工在工作中做了什么，不考虑员工个人特征和行为结果,适用于： 行为和结果关系不明确 结果发生在遥远的未来 造成不良后果的原因不在控制范围,1,什么是关键绩效指标？,关键成果指标,成果指标 绩效指标,关键绩效指标,通过外表寻找绩效指标,通过外表直至核心 寻找关键绩效指标,为了实现企业愿景， 你应该怎么做,成果：你已经做
3、了什么 绩效：为了愿景，你需要做什么,为了显著提高绩效水平 你需要完成哪些工作,四种绩效评价指标,关键成果指标,顾客满意度 税前净利润 顾客带来的盈利性 员工满意度 投资回报率,企业活动的结果,指引发展的方向,笼统的并不具体,涵盖较长的周期,提供清晰的画面,成果指标&绩效指标,销售增长百分比 上月员工建议数量 重要客户的投诉数 下周的电话销售数 关键顾客的延时率,绩效是非财务性,联系团队与战略,KPI 指标的补充,成果是财务性的,企业活动的总结,主要产品的净利润 过去一天的销售量 主要客户的投诉率 上周病床使用数量,关键绩效指标,集中在企业绩效上的评价指标 对当前和未来发展起重要作用 用来衡量
4、岗位员工的绩效表现 来自企业总体战略目标的分解 反应企业价值的关键驱动因素,非经济性的指标,频繁地开展评价,由高管团队执行,明确指示员工活动,团队需要承担责任,具有重要的影响,支持采取适当行动,七个特征,价值：将管理者的精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上,关键绩效指标不可能是滞后的,关键绩效指标那么是评价当前经营活动的指标，要么是适应企业将来发展的指标,当绩效指标被烙上金额时，它就隐藏在成果指标之下,成果指标：速度,绩效指标：仪表盘,关键绩效指标应该是即时评价，而不是阶段性 关键绩效指标会告诉你应该采取什么样的行动 关键绩效指标是一种指标对应唯一一种行为的 关键绩效指标能够缠上良好的动态
5、的影响,关键绩效指标：告诉你为了实现企业愿景或关键成功因素你应该怎样做,成果指标：告诉你你已经完成了那些工作 绩效指标：告诉你你需要完成那些工作,关键成果指标：告诉你为了显著提高绩效水平应该需要完成哪些工作,10/80/10规则,13,关键成果指标与关键绩效指标的区别,14,关键绩效指标（10个）,绩效指标,关键成果指标（10个）,成果指标,80个,仅评价和回报关键事项,向基层的权利转移,企业与员工、公会关键的供应商以及关键的顾客之间的合作伙伴关系,将绩效评价指标与战略的四个关键要素联系起来,执行关键绩效指标的四个基本条件,执行KPI的四个基本条件,15,与所有利益相关者达成共识：接受变革并了
6、解变革 建议与员工或员工代表的良好沟通机制 实现企业活动与关键绩效指标共同发展的战略 把合作伙伴关系扩展到关键供应商与关键客户,建立合作伙伴关系,16,充分地向下沟通，使基层员工知道什么是企业关键成功因素 向员工授权，使其具备调整对关键绩效指标具有消极影响活动的权利 使每个团队具有开发与选择他们绩效评价措施的权利和责任 加强以下几个方面的培训 授权 确定关键绩效指标 企业的关键成功因素 内部经营流程的改进方法 给予部分（落后和先进）员工一些额外的帮助和支持,向基层转移权利,17,企业应该定期设置时间（视重要程度）汇报重大事件 每份报告都应该与关键成功因素或成功因素有联系 我们应该仅仅评价我需要
7、评价的内容 得到报告后应该告知下属应该采取什么行动 对报告进行修改，使其变得简洁、明确、有效 企业的绩效指标应该与团队或个人的绩效评价指标相适应,仅评价和汇报关键事项,18,在确定绩效评价指标之前筛选出企业的关键成功因素 战略一定要保持平衡（BSC的六个愿景） 企业的评价指标一定要哦与关键成功因素或成功因素相联系 战略、关键成功因素和相应的进程应该想管理层和员工汇报,指标与战略要素相联系,19,区分企业的使命、愿景和战略,使命,愿景,战略,关键成功因素,Why：核心价值观的载体，企业生存发展的理由，企业最根本、最有价值、崇高的任务,What：企业在一定时间段内梦寐以求的目标，一种描述组织目的、
8、使命和未来理想状态浓缩的“企业蓝图”,How：企业打算实现愿景的方法和途径,价值观： 企业所推崇和坚守的信念,绩效指标的形成过程,21,将组织和部门的战略规划，职位描述以及个人和团队的绩效联系起来,2,关键绩效指标的开发和运用,12步骤模型执行时间表,23,确保高级管理团队持续不断地参与到项目中来,Step1：高级管理团队承诺,24,主要任务：,用情感载体（非逻辑）想高层管理团队推销 任命一位促进者-进行向上向下双面管理 促进者必须向高级团队制定一个研讨会的启动项目 召开持续一天的核心团队会议，层理项目团队 项目团队在进行期间邀请高级管理团队参加经验交流会,步骤意义,建立具备变大能力的群体，它
