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1、为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划私企如何查材料，销售，库存漏洞企业库存控制的漏洞和误区在哪里“你们公司盘点吗？”难闲居士问。“多少时间盘一次？”再问。难闲居士可不会由于人们的不以为然而放弃。“每个月啊；不过大盘点半年一次，也有一年盘一次的。”物流总监耐着性子说。“盘点一次要多少时间？”再问。“23天。”答曰，“有些时候要到4天，也有1天的。”“是否有差异率？”再问。“当然有啊！”答曰。“多少呢？”“1%啊，也有1的”答曰。以上对话，有没有问题？-当然有！非常有！首先，有几个故事给大家说说:故事1：某手机液晶显示屏制
2、造企业A公司，就是按照以上的游戏规则进行库存管理和监控，每个月底盘点，然后将结果交给财务，盘点误差率控制在1。于是，发生了以下的现象：该公司厂门口每到下班的时候，经常有一群不象员工的人们靠到下班的员工身边念念有词“显示屏、显示屏”，对于这种语法，大家都非常的熟悉-因为在火车站就经常有人跟着你说“发票、发票、发票”。如果有员工靠上去说“我有。”黄牛就说了“兄弟，好久不见，我请你吃饭！”他们马上就进入旁边的一个小饭馆。-不是吃饭，而是谈生意。有显示屏的员工拿出身上的显示屏，按照“老规矩”200元/片卖给该黄牛，事后黄牛将收到的显示屏300元/片卖给手机维修店；维修店400-500元/片卖给手机坏了
3、的人，而上了点档次的手机，显示屏坏了维修一般要到600元-800元。如此这般，形成了一个双赢-多赢“供应链”。于是有人要问了“有没有亏了？”于是也有人答曰“当然有！”谁呢？“A公司啊！”可是，你仔细一看，其实A公司没有亏啊-因为帐上没有亏！为什么？因为他们在误差范围内！故事2：某家电制冷企业B，有一个员工每到下班的时候，就将仓库的铜管、铝箔等卷形材料放到仓库的一个角落里，将线头插入到一个孔中，然后下班回家。等到晚上0：00-2：00左右，月黑风高的时候，就和两个兄弟，带着一个转轮就来了，一通摇转之后，铜管、铜线、铝箔就转移到了仓库的外面，于是就拿去低价处理了。要不是那个员工自己吹牛的时候说出来
4、的话，“公司从来没有发现过。”为什么发现不了？因为在库存差异率上表现不出来！故事3：笔者在浙江嘉善一家电子工厂经历了一件事情：该公司老总是我在浙江大学EMBA班上的学员，我去他们公司回访的时候，谈到物流改善的诸多收益，他好像表现得没有太大兴趣。后来就问了他几个问题。“你们公司盘点吗？”“是的，当然！每个月一次。”“每次多少天？”“2天。”“也就是说，你们公司每年有24天在盘点！也就是说你们公司一年中只有11个月在正常赢利！还有一个月在盘点？！”这个老总马上就懵掉了。后来经过改善，使得他们的盘点时间降到了大盘点每次2小时搞定，而且每天都可以进行盘点。还有更为更加厉害的故事发生在一些成品企业，比如
5、冰箱、洗衣机、吸尘器、牙刷、牙膏、饮料、手机、甚至彩电、电脑、电子等企业。而且，某些公司每天或者每周、每个月都在定期不定期的发生着。有人问了，“说这些干嘛呢？”这就是我们企业库存控制的漏洞和误区！没有准确的控制方法，到了有了库存的时候，又没有准确的KPI指标来约束，于是就使得有些员工“只要我能够进入公司工作，工资低一点也是可以的！”-因为有一些其它的“体制内”的收入！-就液晶显示屏的那个例子吧，一个员工每天可以带出10-20片的显示屏来，收入就在10000-XX0元/天，注意！是XX0元一天，工资比谁都要高了！我们的问题在哪里？1、盘点的目的和手段有问题！盘点绝对不是为了财务而盘点，而是为了发
6、现差异、发现差错、寻找物料流动的规律并以此为依据，给决策者提供决策依据！-请问，我们有多少盘点的结果成为了常规的决策依据？更多的是将盘点当成一个任务和走过场！2、每个月盘点是不对的！众所周知，“任何决策都可能导致库存！”也就是说，企业的库存有代表了一个或多个问题。打个比方，将企业问题当作是人体的某处病变或者病痛，每个月盘点就相当于企业这个肌体每个月对于其自身进行一次反馈/反省，如果有问题，就进行治疗；每年一次盘点就是以年为周期反馈的。-丰田随时可以盘点，也就是说其对于自身的问题，可以随时反馈和治疗；海尔每天2次，当天的小问题就成了他们眼中的大问题；而我们，每个月一次，当天的大问题，到了每个月就
7、变成了不值得一提的小问题了，于是沉淀下来了，可是，“魔鬼存在于细节当中！”，日积月累终归是要成为病变或者癌症的！3、盘点的差异率设定有问题！我们现有的设定有两个问题，第一，我们的设定是静态的，可是企业要求持续改善！第二，我们设定的差异率间距太大！1%！5！7！1！什么意思？假设A公司每天仓库周转D产品10000个；一个月30天，那就有30万个，加上质量、安全库存、丢失、损耗等因素，差异率按照5也就是可以允许1500个差异，正负一下就相当于3000个差异了，更何况库存的实物流动是动态的，于是对于有心之人，3000个就成为了帐上面的合理误差！企业就只好暗暗的亏，连浪费都算不上呢！如果调入这个陷阱中
