管理学读书笔记_2

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1、管理学读书笔记管理学读书笔记 序 言 第一节：人类的管理活动 一、人类活动的特点 1.目的性 2.依存性 3.知识性 二、管理的必要性 1.作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现 象，特别是资金、能源、原材料往往成为企业和社会经济 发展的桎梏。 2.作为发展中国家，科学技术落后是阻碍生产发展的 重要因素之一。 3.高度专业化的社会分工是现代国家和现代化企业建 立的基础。 4.实现社会发展和企业或任何社会组织发展的预期目 标，都需要靠全体成员长期的共同努力。 5.以计算机技术为基础，信息网络、互联网等在各行 各业中得到空前迅速的应用和普及。 三、管理的定义 (1)对管理定义，具有代表性的几

2、种观点。 法约尔：管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等 职能为要素组成的活动过程。 福莱特：管理就是通过其他 人来完成工作。包涵三层涵义： 1.管理必须涉及其他人； 2.管理是有目的的活动，管理的目的就是通过其他人 来完成工作； 3.管理的核心问题就是管理者要处理好与其他人的关 系，调动人的积极性，让他们来为你完成工作。 彼得.德鲁克：管理是实践的综合艺术，他认为无论是 经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。 赫伯特.西蒙：管理就是决策。他把决策分为四个阶段： 1.调查情况，分析形势，搜集信息，找出决策的理由； 2.制定可能的行动方案，以应对面临的形势； 3.在各种可能的行动方案

3、中进行抉择，确定比较满意 的方案，诸付实施； 4.了解、检查过去所抉择方案的执行情况，作出评价， 制定新的决策。 哈罗德.孔茨和海因茨.韦里克：管理就是设计并保持 一种良好环境，使人在群体里高效的完成既目标的过程。 定义需要展开为： 1.作为管理人员，需要完成计划、组织、人事、领导、 控制等管理职能； 2.管理适用于任何一个组织机构； 3.管理适用于各级组织管理人员； 4.所以管理人员都有一个共同的目标； 5.管理关系到生产率， 雷思.琼斯：管理是对资源进行计划、组织、领导和控 制以快速有效地达到组织目标的过程。资源包括人、机器 设备、原材料、信息、技术、资金等。 斯蒂芬.罗宾斯和玛丽.库尔特

4、：管理是通过协调其他 人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程。这一定 义强调： 1.管理是协调其他人的工作； 2.管理应当是有效率和有效果； 3.管理是实现组织目标的过程，这一过程包括各项管 理职能。 综合前人研究得出的完整精辟的定义： 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和 社会责任，运用管理职能进行协调的过程。这定义包含以 下内涵： 1.管理是人类有意识有目的的活动； 2.管理应当是有效的； 3.管理的本质是协调；一是协调组织内部有行与无形 资源之间的协调；二是组织与外部环境的协调； 4.协调是运用各种管理职能的过程 第二节:管理的职能与性质 一、管理的职能 1.决策 2组织

5、3.领导 4.控制 5.创新 二、管理的自然属性 管理也是社会劳动过程中的一种特殊职能。 管理也是生产力 三、管理的社会属性 与管理的社会属性有关的至少四点基本变化： 1.所有权和经营权发生了分离； 2.整个社会普遍出现中产阶级； 3.几乎所有国家都在使用宏观调控； 4.管理者需考虑消费者和社会生态环境的保护。 管理的社会属性:为了使人与人之间的关系以国家、集 体和个人的关系更加和谐。 第三节:管理者的角色与技能 一、管理者的角色 亨利.明茨伯格： 正式权力和地位： 1.人际角色：代表人 领导者 联络者 2.信息角色：监督者 传播者 发言人 3.决策角色：企业家 干扰应对者 资源分配者 谈判者

6、 二、管理者的技能 1.技术技能 2.人际技能 3.概念技能 三、21 世纪管理者面临的挑战 1.信息网络化 2.经济全球化 3.知识资源化 4.管理人本化 第四节:管理学的对象与方法 一、管理学的研究对象 二、管理学的研究方法 1.归纳法:通过对客观存在的一系列典型事物（或经验） 进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系、典型 规律入手，进而分析研究事物的典型特的因果关系，从中 找出事物变化发展的一般规律，这种从典型到一般的研究 方法也称为实证方法。 2.验证法 3.演绎法 第二章 第二篇：罗宾斯管理学读书笔记 4300 字 我有幸拜读罗宾斯大师的管理学电子 版走进大师的管理学世界，顿感

