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1、如何做好综合性集团的 母子公司管理与控制,上海华彩咨询 白万纲,如何做好综合性集团的 母子公司管理与控制,什么是母子公司管控,母子公司发展路径,母公司,资本运作,自我积累,业务扩张,空间扩张,横向一体化 纵向一体化 相关多元化 无关多元化,控股 收购 兼并 参股,开拓地区市场 开拓国内市场 开拓国际市场,通过自我积累组建新的子公司,母子公司管控体系框架,母公司,子公司,子公司,母子公司管控难题来源！,跨行业 跨地域 跨管理模式组织能力缺位 资源摊薄,母子公司管控的几个重大问题,1，为什么要搞母子公司管理？ 2，母公司的价值何在？ 3，母子公司的战略如何管控？ 4，母子公司之间的管控如何进行？
2、5，组织架构和职能如何设计？ 6，人力资源如何管理？ 7，答疑与讨论!,母子公司管控的几个重大问题,1，为什么要搞母子公司管理？ 2，母公司的价值何在？ 3，母子公司的战略如何管控？ 4，母子公司之间的管控如何进行？ 5，组织架构和职能如何设计？ 6，人力资源如何管理？ 7，答疑与讨论!,案例,红桃K的难题！,总部面临的很多实际问题：,资源分散，集而不团，团而不强； 子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻不下去； 总部沦为财务中心，总部的战略设计不能实现； 子公司的信息不对称，使得我们的管理成为骚扰,我们缺乏一套固化的制度！,子公司面临的很多实际问题,决策受牵制，感觉管理上放不开； 集团的
3、资源没法共享； 没法让总部了解我们的意图，对我们的发展进行资源倾斜； 感觉总部更重视新增长点，对业绩背后的努力考察不够。,信息黑洞和委托意识！,大量的研究认为多元化策略是发展中国家的一种成功选择,开放型发达经济体（欧、美）,中等成熟经济体（韩国）,新兴市场,发展中国家 （中国、东盟、印度等）,以发达的股权市场为中心，通过信息披露原则和公司控制权来监督 银行体系发达 私人投资基金发达,股权市场较为发达 以银行为中心，通过相互投资和互任董事来监督,欠发达、流动性差的股权市场和 低效率的国有化银行 政府官员监管不力 缺乏私人风险投资体系,资本市场,有许多商学院和咨询公司提供人才，技能认证加强了流动性
4、 发达的经理人市场,商学院比较少，公司实施内部培训，公司有特定的人才培训计划 较为成熟的经理人市场,商学院少，缺乏培训 管理人才稀缺 经理人市场不发达,劳动力市场,产品责任法的可靠执行 信息的有效传播 许多积极的消费者,产品责任法的可靠执行 信息的有效传播 有一些积极的消费者,产品责任法的执行有限 信息传播欠畅通 积极的消费者不多,产品市场,政府干预少 腐败现象相对少,政府干预程度中等 腐败现象相对少,政府干预程度严重 腐败现象十分普遍,政府监管,可预测 执行成本低,可预测 执行成本低,不可预测 执行成本高,合同执行情况,多元化集团劣势颇多 专一化企业占有优势,多元化集团具备一定优势,多元化集
5、团具备诸多优势 专一化企业影响力较小,结果,体制范畴,那么,我们管控多元化的手段是什么?,外部资源,内部吸引力,机遇,头口水,政策空间,资金,人才,特殊关系等等,高速发展意味着机遇放大,高速使头口水迅速变现,高速使得特殊事项发生,类似研究证明,发展中地区，速度是占有更多稀缺资源的关键,那么,我们管控高速成长的手段是什么?,时代提出的难题,如何稳健，安全，又不浪费机遇的前进？如何进行产业组合？如何管理产业组合？如何进行资源积累与转移？如何远程管理？如何协同关系企业？如何强化绩效？,研讨（二十分钟）,1，星星集团的母子公司管控有哪些优势和资源？ 2，星星集团的母子公司管控有哪些问题？,分组讨论原则
