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1、CONFIDENTIAL,高绩效组织的关键要素,1,麦肯锡协助国内外企业获得成功的经验表明， 高绩效的企业集团必须具备四个要素,清晰的组织结构与职责划分,强有力的、协调的管理流程,以业绩为核心的考核与激励机制,独立的、有效决策的董事会,2,独立的、有效决策的董事会,清晰的组织结构与职责划分,强有力的、协调的管理流程,以业绩为核心的考核与激励机制,独立的、有效决策的董事会,3,一个结构良好的董事会是集企业创造价值的保证,股东,公司,机构/个人投资者,政府,董事会,首席执行官,内部董事,管理层,职责,监督管理和帮助制定集团方向 积极参与制定长期战略和定期监督集团的业绩 密切参与集团领导层的培养和评
2、估,管理公司集团的经营而不需所有者干预 对集团的经营负全部责任并对结果负责,通过以下措施使企业价值最大化 明晰地分配董事会和管理层的职责和责任 一个独立、有能力的董事会 由业内专家组成的管理层,外部董事,提供资金 取得回报,4,世界各国董事会的不同模式,模式一：英美型,模式二：欧洲大陆型,模式三：中国型,基本结构,关键区别,股东大会,董事会,总裁及管理层,股东大会,管理董事会(高级管理层),股东大会,董事会,总裁*及管理层,监事会,单一董事会行使监督和重大决策管理职能 监督总裁及经理层自我管理 参与重大决策制定(如投资、战略),一切从股东利益出发,监事会董事会分立 监事会负责监督管理层 管理董
3、事会负责重大决策管理 监事会负责提名、委任管理董事会,监事会董事会分立，董事会行使监督和重大决策管理职能 监事会监督董事会 董事会监督管理层并参与重大决策的制定,从股东利益和社会利益两者出发,从股东利益和社会利益两者出发,其它管理人员,监事会,管理目的,* 总裁首席执行官，可由董事长或总裁担任,5,中国董事会的模式,股东大会,董事会,总裁,管理层,审计 委员会,管理人员 发展与薪 酬委员会,战略与投 资委员会,秘书局,监事会,增加独立董事以保证真正中立性和监督性 审计和管理人员发展与薪酬委员会逐渐由外部独立董事构成,发展趋势,一家大型国有上市公司举例,6,清晰的组织结构与职责划分,清晰的组织结
4、构与职责划分,强有力的、协调的管理流程,以业绩为核心的考核与激励机制,独立的、有效决策的董事会,7,明确、合理的业务单元划分和集团总部职能定义应是集团组织结构的基础,业务单元的关键特征及要求 具有清楚的市场定位 客户 产品与服务 地理位置 控制致胜所必需的技能与资源 全部一体化 公司内部购用 外包 在总部授权下做出财务和人力资源决策 对“损益表”负责，即达到财务和营运业绩指标 以市场及客户为导向的业务单元组织结构,集团总部的职责 集团核心活动 制定集团战略 培养骨干人才 制定业务单元业绩指标并对其考核 管理集团外部关系 直接发展和管理全国范围内的大客户 业务单元之间的活动 建立积累和转移知识和
5、技能的机制 培养和部署全集团的杰出人才 集团边缘活动 出售/收购业务单元的决策 建立战略联盟的决策,清晰的组织结构,8,组织结构的几种模型,职能型,市场营销/战略,R&D,营销/战略,产品研发,CEO,BU共享销售和生产,BU共享销售或生产,产供销一体化的BU结构,BU,BU,BU,CEO,共享生产,共享销售,BU,BU,CEO,共享销售或生产,CEO,BU,BU,采购,采购,生产,销售,生产,销售,BU本身的设置也可以围绕产品，或地域市场，或顾客群,9,在中国，销售体系的结构往往比较重要,资料来源： 麦肯锡分析,10,集团总部需要有明确适当的角色,集团内部业务的内在联系程度,金融控股式,多元
6、业务总管式,具体运作式,集团总部的角色,角色定义 举例,投资、监控和买卖各种独立的业务 中信泰富 美国ITT 美国KKR,管理整个多元业务组合；分享经营技能和尽可能利用业务之间的协力综效 三星 通用电气 正大集团,集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务 联合航空公司(美) 宝洁(美),独立型,共享业务系统型,技能分享型,11,并以此界定集团总部的工作,集团总部的角色,金融控股式,BU,BU,BU,集团总部职员(100 亿美元公司收入),审查战略计划 提供每项业务所需总资金 监控整体财务业绩 选出业务单位的总经理,战略计划,资本计划,经营运作计划,人力资源计划管理,20,多元业务总管式
7、,BU,BU,BU,审查和批准战略计划 审查和审批主要项目，分配资金 确定财务目标，考核财务和经营业绩 追踪“前百名经理”的业绩和计划这些干部的发展,300,具体运作式,BU,BU,BU,直接领导战略计划的制定 推动每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实融资 确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩 直接参与“前300名经理”的详细考核和提升,900,12,完善高效的核心运作流程,清晰的组织结构与职责划分,强有力的、协调的管理流程,以业绩为核心的考核与激励机制,独立的、有效决策的董事会,13,四个管理流程对集团的业绩至关重要,管理流程,目的,1. 战略规划,制定集团以及各业务群业务单元
8、未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场竞争如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测 集团领导通过对各业务群业务单元战略规划的严格质询，指导各业务群各业务单元的战略发展方向,2. 经营计划,将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务群业务单元领导之间的“业绩合同”。这个合同同时被用作各业务群业务单元领导之责任以及权力的依据 集团领导通过对各业务群业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务群业务单元的经营运作,3. 人才资源管理(包括考核及激励机制),“前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战