7、新鲜，闪光的睿智化 作盘盘美食，让人垂涎欲滴；食之久又感难咽，其博大精 深让人无法寻着恰好的支点来消化这盘盘美味大餐；关掉 word 文档，起身步走却是沉思于中而念念不忘如何解其意。 管理学及组织行为学大师斯蒂芬P罗宾斯所著的 管理学为全世界 300 多所大学、商学院广泛采用，是 为我国攻读 MBA 的学子们必修课，中国企业管理学习的经 典。在其开篇之际，罗宾斯这样写道：谨以此书献给濒临 灭绝的仍为理想奋斗着的人们。这样的话语多少有点悲壮， 又有着“危言耸听”的意味。随着我们跟同罗宾斯一起开 始管理寻路之旅，罗宾斯恰如一位长者，用很诚恳却又意 味深长的言语在帮助人们解惑之时，我们就会明白他为什

8、 么在开篇之际写下上面 这样的话了 头脑风暴从发问开始 在学习管理学时，我们就 是要开始一场“头脑风暴” ，而这“头 脑风暴”就是从发问开始的。罗宾斯 在书中每一章节都重复这样一句 话：管理的道德困境。在每章中都 有着这样那样的实际存在问题，从 “说假话是不对的吗”到“为谁节约 成本”等等。罗宾斯从现实发生的难 以解决的问题中直面“道德的困 境” ，试图让读者自己来思考这样的 问题，而他又从许多研究结果中给 出一些数据，表达一些观点，一直在坚持管理变革研 究的科学性。这与其他管理书中那些经验教条或长篇大论 管理道理不作实验研究的做法完全不同。罗宾斯的出书目 的很明显，他要交给读者的是一把开启管

9、理学的“钥匙” ， 他要读者自己成为这本书的正真主人，从中读一回体验一 回。所以我们也就很自然的与作者同心，一起为“管理的 道德困境”所出现的问题而不断地自我发问，从罗宾斯的 管理学观点中理解问题的症结所在，结合其所提的建议在 实际工作管理中开展头脑新思维风暴。 管理的变革 罗宾斯长期致力于管理的变革，为此而做了不懈的努 力，并获得不少成功。他说要将此书献给“濒临灭绝的仍 为理想奋斗着的人们” ，其实他自己就是这样的一位卓越先 行者。通过学习我们可清明：当企业面临着重组和大规模 裁员威胁的动态、不确定的环境，企业的组织文化没有能 力支持企业的前进使命如此困境之际，变革问题就在眼前。 罗宾斯认为

10、：在今天动态的“急流险滩”环境中，成功越 来越属于那些能灵活应变的企业。企业需要人们抛弃事情 一贯的传统做法，而发动一场激进的、根本的变革。按一 般程序讲，企业变革可从企业结构、技术、人员三方面下 手。结构变革立足于改革企业组织的复杂性、正规化、集 权化程度，职务再设计及其他结构因素。技术变革着力于 生产过程、所使用方法和设备的改变等。人员变革则关注 于企业文化和员工工作态度、期望、认知、行为等的改变。 从罗宾斯对管理变革的态度中可见，我们现实情况是非常 复杂的，许多因素在促使着变革，有些变革是不易为企业 决策层控制的，而变革又造成一种压力。在压力下工作着， 不管是管理者还是员工都有痛也有苦，

11、必须正视变革，提 前主动变革才是出路，这是管理的革命所在，也是吸引我 学习此书的一个最主要的目的吧。 创新型企业文化 罗宾斯一直在关注着企业文化性质最佳的选择。我们 应该认同企业变革的方向是打造创新型企业，这 是时代的变化要求。创新型企业由企业的创新型结构、 创新型文化、激发潜力型人力资源系统三大类主要因素来 促成。管理学者们认为，500 人以上的企业可具强企业文化， 也就是说 500 人以上企业如果创新型企业文化营造成功并 具强力的话，那么它将发挥文化规模效应。现在第一步就 是要先定创新型企业文化性质。关于这一点，罗宾斯提出 创新型企业的文化应具备如下特征：1、接受模棱两可。过 于强调目的性

