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1、中级经济师人力资源管理专业知识与实务第一章 组织激励本章主要讲述动机与激励的基本理论。本章的重点在于动机的分类，需要层次理论、双因素理论、ERG理论、三重需要理论、公平理论、期望理论，目标管理、参与管理。从近三年的考题来看，单项选择题、多项选择题和案例分析题都有涉及。本章主要考点1.内源性动机与外源性动机的区分2.马斯洛需要层次理论的主要观点及应用3.双因素理论的内容及其在管理上的应用4.ERG理论的内容5.三重需要理论的内容6.公平理论的内容与恢复公平的方法7.期望理论的主要内容8.强化理论的内容9.目标管理、参与管理、绩效薪金制的概念及应用组织激励1、需要、动机和激励需要和动机的概念动机的
2、分类激励及类型2、激励理论需要层次理论、公平理论、期望理论双因素理论、ERG理论、三重需要理论强化理论3激励理论在实践中的应用目标管理的含义及设定过程、要素、效果评价参与管理的概念、原因及实施条件、质量监督小组绩效薪金制的概念及其优点，计件工资和按利分红的概念考点一动机需要的概念：需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。如对食物、水、空气等的物质需要，及对归属、爱等的社会需要。动机的概念：人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。动机三要素： 决定人行为的方向，即选择做出什么行为 努力的水平，即行为的努力程度 坚持的水平，即遇到阻
3、碍时付出多大努力坚持自己的行为动机的分类：内源性动机：人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。区别：看重的是工作本身，如寻求挑战性的工作，获得为工作和组织多作贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会。（更难控制，看不见，摸不到的）外源性动机：人为了获得物质或社会报酬或避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身看重工作所带来的报偿，如工资、奖金、表扬、社会地位等（名和利益）。激励的概念：通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。激励与绩效的关系：激励对于调动人们潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高
4、工作绩效都具有十分重要的作用。激励的类型：从激励的内容角度：物质激励、精神激励从激励的作用角度：正向激励、负向激励从激励的对象角度：他人激励、自我激励考点二激励理论需要层次理论（马斯洛理论）高级需要个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要内在尊重，如自尊心、自主权、成就感等，外在尊重，如地位、认同、受重视等基本需要情感，归属，被接纳，友谊等需要，如获得友好和睦的同事针对身体安全，如脱离危险工作环境经济安全，承诺不解雇，舒适的退休计划食物、水、居住、睡眠等身体方面的需要主要观点(1)认为人均有五种需要，由低到高依次是：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要，只是在不同的
5、时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。(2)未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。(3)这五种需要层级越来越高，当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。 (4)这五种需要大致可以分为两类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要。应用(1)管理者需要考虑员工不同层次的需要 (2)管理者需要考虑每个员工的特殊需要 (3)该理论表明，组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的双因素理论（赫兹伯格）（激励-保健因素）传统观点认为满意的反面是不满意，但赫兹伯格认为满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系：一些令人不满的移速虽然被去除，并
6、不一定就令人满意；而一些令人满意的因素即使不存在，也不一定就使人不满。具备缺失内容激励因素满意没有满意成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等保健因素没有不满不满组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等双因素理论与需要层次理论联系与区别：区别：需要层次理论针对的是人类的需要和动机，双因素理论则针对满足这些需要的目标和诱因。联系：需要层次理论双因素理论影响低层次需要保健因素满足需要能消除不满，但不会导致满足高层次需要激励因素满足需要能产生满意，有效充分地激励员工应用：1、让员工满意和防止员工不满是两回事；2、要想激励员工，就必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等；3、管理者要
7、调动员工的积极性，首先要注意工资、工作环境等保健因素，使员工不至于产生不满情绪，但更为重要的是要利用工作本身对员工的价值这类激励因素去激发起员工的工作热情；4、工作丰富化的管理措施就是双因素理论在管理实践中应用的一例。ERG理论（奥尔佛德）三种核心需要：生存需要(Existence)：个体的生理需要和物质需要，或个体维持生存的物质条件；关系需要(R)：个体维持重要人际关系的需要；成长需要(G) ：个体追求自我发展的内在欲望。成长需要：部分尊重需要和全部自我实现需要关系需要：部分安全需要+全部归属和爱的需要+部分尊严需要生存需要：全部生理需要+部分安全需要独特之处：1、认为各种需要可以同时具有激