6、,1，杂花 2，各设组长，记录，发表人员一名 3，座成岛屿状讨论 4，必须保证大家都发言 5，要敢讲，讲透，争取讲出成果来,母子公司管控的几个重大问题,1，为什么要搞母子公司管理？ 2，母公司的价值何在？ 3，母子公司的战略如何管控？ 4，母子公司之间的管控如何进行？ 5，组织架构和职能如何设计？ 6，人力资源如何管理？ 7，答疑与讨论!,案例,华润的发展之道-,华润管理启示,集团总部在 “集团多元化、利润中心专业化”的整体战略指导下，对这些利润中心的管理主要体现在六个方面： 公司的发展战略 利润中心一把手及班子成员的组成 资金政策和财务报表政策 对利润中心的评价、预算 利润中心之间的整体协调
7、 企业统一形象,利润中心管理体系措施（1）以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，首先将集团所有业务与资产按行业划分为多个利润中心及利润点，逐一编制号码，并通过确定发展战略引导业务整合；（2）在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全面预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制；（3）在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据；（4）对利润中心全面预算及战略执行情况进行审计，监测管理信息的真实性和战略的执行力；（5）根据利润中心不同的行
8、业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价结果确定利润中心奖惩；（6）最后结合战略性的业绩评价结果，同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年度考核，并与其薪酬与任免挂钩，以考核促进战略执行。,母子公司管控的价值,1,能放能收2,有一套模式和套路来复制自我3,是把运营水平提升到战略管控的高度,母公司存在的价值四种影响的发生,单独影响子公司发展整合子公司之间的协同母公司中心职能的发挥与服务母公司整体发展的影响,母子公司管控的富余价值是哪来的？,协同效应的产生共享知识与技术协调战略共享有形与无形资源推动内部交易集中谈判能力联合创建新业务,AA集团既定功能的发挥状
9、况,低,高,发挥程度,服务功能,协调功能,监控功能,决策功能,投资功能,重要性程度,低,高,具体功能,对集团现有子公司或新设子公司进行投资 对集团内部业务或资产实施重组 对集团外部资产实施购并与重组,集团管理模式与集团公司管理体系、机构设置决策 项目投资决策，集团财务预算、融资利润分配决策 由集团决定的人事任免的决策 集团统一采用的制度的决策,对子公司的生产经营状况的评估与监控 对由集团公司决定、推荐的各类管理人员工作业绩的考评与监控,对集团公司与子公司相关事项的协调 子公司与子公司相关事项的协调,各子公司具有共同需要事项的服务 由集团公司集中提供时，具有规模效应事项的服务,中,母子公司管控的
10、战略目标是整体价值的最大化 和战略发展的协同性和可持续性,整体价值的最大化 可持续性发展 战略协同性 规模经济效应 优化资本结构 资源配置效应 财务协同效应 品牌效应 技术创新能力 市场扩张能力,母子公司管理的“金字塔”原理,母子公司管控的几个重大问题,1，为什么要搞母子公司管理？ 2，母公司的价值何在？ 3，母子公司的战略如何管控？ 4，母子公司之间的管控如何进行？ 5，组织架构和职能如何设计？ 6，人力资源如何管理？ 7，答疑与讨论!,案例,联想分为联想集团和神州数码以后,公司产业性质组合策略-解决多元化问题,风险投资性产业,准战略性产业,战略 性产业,财务性产业,集团整体战略框架的制定应
11、该先于各子公司（业务单元）的业务计划，并且是业务计划制定的前提和基础,集团目前的业务范围是什么？未来五年希望的业务范围是什么？五年内要培育的新业务是什么？ 各业务单元业务范围的发展空间？,集团重点发展哪些业务单元？维持哪些业务单元？剥离哪些业务单元？ 集团希望未来五年后其业务组合及其结构比例是怎样的？,集团对各业务单元的期望是什 么？是利润要求还是成长要求？ 各业务单元未来五年合理的战略目标是什么？,各业务单元之间是否存在业务联系？如何通过集团政策,集团的业务范围以及各业务单元的业务范围,各业务单元的定位以及资源配置重点,各业务单元的经营方针以及战略目标,各业务单元之间的联系与协调,明确集团愿