12、和专一性会限制人的创造性。2、容忍不切实 际。企业不能抑制员工对管理问题作不切实际的、甚至是 愚蠢的回答。其实乍看起来似乎是不可行的，但往往可能 带来问题的创新性解决。3、外部控制少。企业将规则、条 例、政策这类的控制减少到最低限度。4、接受风险。企业 鼓励员工大胆试验，不用担心可能失败的后果。错误被看 作能提供学习的机会。5、容忍冲突。企业鼓励不同的意见。 个人或部门之间的一致和认同并不意味着能实现很高的经 营绩效。6、强调开放系统。企业时刻监控环境的变化并随 时快速反应。这些特征也就是罗宾斯式创新型企业文化 “标准” ，要促成这些难度很大。管理的核心就是处理各种 人际关系，这是学习罗宾斯管

13、理学要抓住的关键之处。 在实际企业管理中，部门工作团队最能体现和创造创新型 企业文化，反过来创新型企业正因为有着上述的特征才可 能通过相应的部门工作团队发挥出其巨大的动力作用。企 业文化的塑造从部门工作团队着手是一条很好的途径。这 是因为罗宾斯通过研究得出结果：结构松的团队因其社会 惰化效应，往往产生不了 1+12 的团队效率。部门工作团 队因其结构紧、责任明确、管理者权威大这样有利于团队 重塑。我们可通过建造一个基本结构：适当的培训，一套 易于理解并可用以评估员工总体绩效的测量系统，以及一 个起支持作用的人力资源系统。这样为部门工作团队提供 强力支持，以求创新部门工作团队重塑创新型企业文化。

14、 罗宾斯也赞成这样做，他并指出管理者在部门工作团队中 建立信任的重要性，为此特地给出了构建信任的六条忠诚 建议： 1、沟通：向团队成员和其他下属解释有关决策和措施 等，使他们知晓；能够及时提供反馈；坦率地承认自己的 缺点和不足。 2、支持下属：对团队成员和蔼可亲，平易近人，鼓励 和支持他们的意见与建议。 3、尊重下属：真正授权给团队成员，认真倾听他们的 想法。 4、公正无偏：恪守信用，在绩效评估时能做到客观、 公正，应予以表扬的尽量表扬。 5、易于预测：处理日常事务应有一贯性，明确承诺并 能及时兑现。 6、展示能力：通过展示自己的工作技术、办事能力和 良好的职业意识，培养下属对自的钦佩与尊敬。

15、 目标管理 关于目标管理（简称 MBO） ，这是我们正在用的管理手 段，并且已产生了明显的绩效。管理的目的是追求效率与 效果的统一。目标管理也就要求以效少的代价将目标正解 地完成。这要真正做好难度也够大的吧。目标管理要把握 两个关键：1、目标的困难程度。如何根据企业本身情况制 定恰好的目标更好地适应员工潜能的发挥。有一个被忽略 的事实：工作目标本身就对员工起激励作用。罗宾斯的研 究表明：人处于完全投入状态时并不十分愉悦，这是一个 极需全神贯注的阶段，具有挑战性、高要求的目标任务导 向人的努力。当这一阶段结束时，他就会对这种状态充满 欣慰之情，并获得放大的满足感，而这种情况偏偏发生在 工作之中，

16、不在于我们的平时生活娱乐中。2、高层管理的 承诺和参与程度。罗宾斯通过研究发现：当高层管理对 MBO 高度负责，并且亲身参与 MBO 的实施过程，生产率的平均 改进幅度达到 56%；而对应高层管理低水平的承诺和参与， 生产率的平均改进幅度仅为 6%.目标管理强调了具体绩效目 标，对执行过程的程度没有更深入的涉及。罗宾斯也认识 到了这一点，所以他又指出：MBO 将目标作为一种激励因素， 让员 工确切了解企业对他们的期望，使他们参与自身目标 的设定过程，将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他 们，以及根据实现目标的分步情况对他们进行分时奖励。 这些因素增强了 MBO 的激励作用，在纠正着不重过程的偏 向，也为 KPI 的管理提供了源泉。 费用预算 罗宾斯主张放松对预算的严格控制。他给我们描述了 许多存在的管理问题。这些问题集中表现在：预算的着手 点不广，没有活力，阻碍部门间的合作以及鼓励做表面文 章的短期行为等。许多重要的活动并不能用预算来表示， 因为其内容的质量是动态的没有办法来量化的。预算却偏 偏设定每一件重要的事情都能够定量化并转化为一定的金 额。许多