8、励作用。2、提出了“挫折退化”观点认为如果较高层次的需要不能得到满足，对满足低层次需要的欲望就会加强。 3、人们可以同时追求各种层次需要，或者在某些限制下，在各种需要之间进行转化。三重需要理论；4、具有变通性，尤其有助于说明文化、环境背景差异下，个体需要的差异，如日本文化。三重需要理论（麦克里兰）成就需要：个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。突出的特点：(1) 选择适度的风险不是无限高的目标，而是现实成就(2) 有较强的责任感善于自己创业，或大企业中领导自成系统部门或是担当业务性职位。(3) 希望能够得到及时的反馈 特征：成就需要高的人通常只关心自己的工作业绩
9、不关心如何影响他人使其干出优秀的业绩。不一定是优秀的经理。权力需要：指促使别人顺从自己意志的愿望。突出特点(1) 喜炊支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，(2) 十分重视争取地位和影响力(3) 喜欢竞争(4) 追求出色的成绩 特征：杰出的经理往往都有较高的权力欲望 亲和需要：指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。突出特点：(1) 往往重视被别人接受和喜欢，(2) 追求友谊和合作，在组织中有良好的人际关系，(3) 易被别人影响往往充当被管理者的角色 特征：许多出色的经理的亲和需要相对较弱。公平理论（亚当斯）主要内容1、人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系
10、。2、员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。投入：包括员工认为他们带给或贡献给工作的所有丰富多样的成分员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺.时问和努力、创造力，以及工作绩效等。产出：员工觉察到从工作或雇主那里获得的报酬，包括直接的工资、奖金、额外福利、工作安全等。3、员工比较的是其对投入、产出的自我知觉而非投入、产出的客观测量结果 4、员工进行公平比较包括：纵向比较：自我比较组织内自我比较在同一组织内把自己现在的工作和待遇和过去的相比较薪资水准、教育水平比较低的员工组织外自我比较将自己在不同组织中的工作和待遇进行比较横向比较：其他人进行比较组织
11、内他比将自己的工作和报酬与本组织中的其他人进行比较薪资水准、教育水平比较高、视野较为开阔，依据的信息比较全面的员工组织外他比将自己的工作和报酬与其他组织的员工进行比较恢复公平的方法(1)改变自已的投入或产出 （降低努力程度或要求加薪）(2)改变对照者的投入或产出 （要求对照者提高努力程度或者减低他的薪酬）(3)改变对投入或产出的知觉(包括对自己的知觉和对对照者的知觉)(4)改变参照对象 （重新选择对照者）(5)辞职（常见解决方案）应用：1、根据员工对工作和组织的投入来给予更多报酬，并确保不同的员工的投入/产出比大致相同，以保持员工的公平感；2、因为公平感是员工的主管感受，应经常注意了解员工的公
12、平感。对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整薪酬。期望理论（弗罗姆）人们之所以采取某种行为，如努力工作，是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。三种因素(1)效价：一个人需要多少报酬 (2)期望：个人对努力产生成功绩效的概率估计 (3)工具性：个人对绩效与获得报酬之间关系的估计关系式效价期望工具性=动机 (1)效价：指个体对所获报酬的偏好程度，用数量表示 (2)期望：指员工对努力工作能够完成任务的信念强度，是对绩效的估计值，用概率表示 (3)工具性：指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念特色强调情景性，认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用
13、来解释每一个人的动机 。管理应用：(2)产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具性 。个人努力个人成绩组织奖励个人需要期望工具性效价（概率估计） （个人对绩效与报酬间的关系）（需要多少报酬）强化理论(1) 认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素 (2) 这是一种行为主义的观点，即认为人们做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为的强化物，增加刚才的行为。(3) 不考虑人的内在心态，而是往重行为及其结果。(4) 强化理论并不是地道的动机激励理论，因为它忽视了人的内在心里状态，动机概念本身不存在了，也就谈不上什么激励了。考点三激励理论的应用目标管理、参与管
14、理、绩效薪金制目标管理(1)基本核心：强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标 (2)四要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈 (3)目标设定：可以自上而下来设定目标也包括自下而上的过程实施原因（1） 工作十分复杂时，管理人员无法了解所有情况与细节，允许员工参与，让了解更多情况的人有所贡献。（2） 任务互相依赖，倾听其他部门的意见有利于彼此协商、决定并致力推行 。（3） 可以使参与者对做出的决定有认同感，有利于决策的执行。（4） 可以提供工作的内在奖励，使工作更有趣、更有意义。效果评价：实施的效果有时候不符合管理者的期望。比如：1、 管理有不实际的期望2、 缺乏高级主管的支持3、 无法或不愿以目标达成率作为奖励员工的依据参与管理让下属人员实际分享上级的决策权。实施参与管理不但可以发挥员工的专长，提高其对工作的兴趣，且可以促进管理者和员工沟通，有利于决策的执行。参与管理是促进团队建设的重要手段之一，尤其受到年轻一代和高学历员工的重视。参与管理的形式：1、 共同设定目标2、 集体解决问题3、 直接参与工作决策