12、景以及整体战略目标,来协调业务联系，同时又不丢失各业务单元的灵活性和竞争力？ 哪些辅助职能可以在各业务单元之间进行共享？,未来五年集团应该是什么样子？其规模、远景是怎样的？ 集团未来五年的战略目标是什么？,集团整体战略框架的基本内容,管理模式,组织架构,管理流程,角色和职责,绩效管理,能,场,势,气,术,道,技,谋势,借势,造势,逆势,转势,导势,文化,组织智商,制度,人力资源,局,产业八大原理,1，生态链生存原理（互赖，链主） 2，产业板块原理（成熟度，震荡） 3，深蓄水池原理（财富再分配） 4，产业转移原理 5，缝隙原理 6，产业利润漂流原理终端优势 7，集群与破坏原理 8，规模效应的后发
13、优势,和记黄埔七个产业之间的互补,94年,95年,96年,99年,2001年,2002年,2003,2004年,能源业务,电讯业务,财务与投资,物业发展与控股,整体表现,零售及其他产业,港口业务,基建业务,中信泰富的产业投资周期,94年,95年,96年,99年,2001年,2002年,2003,2004年,住宅业务,基建业务,电讯业务,研讨（二十分钟）,如何提升我们的决策质量？ 如何提升我们的执行力？,母子公司管控的几个重大问题,1，为什么要搞母子公司管理？ 2，母公司的价值何在？ 3，母子公司的战略如何管控？ 4，母子公司之间的管控如何进行？ 5，组织架构和职能如何设计？ 6，人力资源如何管
14、理？ 7，答疑与讨论!,案例,德隆的管控能力,不同的管理模式有着不同的结构和目标,不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量,控股类型,财务导向 (财务控股),战略导向 (战略管理控股),操作导向 (操作管理控股),服 务,中 央 部 门,类型,目标,战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍,所有企业战略和操作效果最大化 操作控制、功能和业务领域优化 市场份额增长,管控模式对管理范围和深度的影响,集团总部的角色,财务型,BU,BU,BU,审查战略规划提供每项业务所需总资金 监控整体财务业绩参与控股公司总裁的招聘,战略规划,投资计划,财务预算计划,人力资源管理,战略型,B
15、U,BU,BU,审查和批准战略规划审查和审批主要项目，分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩负责对各子公司的总经理及职能部门经理进行业绩考核和晋升,操作型,BU,BU,BU,直接参与战略规划的制定推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落实融资确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩负责对子公司及职能部门中层以上干部进行业绩考核和晋升,对子公司日常经营运作的介入,强,弱,母子公司管控,财务管控,战略管控,人力资源管控,母子公司管控操作模型11442模型,集团管控,一个墙，一个网,四条线,四个组织 两个管理,董事会治理,专业委员会,责任中心,董事会价值创造 组合协同，创造，优化，远见,玻璃墙,风险网,管理模式接轨,信息通畅,权限决策，汇报，报备,风险显形化,风险管控机制,公司内外部治理线,职能线,总裁议事规则线,监控线,四个组织,两个管理,管理中心,推模小组,共享资源管理,预警管理,审计与稽核小组,职能派驻,AA集团母子公司管控模式全景图,集团董事会,集团总裁,业务职能管理系统,集团总裁议事规则,战略投资中心,财务管理中心,人力资源中心,审计中心,集团办公室,营销管理中心,产品研发中心,光学子公司,科技子公司,仪器子公司,子公司高管、委派人员季度述职,定期或不定期到子公司调研,