9、将会得到高级管理团队的支持,Step2：建立KPI项目团队,25,步骤意义,首席执行官,关键绩效指标项目团队（最多四人）,高级 管理团队,外部 项目促进者,部门 协调者,关键绩效管理团队协调者,对自己绩效进行评价的团队,有兴趣的 利益相关者,使项目团队能直接穿越拖沓繁冗的公示程序,Step3：建立“相信自己”的组织文化,26,主要任务：,向关键绩效指标团队提供相应的培训和支持 需要对现存关键绩效指标推荐一个拖延的建议 重新检查关键绩效指标的基本条件 和重要利益相关者一同批准工作过程和计划 决定平衡计分卡愿景,步骤意义,确立一个统一的方法，激励企业各个阶层人员更好地开展工作,Step4：建立一个
10、全面的KPI发展战略,27,主要任务：,建立企业现在使用指标相适应的组织文化氛围 关键绩效指标项目的分阶段方法（是组织人数） 一旦开始，确保新体系的推出阶段在16周内完成 工作过程中的速度要有一定的灵活性,步骤意义,使董事会与跨部门的员工实现工作效率最大化,Step5：向所有员工讲解并推荐KPI,28,主要任务：,抽取跨部门的员工进行一个调查 在公共关系的支持下建立一个变革平台 通过企业愿景吸引员工的注意力 为所有员工提供一个战士的途径 说明“下一个方向”内页内部KPI互联网主页,步骤意义,Step6：确定企业内部关键成功因素,29,成功因素1,成功因素2,成功因素3,成功因素6,成功因素5,
11、成功因素4,成功因素7,被最多向外箭头标示出来的成功因素具有影响力因素，容易成为关键成功因素,关键成功因素,帮助团队选择和记录他们的绩效评价指标,Step7：将绩效评价指标录入数据库,30,主要任务：,选择一个高点击率与友好用户界面的数据库 建立数据库：成功因素与指标 数据库的构成：建立简单实用的输入方式 培训团队实用数据库并持续改进绩效指标 确保数据库中都包含一个绩效评价指标,步骤意义,使团队的日常工作于企业的战略性目标一致,Step8：选择团队层级上的绩效指标,31,主要任务：,团队要完成工作研讨会之前的工作清单 向所有的团地介绍培训工作研讨会 推动一个包含过去、当前、未来合理搭配的评价指
12、标 促进团队绩效评价标准的发展 面对如何计算评价指标时，使用80/20原则,步骤意义,KPI使日复一日的工作于企业战略目标紧密地联系在一起,Step9：选择企业的主导性KPI,32,主要任务：,确保四类指标之间的平衡 限制企业范围内的关键绩效指标不要超过10个 考虑四类评价指标的共同发展 确保所有关键绩效指标具有KPI应该具备的特征 对所有的关键绩效指标进行试验,步骤意义,以决策的公示技术条件为基础，它不会占用管理层过多的时间,Step10：建立一个信息公示的框架,33,主要任务：,为正确地公示绩效指标信息进行必要的培训 建立一套容易理解的、有意义的图表 发展面向员工、管理层和董事会各个等级的
13、公示模版,步骤意义,获得想要得到的变化和绩效的改进,Step11：推动主导性KPI的运用,34,主要任务：,确保高级管理团队翻新，使他们能够向基层授权 向所有员工退出一条视频路演通道 用相关KPI与其他企业的指标进行对比 确保企业的绩效评价指标包括过去、当前与未来的指标 为KPI设定一个目标范围，胃不是一个确定的目标值 应用10/80/10原则,步骤意义,完善并改进关键绩效评价指标,Step12：推动主导性KPI的运用,35,主要任务：,至少每年评论一次企业内部的关键成功因素 召开一个全天的核心小组会议重温绩效评价指标 确保与利益相关者的时时沟通，并对相关信息进行查询 适时调整绩效评价指标,步
14、骤意义,3,绩效面谈与员工开发,绩效评价表格包含的因素,37,简单性,相关性,描述性,适应性,全面性,定义清晰性,沟通性,时间导向性,评价者动机模型,38,绩效评价行为,提供准确的绩效评价信息的动机,歪曲绩效评价信息的定级,预期的积极后果与消极后果,积极后果和消极后果出现的概率,预期的积极后果与消极后果,积极后果和消极后果出现的概率,原则,提供准确信息的利益,歪曲信息的利益,大于,直接上级在绩效反馈中扮演的角色,39,绩效反馈面谈的程序,40,绩效面谈 的程序,1,2,3,4,5,6,7,明确你的辅导风格,41,A,C,B,D,2,4,6,8,10,12,14,14,12,10,8,6,4,2
15、,2,4,6,8,10,12,14,2,4,6,8,10,12,14,推动者,表达者/说服者,分析者,温和者,目标驱动 乐于改变 压力驱动 “实干家”,梦想家 视一切为可能 不善于执行 “相信我”,规划与程序 逻辑性 世界上只有他们 信息流图,感情高于理智 让每一个人快乐 充满热情,实施绩效薪资的条件,42,动机,=,期望,工具,效价,x,x,员工能够看到他们的努力和最终绩效之间有一种清晰的联系,员工能够看到他们的绩效水平和报酬间存在一种清晰的关系,员工认为可能获得的这些报酬是有价值的,绩效薪资只能影响绩效的动机因素，并不能改变陈述性知识和程序性知识,影响绩效薪资方案选择的因素,43,战略 方向,组织 文化,团队的类型与绩效管理,44,团队成员结构,任务的复杂性,动态的,静态的,例行性的,非例行性的,工作或服务团队,项目团队,网络团队,工作或服务团队：从事例行工作任务的非常完整的团队。适合同事相互评价,项目团队：为了达成某种特定的目标而临时组建起来的。采取阶段性衡量,网络团队：员工关系不受时间或空间的限制，不受组织边界的约束。关注未来和个人胜任力,