8、，就剩下如何从公司拿出大门而已。-这样的公司与差异率，笔者至少见过100个！那么差异率到底多少为好？我认为，关键在于是否动态设定！今天1%，没有关系，下次7；再下次5；再下次1；然后万分之几；然后是万分之几；直到百万分之几！如果是百万分之呢？大家就乐了，那不就是6吗？是的，我们要持续改善！每次降低1%，可以吗？笔者也看过很多WMS、ERP和进销存软件，他们对于差异率的设定，大部分都是静态的，而且设定的间距甚至更大，有的干脆就没有！为什么？因为写软件的人们不是每一个人都懂得仓库动态管理！更何况是现代供应链环境下、现代物流环境下的仓库管理呢？4、我们的仓库与库存管理经验有问题！很多人说“我在仓库管
9、理了10年了！我们一直就这么过来的，也没有什么问题啊！”现在的问题是-我们根本就没有发现问题！虽然问题照样存在。为什么？因为十年前的仓库管理和库存控制是静态的思维和传统的管理，现在是动态的思维，而且是精益生产、精益物流要求下的动态管理，这个时候经验往往成为了桎梏！可是没有优化的途径和切入点，只好继续经验下去，哪怕是“老革命碰到新问题！”生产管理漏洞一、生产管理流程与生产管理漏洞案例：XX年11月13日吉林石化公司双苯厂，苯胺装置爆炸6人失踪、2人重伤、60多人轻伤松花江污染，哈尔滨缺水原因：当班操作工停车时，未将应关闭的阀门及时关闭，然后操作进料系统，使进料系统温度超高，长时间后引起爆炸。车间
10、：？什么是生产管理？生产管理-涵盖了企业生产决策、生产系统的设计、生产管理信息系统的设计、年度生产计划、季度生产计划、月生产计划、生产过程组织与指挥、生产控制、劳动组织、物料组织计划、库存管理、质量管理、设备管理、生产现场管理、生产绩效评估和考核。过去现在要走在众人之前要走在趋势之前要快速的长大要找到好的窍门称职的员工是工作时间长的员工称职的员工是有创意的员工购买的是产品购买的是技术是服务没有互动信息各自为政沟通无障碍谈斗争谈沟通鼓励竞争鼓励合作雇佣有竞争力的人开除不合群的人忠于所属的单位忠于好的解决方法在某一专业领域里做很多工作专业是一连串跨功能的工作老板是事无巨细都要管的人老板是勾画愿景的
11、人生产流程：定单-采购管理-物料库存管理-物料需求计划-生产计划管理-生产制单-工序设计-工序加工-？设备维护-检验？-是否合格-成品入库传统的生产管理-个别工序个别车间的生产效率的提高-对设计好的产品的生产过程进行规划组织与控制-依靠在制品来维持生产过程的连续性现代生产管理-整个企业生产协调发展,效率效益全面提高,不单纯追求高效率,而着眼于高效益,效率服从于效益-包括生产战略、产品创新、工艺创新、采购供应、生产制造、产品配送以及售后服务看做一个完整的价值链-拉动式生产组织方式，按需生产：废品量降低、生产时间短、库存量低、搬运量低等等生产管理的指导原则：1经济效益-最少的劳动消耗和资金占用，生
12、产出尽可能多的产品，做到数量多、质量好、交货及时、成本低廉2以销定产-依据市场需求安排生产计划做到市场调查、预测；树立正确的生产管理思想；重视销售、兼顾生产。3制度与方法-统一生产指挥，有组织、有计划的控制生产4组织均衡生产-在相等的时间内生产的产品相等或均匀递增合理的处理生产过程中各部分之间的关系，在时间上、空间上密切配合、协调一致，各工段、工序之间所需要的时间，提高生产率，缩短生产周期。5生产制造成本-材料成本、能源成本、人工工资、福利、制造费用、时间成本。什么是时间成本-是市场的需求时间与我们的产品生产提供的速度-或者是市场的需求时间与我们的产品生产提供的速度以及竞争厂家的产品提供速度成
13、本的减低-1生产设计必须的合理2生产设备使用、布置的合理3生产过程各环节、工序的合理4生产过程是否保持连续性、均衡性、比例是否协调5产品的库存是否合理二、产品质量与生产管理漏洞案例：XX年4月29日，广州中山大学附属医院11名肝炎病人，急性肾功能衰竭，10人死亡，1人用药少病情稳定。齐齐哈尔第二制药厂的“亮菌甲注射液”。是国有企业并且通过了有关质量认证。该产所有产品全国禁止销售，查封关闭工厂原因：采购原料丙二醇过去是进口的17000元/吨，国产的6000元/吨假丙二醇，且通过层层验收。最终多人进监狱1质量成本-一个公司因质量缺陷或为防止质量缺陷所支付的成本。？车间？成品？11质量保证成本-为取
14、得顾客对公司产品质量的信任年年支付的成本，是为以往质量缺陷所支付的代价12质量运行成本-当前发生的质量缺陷损失和防止其发生的费用的和121预防成本-质量计划、设计评审、过程控制、工艺改进、采购改进122检验费用-物料进厂检验、在制检验、最终检验123故障成本-报废产品、返工、重检、折价；退货损失、顾客投诉费用、产品责、任诉讼费2生产过程中影响质量的因素企业领导的质量意识是影响产品质量的最关键因素21人的素质及资格认定22质量体系文件的有效执行23设计质量24采购质量25过程准备质量26过程控制质量27机器设备的满足程度28不合格及纠正措施控制3提升产品质量、缩短生产周期31保证生产使用成套的工艺文件、作业知道书、检验文件的正确性，32工序的控制：操作者水平、机器设备