9、略并发展未来的中坚力量 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证,KPI,R&L,4. 资金管理,制定集团整体资金使用和筹资计划，使集团的筹资费用最优并保持合理的现金水平 明确组织中各部分在资金管理流程中的责任,14,用严格的管理流程推动集团公司的业绩取向,目的,远大目标,环境,人力资源管理,经营/预算计划,制定经营计划及关键业绩指标,编制预算,集团战略规划,决定公司在哪些方面及如何在市场上竞争 展望未来，提供由战略议题驱动的方法,把战略转变成下一年的计划并最后制订下一年的关键业绩指标 确定下一年所用的资源和优先行动,为实施经营计划分配资源,
10、参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标，确定主要经理人员 (例如100名)的考核方法及指标 制订具体的薪酬、激励计划 制订人力资源计划，支持战略规划的需求 对主要经理人员及后备管理人才进行考核,9月-11月,11月-1月,2月-3月,15,管理流程需要在年度日程中得到充分体现,相关高层会议,战略质询会 预算质询会 年度/季度业绩考核会 月度业绩报表,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,年度会议 季度会议,质询/ 修改 战略,业务单元 制订发展 战略,集团总 部制订 集团总 体战略,修正/批 准业务 单元 计划,业务单元 制订 计划 和预算,集团下 达期望
11、 业绩指 标,人力资源 管理,年度计划执行,16,1. 严格的战略规划流程,业务群/业务单元制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决,重新评价集团发展宏图,向各业务群下达集团战略规划；建议各业务群应特别关注和解决的议题,对各业务群战略规划逐一质询，提供方向性指导,集团最高领导层,进行状况分析；发现集团战略新问题,在总裁领导下起草集团战略规划；汇总、收集业务群负责人意见,参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持,总部战略规划分部,解决部分战略问题,质询、修改、批准集团规划,为业务群的战略规划提供必要的建议,发现、关注与业务群业务相关的新问题
12、；组织深入调查或解决,提供建议,在业务群战略规划分部的支持下，起草、制定业务群的战略规划,陈述本业务群战略规划；进行规划之必要修正,业务群负责人,进行现状分析；发现本业务群战略新问题,提供技术分析支持,参与质询会议，提供领导分析及技术支持,业务群战略规划分部,解决新问题,制订本业务单元的战略发展规划，输入至业务群的整体战略规划,参与质询会议，陈述本业务单元之战略规划,业务单元负责人,质询会,形成集团及各业务群战略规划文本,战略议题分析及解决,集团总部制定/确认集团战略,提供输入,不断进行，双月,九月,十月,十一月,董事会最终批准战略规划,董事会,17,业务单元战略规划主要内容,主要内容,1.
13、本业务单元发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本单元影响的评估 今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势 今后五年内行业的发展展望 产品发展趋势 主要法规及经营环境变化 宏观经济和行业发展将对本单元造成的影响 创造的主要机会 造成的主要威胁 3. 本单元现状分析 本单元近年业绩及发展趋势 本单元主要竞争优势及弱点 4. 业务单元面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者) 竞争对手近几年业绩分析(和本单元比较) 竞争对手可能在以下五年采用的战略举措 对手战略举措对本单元的潜在威胁,5. 本业务单元五年战略(方案) 本业务单元今后五年将在哪些市场竞争 地理市场 产品定位 业
14、务模型 如何竞争：主要竞争手段 主要战略举措 市场扩张 新客户、渠道的建立 6. 业务单元五年经营及财务目标预测 主要增长点预测 总销售额 市场份额 投资资本回报(ROIC) 7. 配合业务单元战略的主要资源需求预测 资本投资 人才 8. 和前一年战略规划的差异及总结,18,战略规划流程还包括资本计划模块,目标,资本计划流程,成功的关键因素,只把关键的战略议题变成资本项目 找到正确的资本解决方案,实现正确的成本和业绩目标 用正确的标准对项目进行优先排序,按时完成项目 按预算完成项目 始终完成项目或超额完成项目业绩指标,评估已完成的项目并从中吸取经验教训，以不断改进资本管理,审核 和 批准,确定
15、范围,执行,后期完成,能否正确辨识要解决的问题 跨越职能部门共同参与得出选项 根据事实严格评估所有选项 包括非资本解决方案 清楚地理解解决问题将带来价值的大小,对待经济分析和风险评估的重要方法 辨识各个项目具体的关键成功驱动因素 有层次的系统性成本/价值替代流程(P.V.A) 清楚、一致的流程和决定项目是否被批准的标准,按时按预算完成具体项目的技能 选出最好的项目执行方法来应用于每个项目 严格的项目日常管理,正式的衡量标准和对项目成功因素的汇报 定义明确的使项目成功的负责制 建立流程来汇集和传播知识经验，以推动资本管理不断得到改进,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,1
16、4,19,2. 严谨的经营/预算计划及考核流程,质询会/考核会,集团最高领导层,根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标,总部下达初步的期望业绩指标,业务群/业务单元制定部门计划及财务目标,汇总/质询/谈判/修正业务群计划,批准各业务群/业务单元计划,季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订,分解、初定各业务群的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求,提供各业务群必要的技术协助及指导,汇总各业务群计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议,参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持,总部财务计划部门,对各业务群/业务单元预算逐一质询,如有必要进一步质询/协商；批准计划,汇总修正过的各业务群计划，确保集团目标的尽量实现,最后确定成文，形成考核依据,每季度进行各业务
